Читать книгу Handbuch Qualitätsmanagement im Krankenhaus - Heidemarie Haeske-Seeberg - Страница 29

Ausgehend von den beschriebenen Rahmenbedingungen im Gesundheitswesen, den resultierenden Entwicklungstrends und Herausforderungen wird auf der Seite der Leistungsanbieter durch verschiedene Strategien versucht, diesen zu begegnen. Als wichtigste haben sich folgende Strategien erwiesen:

1. Outsourcing

2. Differenzierung der Angebote

3. Dezentralisierung

4. Ausrichtung der Produktion auf Kundenorientierung

Für alle diese Strategien gab es zunächst bevorzugte Betätigungsfelder. Mit zunehmendem Druck werden sie immer breiter und vielfältiger eingesetzt.

1. Outsourcing:

Insbesondere mit der Ausführung von Stütz- und Halteprozessen, wie Reinigung oder Catering, werden bereits seit einigen Jahren von Krankenhäusern zunehmend externe Dienstleister beauftragt. Es erfolgt eine Konzentration auf die Schlüsselprozesse und Kernkompetenzen. In jüngster Zeit gibt es jedoch auch einen Trend zu Outsourcing von Funktionsbereichen bzw. nicht bettenführenden Abteilungen mit zentralen Dienstleistungen, wie z. B. im radiologischen oder anästhesiologischen Bereich oder für Pathologie-Leistungen.

2. Differenzierung der Angebote:

Neben den klassischen Angeboten ambulanter und stationärer Behandlung entstanden bzw. entstehen eine große Anzahl von Zwischenformen, wie ambulantes Operieren, kurzstationäre Versorgung, tagesklinische Angebote. Diese sind Ausdruck der Differenzierung des Angebotes. Auch die klare Trennung zwischen Akutbehandlung und Rehabilitation wird in letzter Zeit durch Frührehabilitation oder ambulante Rehabilitation aufgeweicht.

3. Dezentralisierung:

Immer mehr Krankenhäuser gehen dazu über, ihre Abteilungen als Profitcenter oder Costcenter zu führen. Es erfolgt eine Dezentralisierung der Entscheidungsstrukturen und eine Erhöhung der Transparenz über Prozesse und Ergebnisse. Während zunächst versucht wurde, Bereiche zu dezentralisieren, denen keine Schlüsselfunktion zukam (Aus-, Fort- und Weiterbildung, Blutbank), gehen immer mehr Krankenhäuser dazu über, auch Krankenstationen oder den OP-Bereich als Profitcenter zu führen.

4. Ausrichtung der Produktion auf Kundenorientierung (Umfassendes Qualitätsmanagement):

Während wir in Deutschland noch Anfang der 1990er Jahre eine zaghafte Entwicklung in diesem Bereich beobachten konnten, ist zwischenzeitlich eine breite, fundierte Auseinandersetzung mit Umfassendem Qualitätsmanagement mit der Folge einer gewachsenen Akzeptanz der Adaptationsfähigkeit von Umfassendem Qualitätsmanagement im Gesundheitsbereich zu beobachten. Durch mehrere Ausschreibungen von Förderprojekten des Bundesministeriums für Gesundheit in den 1990er Jahren wurde das gewachsene Interesse der Krankenhäuser deutlich. Nahezu ein Drittel der deutschen Krankenhäuser bewarben sich um die im Jahre 1997 ausgeschriebenen Fördermittel des Bundesministeriums für Gesundheit für die durch eine wissenschaftliche Evaluation begleitete Einführung von Qualitätsmanagement in ihrer Einrichtung in Verbundstrukturen. Eine steigende Anzahl von Krankenhäusern hat sich ganz oder in Teilbereichen einer Zertifizierung nach den DIN-Normen unterzogen. Die Zertifizierung nach dem speziell für deutsche Krankenhäuser geschaffenen KTQ-Modell wurde von einer in Spitzenzeiten bis auf ca. 700 deutschen Krankenhäusern ansteigenden Zahl von zertifizierten Krankenhäusern absolviert. Das KTQ-Modell hat jedoch inzwischen an Bedeutung verloren, es wurde in seiner Relevanz durch Zertifizierungen auf der Basis der DIN EN ISO 9001 abgelöst.