Читать книгу Управление командой - Harvard Business Review (HBR) - Страница 8

В сыром виде данные мало что значат для команд, где они были получены. Так, показатель энергии, равный 0,5, может быть понятен для человека, но описание взаимодействий внутри команды, основанное на статистическом выходе, едва ли окажется удобным. Тем не менее с помощью формул, которые мы разработали, чтобы обсчитать энергию, контактирование и поиск, нам удалось создать схемы того, как команда действует в этих направлениях. Такая визуализация четко передает информацию и легко воспринимается. Схемы выявляют слабости, о которых сама команда может и не знать. Они определяют невовлеченных членов с низкой энергией, которые даже на схеме выглядят так, как будто их игнорируют (например, см. врезку «Схематическое изображение работы в команде»).

Определив таких людей, мы более тщательно рассматриваем информацию с их личных электронных карт. Нам интересно, не пытаются ли они внести свой вклад, в то время как их игнорируют или прерывают? Не перебивают ли они сами других и не отказываются ли слушать, так что коллеги теряют желание спрашивать их мнение? Не общаются ли они только с кем-то одним? Встречаются ли они с другими людьми на собраниях или имеют склонность отгораживаться от группы физически? Достаточно ли громко они говорят? Может оказаться, что руководитель группы слишком давит на других или единолично говорит на собраниях – в этом случае ему нужно поощрять подчиненных более активно участвовать в работе. Схемы, показывающие энергию и контактирование в группе, помогут выявить такие проблемы. А если мы знаем о существовании конкретных затруднений, мы можем начать их исправлять.

Схематическое изображение работы в команде

Руководство одного пражского банка, озабоченное неодинаковыми трудовыми показателями своих подразделений, на шесть недель снабдило электронными датчиками свои команды, работающие с клиентами. Первые две схемы внизу показывают информацию, собранную с одной команды из девяти человек в разные дни, а третья отображает данные, полученные при взаимодействии руководства с командами.

Глядя на эти цифры, мы обнаружили отличие между командами в подразделениях банка «советской эпохи» и командами в современных отделениях. Интересно, что в «советских» коллективах, где плохое взаимодействие внутри было правилом, показатели взаимодействия, направленного вовне, получились выше. Это заставляет предположить, что люди отчаянно искали отклика на свои проблемы. Команды в современных отделениях демонстрировали высокую энергию и меньшую необходимость во внешнем поиске. Рассмотрев первоначальные данные, руководство банка ознакомило с этими схемами все команды и реорганизовало сотрудников так, чтобы в каждой группе были люди и из новых, и из старых подразделений. Согласно информации, полученной от банка, эти меры помогли улучшить рабочую культуру всех команд.

Энергия

Описывает, какой вклад члены команды вносят в нее как в совокупность

Очевидно, что эти данные были получены у команды в подразделении, которое плохо обслуживает клиентов. Мы можем видеть, что члены команды А, С и Е дают больше неформальной энергии, чем вся остальная команда. А, В и С много делают для команды, в то время как остальные не оказывают никакого содействия. Показанная здесь схема часто соответствует иерархически упорядоченной команде, где командир (С) отдает приказы, тогда как лейтенанты (А и В) поддерживают его. Эти трое представляют собой «команду внутри команды», и, по-видимому, остальные ощущают, что не принимают в совместной работе никакого участия. Когда лидеры видят, насколько они доминируют, то сами часто оказываются потрясены, смущены и немедленно пытаются изменить сложившуюся схему взаимоотношений. Если такую диаграмму увидит вся команда, то, возможно, менее энергичным ее членам будет легче рассказать о том, что они чувствуют неправильность в работе группы, потому что данные вполне объективны и побуждают к дискуссии, а не к нападкам или жалобам.

Контактирование

Описывает, как члены команды взаимодействуют друг с другом

Схема показывает, что все контактирование команды прочно завязано на тех же самых трех людях (А, В и С). G пытается достучаться до тех, кто принимает решения, но «команда внутри команды» находится там, где высокое контактирование. Возможно, А, В и С занимают более высокий уровень или просто более общительны, но это не имеет значения. Схема указывает на более низкие показатели, потому что команда не получает новых идей или информации от большинства своих членов. Лидеры могут использовать эту диаграмму, чтобы задействовать «невидимых» членов команды (то есть задаться вопросами: «Как сильнее вовлечь их в общую работу? И подходят ли они, чтобы участвовать в этом проекте?») и чтобы сыграть роль харизматического связующего звена: собрать вместе людей, чтобы они поговорили друг с другом, помочь отверженным членам группы поделиться мыслями с остальными.

Поиск

Описывает, как команды взаимодействуют друг с другом

Схема показывает, что руководство активно занимается поиском. Его внутренняя командная энергия относительно невелика, но это нормально. Энергия и контактирование не могут быть высокими при активном поиске, потому что, когда занимаешься поисковой деятельностью, остается меньше времени для контактирования внутри своей команды. Тем не менее в высокофункциональной организации должно быть больше поиска во всех группах – тогда бы мы наблюдали соединение между, скажем, командами 3 и 4 или командами 5 и 9. Длительное наблюдение продемонстрировало бы, изменяются ли показатели внутреннего взаимодействия команд (изображены на рисунке окружностями) и поискового контакта с другими командами (изображены дугами). Если бы колебаний не обнаружилось, это, вероятно, означало бы, что для обеспечения более правильного поиска необходимо переформировать подразделения организации.

Схемы являются собственностью компании Sociometric Solutions.

Схематическое изображение взаимодействия с течением времени

Приведенные ниже схемы показывают образцы взаимодействия в отделе маркетинга одного немецкого банка. Наблюдения проводились непосредственно перед запуском нового крупного продукта и сразу же после него. В отделе было по одной команде каждого вида: обслуживание клиентов, продажи, поддержка, разработка и руководство. Все группы состояли из четырех человек. Помимо сбора данных по персональному взаимодействию с помощью социометрических карт, мы проанализировали электронную почту, чтобы определить соотношение между высокоценным личным общением и перепиской, имеющей более низкую ценность.

В проекте мы не обеспечивали повторяющуюся обратную связь, но, если бы делали это, то к концу первой недели отметили бы три негативные, но вполне поправимые тенденции: практически невидимая команда обслуживания клиентов, чрезмерное использование электронной почты во всем отделе и неровное взаимодействие между группами. Если бы эти проблемы были решены, трудности с новым продуктом, возможно, всплыли бы на поверхность гораздо раньше и, вполне вероятно, реакция на них оказалась бы адекватнее.

Схемы поиска отражают принципы взаимодействия внутри организаций. К примеру, они могут показывать, поддерживает ли руководство отдела связь со всеми группами подчиненных. Долговременное наблюдение за контактированием и поиском команд покажет, способны ли они эффективно переключаться между этими двумя видами деятельности. Диаграммы можно сделать более детальными, например выделить разные виды взаимодействия между членами команды, чтобы узнать, не следуют ли они непродуктивным схемам общения, скажем, не обмениваются ли электронными письмами, тогда как им лучше чаще контактировать лично. (Пример подобной таблицы см. на врезке «Схематическое изображение взаимодействия с течением времени».)