Читать книгу Suure juhtimistarkuse väike käsiraamat - James McGrath - Страница 11

2	JACK WALSH KONKURENTSI­EELISE VAJADUSEST

Kasutage seda selleks, et määrata kindlaks, kas teie äri võiks olla edukas.

Jack Walsh (snd 1935) oli aastail 1981–2001 General Electricu üliedukas tegevdirektor. Igale ettevõtjale või juhile, kes kaalus uuele turule või uude ärivaldkonda sisenemist, andis ta järgmist nõu.

Kui teil pole konkurentsieelist, ärge konkureerige.Jack Walsh

Tihti ei oska juhid kuigi hästi oma organisatsiooni konkurentsivõimelisuse tugevaid ja nõrku külgi hinnata. Üldiselt on lühinägevus seda tõsisem, mida kõrgem on ametipositsioon, aga seda esineb ka organisatsiooni teistel tasanditel. Näiteks olen ma täheldanud, et igas SWOT-analüüsis, milles olen osalenud, väidetakse, et üks organisatsiooni suuri tugevusi on hästi koolitatud ja pühendunud töötajaskond. See väide võib küll tõsi olla, aga kui teie töötajad ei ole paremad kui kõigi teie konkurentide omad, siis ei anna see teile konkurentsieelist. Parimal juhul tähendab see, et te võistlete samal tasapinnal.

MIDA TEHA

•Tehke kindlaks konkurentsieelised, mis teie organisatsioonil juba praegu olemas on või mida võiks saavutada, kui praeguseid protsesse muudetaks. Ainult imeväikeses organisatsioonis saab seda teha üks inimene. Seepärast pange kokku väike meeskond, mis hõlmab eri tasandite ja osakondade töötajaid.

•Ärge tuupige seda meeskonda juhte täis. Otsige nutikaid inimesi, kes puutuvad oma töös kokku klientidega ja kellel on konkurentsi olukorrast otse eesliinilt pärinev info.

•Ilma et te avalikustaksite, milliseid uusi tooteid või ärivaldkondi kavatsete käiku võtta, paluge meeskonnal määratleda organisatsiooni tugevused. Koguge võimalikult palju ideid. Kirjutage need märkmepaberitele, liigitage laiemate kategooriate alla ja kleepige seinale.

•Kui tugevuste nimekiri on valmis, avalikustage uus toode või idee ning eemaldage nimekirjast need tugevused, mis uuele ärile või tootele mingit mõju ei avalda. Paluge meeskonnal määratleda, kas leidub veel tugevusi, mis puudutavad kitsalt uut toodet või äri ja mida pole varem nimetatud. Nüüd on teil nimekiri neist asjadest, mis on teie organisatsioonis hästi.

•See aga ei tähenda veel, et need pakuvad teile konkurentsieelist. Tuleb võtta iga tugevus ja hinnata seda vastava valdkonna kõige tugevama konkurendiga võrreldes. Ütleme näiteks, et olete kindlaks teinud järgmised võimalikud konkurentsieelised: hind, kvaliteet, toote­margi tuntus, suurepärane tehnoloogia ja klienditeenindus. Võrrelge igat tugevust selle valdkonna tipus oleva konkurendi näitajatega, kasutades selleks võrdlusanalüüsi (vt 82. tsitaati).

•Teil pole vaja saavutada igas valdkonnas konkurentsieelist, tarvis on, et ühes-kahes valdkonnas oleks selline edumaa, mida saab ära kasutada. Apple’il on selline disaini ja tootemargi maine konkurentsi­eelis, milleni küündivad väga vähesed.

•Väikeettevõtted saavad tavaliselt võistelda kiiruse, isikliku lähenemise ja kulutõhususega.

•Kui teil on kõne all täiesti uus toode, siis tuleb küsida: kas te saate seda pakkuda sellise hinnaga, mida klient on nõus maksma?

MIDA ENDALT KÜSIDA

•Kui palju olete nõus uue toote või äri jalule seadmisse panustama?

•Kui vastupidavad on teie määratletud konkurentsieelised? Kas konkurendid suudavad need kiiresti nullida?