Читать книгу Управление командой - Harvard Business Review (HBR) - Страница 9

Имея в своем распоряжении схемы, мы можем помочь командам улучшить показатели за счет повторяющейся визуальной обратной связи.

Хороший пример этого – работа, которую мы проделали с мультикультурной командой, состоящей из японцев и американцев (визуальное представление информации особенно эффективно в случае с географически удаленными и мультикультурными группами, которые при общении сталкиваются со специфическими проблемами). В тот раз схемы (см. врезку «Схематическое изображение мер по улучшению взаимодействия») показали, что коммуникация слишком неровная. Мы выяснили, что японцы изначально не хотели высказываться, из-за чего команда обладала низкой энергией и часть сотрудников не была вовлечена в работу.

В течение недели мы каждый день выдавали членам команды схематические изображения их дневной работы с небольшой расшифровкой того, что мы видели (не забывайте, что мы понятия не имели, в чем суть их работы, мы наблюдали только, как они взаимодействуют). Также мы сказали им, что при оптимальной схеме все члены команды вовлечены в работу на равных и общее сотрудничество в целом выше. К дню 7 схемы показали, что энергия и контактирование команды значительно улучшились, особенно у двух японцев, один из которых стал движущей силой для своих коллег.

Схематическое изображение мер по улучшению взаимодействия

Наши данные показывают, что географически удаленным командам и группам, члены которых говорят на разных языках, часто приходится прилагать много усилий, чтобы хорошо работать вместе. Средства электронной коммуникации, используемые, когда сотрудники разнесены в пространстве, не дают такой энергии и контактирования, как личное общение. Культурные различия также оказывают негативное влияние. Здесь может помочь визуальная обратная связь, демонстрирующая схемы коммуникации.

В течение недели мы собирали данные у команды японцев и американцев, которые вместе создавали новый дизайн в Японии. Каждый день людям показывали схемы их взаимодействия и давали простые указания насчет того, как можно улучшить общение (активное, но в то же время равное участие).

День 1

Два японца (на рисунке внизу и внизу слева) не участвуют в работе группы, а «команда внутри команды», кажется, сформировалась вокруг члена, изображенного справа вверху.

День 7

Команда добилась значительных улучшений. Теперь не только японцы вносят большой вклад в энергию и контактирование (тот, что изображен внизу, стал много контактировать, его энергия теперь высока), но некоторые из тех, кто был лидером в день 1 (например, тот, что в правом верхнем углу), лучше распределяют свою энергию.

Мысль о том, что наглядная обратная связь помогает людям быстро улучшить коммуникацию, не должно удивлять никого из тех, кто когда-либо анализировал записанный на видео удар в гольфе или свое выступление. Теперь у нас есть визуальные инструменты, чтобы таким же образом улучшить командную работу с помощью объективного анализа.

Схематическое изображение коммуникации в сопоставлении с показателями производительности

Визуализацию можно использовать для того, чтобы сравнить энергию и контактирование с общепринятыми показателями производительности. Схема ниже сопоставляет уровни энергии и контактирования нескольких команд в колл-центре банка, в качестве показателя эффективности работы используется среднее время обслуживания.

Ожидаемая эффективность команды основана на статистическом анализе фактических показателей СВО команды в течение шести недель. Синим цветом изображена высокая эффективность, красным – низкая. Как показывает схема, наиболее эффективны команды с высоким уровнем энергии и контактирования. Но также она указывает на то, что команды с низкой энергией и контактированием могут превзойти несбалансированные команды с высокой энергией и низким контактированием или с низкой энергией и высоким контактированием. Например, группы, обозначенные точками А и В, одинаково эффективны, но имеют разное соотношение энергии и контактирования.

Руководитель хотел повышать энергию и контактирование синхронно. Мы предложили проводить для команд колл-центра общие кофе-брейки. Это повысило количество взаимодействий, особенно неофициальных, и у команд вырос уровень энергии. Также, поскольку все члены команды теперь уходили на перерыв одновременно и взаимодействия были равномерно распределены, улучшилось и контактирование. Когда мы позже сделали схемы энергии и контактирования в сопоставлении с СВО, результаты оказались предсказуемы: эффективность работы центра возросла в среднем на 8 %, а для групп, имевших ранее самые плохие показатели, – даже на 20 %.