Читать книгу Прочность вашего бизнеса - Игорь Клипиницер - Страница 8

Возьмем марлю. Ее легко разорвать или сделать в ней дырку. Почему? Нитки слабые, расположены редко. В детстве с помощью марли мы ловили в речке маленьких рыбок. Прочности и частоты ниток хватало.

Другой пример. Картофельное поле. Нужно успеть до дождей убрать урожай. Бригадиру дают только десятерых шестиклассников. Это похоже на ловлю щуки с помощью марли. «Нитки» слабые и редкие.

Инструмент рыбака (сеть) изготавливается из прочных ниток.

Инструмент бригадира – крепкие люди в достаточном количестве.

Как создать крепкую ткань? Нужно взять крепкие нитки. Или скрутить между собой слабые. Скрученные нитки можно еще пропитать.

А как сделать крепкими людей? Спорт, физическая работа. Так что шестиклассники-спортсмены выдержат уборку картошки.

Если нужна очень крепкая ткань (джинсà или парусина), то подход тот же: крепкие нитки, расположенные плотно.

Теперь бригадиру поручили построить коровник. За месяц. Что ж, чтобы успеть, нужны крепкие люди в достаточном количестве (прочность ниток и их плотность). К тому же правильно пропитанные (обученные).

Усложним задачу. Нужно защитить поле от кроликов. Для этого подойдет металлическая сетка (очень крепкие «нитки»).

Еще усложним: сетку рвет злоумышленник, и кролики все же проникают. Здесь возможны два варианта. Вместо сетки что-то более прочное. Или изловить злоумышленника.

Ладно. А каково идеальное и к тому же универсальное решение? Ну, например, ограда из материала, который может в нужных местах становиться нежным и едва видимым, в других – твердым и прочным, а в третьих – эластичным и упругим.

Вот! Подошли к постановке задачи. Идеальная жизненная ткань состоит из физически крепких квалифицированных людей в количестве, достаточном для выполнения работы и реагирования на вызовы окружения. И желающих сотрудничать.

А с какой тканью мы сталкиваемся фактически? В бизнесе и во власти. В лучшем случае руководитель имеет достаточное количество дисциплинированных и квалифицированных исполнителей (много ниток хорошего качества). А на вызовы окружения реагирует с помощью высокооплачиваемых преданных спецов. И некоторые талантливые руководители действительно создают такую ткань.

Круче такой ткани – вариант так называемой «полноценной» ткани. Что это за ткань? Чтобы объяснить, повторюсь.

Вот алгоритм превращения плохо работающей команды в надежную:

1. Людям дается созидательная цель (миссия).

2. Подбираются высшие руководители, преданные этой цели (миссии), буквально живущие ею.

3. Остальные сотрудники постепенно превращаются в лояльных, то есть в стремящихся увеличивать свой вклад в общее дело.

Я нашел название для такой команды – «полноценная группа» (ПГ).

Конечно, главное здесь – созидательная цель: чтобы появилось и продолжало существовать то, чего не было раньше. Ключевое здесь – продолжение существования. Например, чтобы дороги и дома долго оставались «как новенькие». Мало просто создать. Созданное должно продолжать существовать. А для этого количество друзей созданного должно быть больше количества врагов. Или друзья должны быть сильнее, чем враги. Когда бизнесмен думает только о своей выгоде, он рискует (появляются недоброжелатели или даже враги). Так что и он, и его создание окажутся в большей безопасности, если он учтет интересы других людей: клиентов, сотрудников, партнеров, поставщиков.

Задумался: как же отличить ПГ от обычной группы? Сообразил: допустим, вы зашли в продуктовый магазин и вас заботливо обслужили. Если такую заботу проявили и продавец, и кассир, и охранник, то вы спрашиваете себя: не ПГ ли это? Спросите у них, какая у них цель (миссия). Неважно, насколько точно они ее вспомнят. Главное вот в чем: если их лица оживятся, значит, в порядке третий признак – сотрудники болеют за общее дело. Это почти всегда свидетельствует о наличии первых двух признаков (имеется созидательная цель и высшие руководители буквально живут этой целью).

ПГ – это не что-то идеальное. Однажды я имел дело с эмчеэсовцами. Отзывчивые, энергичные, профессиональные ребята. Им явно нравилось то, что они делали. Знаменитые «Эппл», «Макдоналдс», «ИКЕА» – тоже ПГ. Мало кому известные ПГ: продуктовый магазин рядом с моим домом; школа в лесу, в которой учились мои дети; небольшая компания по обслуживанию компрессоров, с владельцем которой я дружу. Каждая из них напряженно работает над реализацией созидательной цели (миссии).

Спросил себя: «А бывает что-то круче, чем ПГ?» И ответил: «Бывает. Это ткань типа „братство“». «Братство» – тоже ПГ, только цель ОЧЕНЬ созидательна. То есть полезна огромному числу людей. Такой цели преданны не только высшие руководители, но и большинство сотрудников.

«Перебор с воображением?» – спросите вы. Возможно. Но в век катастроф по-другому не выжить. Эмчеэсовцы не прогоняют добровольцев (волонтеров). А они нередко организованы по принципу братства.

