Читать книгу Suure juhtimistarkuse väike käsiraamat - James McGrath - Страница 12
Оглавление| 3 | MARVIN BOWER SELLEST, MIKS ORGANISATSIOONIS ON VAJA ROHKEM SIDUSUST JA VÄHEM HIERARHIAT |
| Kasutage seda selleks, et lammutada oma organisatsioonis hierarhilisi struktuure ja parandada sidusust. |
Marvin Bower (1903–2003) oli Ameerika Ühendriikide äriteoreetik, juhtimiskonsultant ja McKinsey & Co tegevjuht. Ta väitis, et organisatsiooni tulemuste parandamiseks on vaja rohkem sidusust, mitte hierarhiat.
| Tarvis on rohkem sidusust, mitte [rohkem] hierarhiat.[Vaja on] juhtide võrgustikku.Marvin Bower |
Võib väita, et lamedamate struktuuride poole nihkumise tõttu, mis toimus 1980ndate lõpus ja 1990ndail, on paljudes organisatsioonides vähem juhtimistasandeid. Siiski ei tähenda see, et organisatsioonid oleksid vähem hierarhilised kui 40 aastat tagasi. Ikkagi voogavad võim ja kontroll ülalt alla ning tavaliselt toimub see hulga nüristavate juhtnööride, sihtide ja eesmärkide kujul, mis pigem demotiveerivad, kui innustavad töötajaid. Liigagi tihti on eesmärgi saavutamine tähtsam kui see, et tehakse head tööd või rahuldatakse kliente.
MIDA TEHA
•Sidususe parandamiseks leidke võimalusi suurendada organisatsiooni sees ametlike ja mitteametlike eestvedamiskanalite hulka. Erinevalt ametlikest juhtidest ei vaja liidrid oma mõju rakendamiseks positsioonivõimu. Inimesed lähevad nendega kaasa, sest nad usaldavad neid ja tahavad nende innustamisele reageerida. See tähendab, et liidreid võib leida organisatsiooni igalt tasandilt, alates esimese tasandi juhatajatest kuni juhatuse liikmeteni välja.
•Tehke kindlaks, kelle poole teie organisatsiooni töötajaskond kas ametlikku või mitteametlikku eestvedamist oodates vaatab. Igas kontoris või tootmisüksuses leidub mõni liider, kellelt nõu ja juhatust küsitakse. See võib olla kas reatöötaja, juhataja või ka juht. Nende inimestega on vaja tegelda, kui tahate saavutada suuremat sidusust ja koordineeritust, ilma et oleks vaja toetuda üksnes vähestele valitutele antud positsioonivõimule.
•Kasutage järgmist hajutatud juhtimise klassifikatsiooni, et otsustada, kui palju võimu te tahate nendele inimestele anda.
– Delegeeritud – te jätate endale lõpliku sõna, kuid uurite järele, kas inimene tahab ja suudab võtta enda peale teatud ülesanded ja pakkuda tuge, kui seda palutakse (vt 51. tsitaati).
– Laiali jaotatud – te jaotate võimu nende vahel, kes on juba teie organisatsioonis juhikohal, ja suunate neid õhutama, mitte pärssima koostööd ja üheskoos otsustamist.
– Demokraatlik olemasoleva struktuuri raames – te küsite teistelt arvamust ning õhutate koostööd ja üheskoos otsustamist.
– Demokraatlik olemasolevat struktuuri kõigutades – te lasete määratud juhtidel organisatsiooni kehtivat võimustruktuuri ja -meetodeid kõigutada ning võtta enda õlule vastutuse neid muuta.
– Hajutatud – te õhutate liidrite mitteametlikku ja spontaanset tekkimist, mis ei pruugi olla teie plaanitud või isegi heaks kiidetud.
•Hajutatud juhtimise soodustamisega toidate inimeste soovi võtta oma töö eest vastutus ja tegutseda mõistlike raamide piires oma parima äranägemise järgi.
•Te tahate innustada juhte ja töötajaid võtma oma töö eest hoopis suuremat vastutust, parandama kolleegide ja juhtkonnaga suhtlemist ning kooskõlastama oma tegevust teiste meeskondade ja osakondadega.
•Hajutatud juhtimise õhutamine ei ole sama mis vastutuse hajutamine. Teil tuleb ikkagi säilitada ülevaade oma osakonnas või organisatsioonis toimuvast ning käärida vajaduse korral käised üles. Kui te aga järgite personali värbamisel Warren Buffetti nõuannet (vt 25. tsitaati), siis tuleb seda vajadust ette harva.
MIDA ENDALT KÜSIDA
•Kas meie organisatsiooni kultuur võimaldab hajutatud juhtimist rakendada? Kui ei võimalda, kas ma saan siis seda kultuuri muuta (vt 63. tsitaati)?
•Kas hajutatud juhtimise kontseptsioon tundub mulle turvaline? Mis paneb mind muretsema?