Однажды я прокатился на автомобиле, который по хорошей дороге ехал как лимузин (плавно, расслабленно), а на кочках походил на внедорожник. Вот такой должна быть ткань семьи, фирмы, города, страны. И во всемирном масштабе. Островки такой ткани – ПГ.

Почему этих островков мало? Вроде выгодно: и в плане денег, и в плане нервов. Помните фразу из «Кавказской пленницы»: «Плохо мы еще воспитываем нашу молодежь»? Плохо мы еще воспитываем владельцев компаний.

Не поверите, чаще всего бывает так, что владелец оказывается самым настоящим «захребетником» в собственной компании. «Захребетник» – это тот, кто сидит на чужой шее, а в данном случае – на шее своих же сотрудников.

У сотрудников есть обязанности, и они их выполняют: кто-то полностью, кто-то частично. А на сколько процентов выполняет свои обязанности среднестатистический владелец компании? И вообще, каковы его главные обязанности?

Владелец сформулировал миссию компании. Это его обязанность «ноль». Тогда первая обязанность – сделать так, чтобы сотрудники понимали, как должен выглядеть продукт или услуга. Чтобы знать, что именно должно быть предоставлено клиентам. Для этого у машиностроителей есть чертежи. А у продавцов? Парикмахеров? Экскурсоводов? Нужны описания, картинки, фотографии.

Вторая обязанность – дать сотрудникам представление о том, как производится товар или предоставляется услуга. Другими словами, дать технологию.

Третья обязанность – дать способы разрешения различных управленческих ситуаций. Как рассчитать зарплату, когда начало и конец рабочего дня – это обычно известно. А вот что сотруднику делать, когда его показатели растут? Как поддержать рост? Большая тайна. Или как действовать отделу продаж, если производство не справляется? Продолжать привлекать клиентов, а производство пусть выкручивается? Или уменьшить продажу? В общем, тысячи ситуаций, способы разрешения которых должны быть прописаны в виде регламентов, правил, образцов действий.

У владельца есть и другие обязанности. Но и этих достаточно, чтобы понять, что их невыполнение превращает владельца в тормоз.

Представим, что владелец решил погасить этот свой «долг». Тут ему и понадобится ПГ. Чтобы сотрудники и руководители не только перестали «грузить» его текущими делами, но и, наоборот, «ходили на цыпочках», создавая владельцу условия для того, чтобы он выполнил свои обязанности: описал продукт (услугу), технологию и то, как управлять. Или чтобы привлек к этому профессионалов. Или чтобы закупил нужные описания на стороне.

Кстати, именно по причине невыполнения владельцем своих обязанностей появляются «незаменимые» сотрудники. Они хозяева положения, поскольку знают, как делать то, что нигде не описано.

Ну, хорошо. Вы решили превратить свою команду в ПГ. С чего начать?

С миссии бизнеса. Чем она созидательнее, чем больше ориентирована на клиентов, тем лучших руководителей и сотрудников она «притянет».

Вот пример. В микрорайоне открываются два продуктовых магазина. Хозяин первого ставит цель: «Каждый день мне в карман – 50 тыс.». Хозяин второго формулирует иначе: «Я хочу, чтобы жители микрорайона получали достойный ассортимент продуктов по приемлемым ценам и с заботливым обслуживанием и чтобы я каждый день получал в свой карман 50 тыс.». Столь разные цели «притянут» разных завмагов и продавцов. Понимаете?

Теперь надо укомплектовать бизнес командой во главе с директором.

Я всегда добивался, чтобы люди, «живущие» целью (миссией) группы, оказывались вначале на должностях моих замов, а затем и на других ключевых постах. В тяжелые времена такие руководители затыкают любые «дыры» (и на станках работают, и снабженцами и т. д.). В результате они становятся действительно компетентными. Для владельца бизнеса это означает поработать директором самому, потом найти директора, затем – замов директора и так далее. Если уж сам владелец прошел через «и швец, и жнец, и на дуде игрец» (мастер на все руки), то и от других руководителей от этого не убудет. Зато дело узнают.

Пример. Владелец маленького бизнеса сам производит изделия из металла: заборы, душевые кабинки для садов и тому подобные вещи. Находит заказчиков, изготавливает, ведет бухгалтерию, закупает металл и инструменты. Дела идут бойко, и он решает расшириться. Находит хорошего слесаря. И тут натыкается на эту идею. И решает, что важнее заполучить директора. Говорит слесарю: «Предлагаю тебе пост директора. Будешь и слесарить, и закупки иногда делать на своей машине, потом научу вести бухгалтерию». Слесарь соглашается. Дела идут еще лучше, и владелец с директором решают нанять продавца. И дают объявление, что ищут зама директора по продажам с опытом работы слесарем. Понимаете? Никаких рядовых сотрудников, только начальники, каждый из которых «и швец, и жнец, и на дуде игрец». Маленькой компании рядовые могут вообще не понадобиться. Заодно и «незаменимых» не будет.

Распространенная ситуация: владелец ищет начальника отдела продаж и продавцов. Как применить описанный принцип в этом случае? Лучший продавец – это, как правило, сам владелец бизнеса. Второй продавец – директор. Третий – зам. по продажам. И только четвертый – начальник отдела продаж. Если все они продают, то другие продавцы могут и не понадобиться. А если понадобятся, будет у кого учиться.