Читать книгу Teoría del conflicto - Jorje H. Zalles - Страница 12

Cuando surge un conflicto, las partes involucradas pueden adoptar una de varias posibles actitudes o enfoques, que en teoría de conflicto generalmente se denominan estrategias. Como consecuencia de la adopción de estrategias por las partes, el conflicto puede tener varias posibles evoluciones. En este capítulo examinaremos el tema de las estrategias, y en el capítulo 3 el de las posibles evoluciones.

Aunque no todos los teóricos coinciden en el número, en este libro se considera que hay seis posibles estrategias con las que una persona o un grupo podría responder ante un nuevo conflicto: el evitamiento inconsciente, el evitamiento consciente, la cesión, la contienda agresiva, la contienda no agresiva y el intento de resolución. Cada una de estas será explicada primero, y luego exploraremos varias implicaciones de las mismas.

Evitamiento inconsciente

¿Alguna vez se ha olvidado de una cita con el dentista, o de llevar su ropa a la lavandería, o de escribir a sus padres para pedirle más dinero? Aquellas ocasiones en las que ‘nos olvidamos’ de hacer ciertas cosas con frecuencia reflejan el evitamiento inconsciente de experiencias que tememos se vuelvan desagradables. Ese tipo de evitamiento inconsciente, que en esencia significa “colocar algo fuera de la atención consciente”, es una de las estrategias que las partes pueden adoptar frente a un nuevo conflicto. El evitamiento inconsciente es, por supuesto, un fenómeno esencialmente individual, aunque no es del todo imposible que pueda surgir como fenómeno grupal.

¿Por qué tendería el subconsciente de una persona a ‘barrer un conflicto bajo la alfombra’? Existen al menos tres tipos de motivos.

Potenciales consecuencias importantes: el desenlace del conflicto pudiera implicar consecuencias tan importantes como conservar o perder el empleo, la casa propia, o incluso la vida. Tienen especial importancia las potenciales consecuencias para las relaciones interpersonales o intergrupales más importantes: la otra parte en el conflicto pudiese ser alguien con quien es vitalmente importante mantener buenas relaciones –jefe, enamorado o enamorada, el único proveedor de un insumo crítico, un vecino muy poderoso–en cuyo caso las potenciales consecuencias del conflicto y de su posible desenlace adquieren enorme importancia.

Condicionamiento por experiencias negativas: una persona puede haber sido condicionada al evitamiento frecuente por previas experiencias no satisfactorias con conflictos en general y, en especial, con conflictos escalados. Como resultado, esa persona puede exhibir un sesgo en favor de una tendencia general al evitamiento de los conflictos, independientemente de la naturaleza específica de estos, la identidad de la otra parte o las potenciales consecuencias del desenlace de un conflicto específico.

Inseguridad personal: la persona pudiera ser presa de inseguridades y temores que pueden llevarle al evitamiento inconsciente de los conflictos, nuevamente, independientemente de las condiciones del conflicto específico o de experiencias previas con situaciones de conflicto.

Cualquiera que sea la causa, nuestras mentes con frecuencia son capaces de colocar a un conflicto más allá de la percepción consciente, como medio para protegernos de los temores y las ansiedades que trae la posibilidad de pérdida, de confrontación, de escalamiento o de otros dolores y problemas. Además, como ya se planteó, esto puede ocurrir de manera inconsciente. Como lo expresó un famoso neurólogo en el título de un libro, “el cerebro tiene mente propia.” ¹

Un interesante tema relacionado, respecto de si el evitamiento inconsciente puede ser legítimamente descrito como una ‘estrategia’ es explorado en la sección “¿Cuántas estrategias? ¿3? ¿4? ¿5? ¿6?” que encontrará más abajo.

Evitamiento consciente

En otras ocasiones, los individuos o los grupos humanos pueden tomar la decisión consciente de evitar el reconocimiento de la existencia de un conflicto y de la necesidad de hacer algo al respecto. Los motivos para elegir esta estrategia son, por un lado, esencialmente los mismos que aquellos que pueden llevar al evitamiento inconsciente: el potencial conflicto pudiera involucrar consecuencias potencialmente serias, incluidos daños a relaciones importantes, o la experiencia previa y/o la inseguridad personal pudieran haber condicionado a la persona a una preferencia por el evitamiento Un factor adicional, la percepción de debilidad relativa, puede también entrar en juego en el caso del evitamiento consciente: si una persona o un grupo percibe que la otra parte en conflicto es más poderosa, puede ver en ello un fuerte incentivo para escoger ignorar el conflicto.

Por otro lado, el evitamiento consciente puede reflejar más bien sentimientos positivos de afecto o de consideración: hay momentos en los cuales podernos razonablemente decidir no plantear un conflicto porque la otra parte está pasando un mal momento, o porque no sentimos que podremos manejar adecuadamente nuestras propias emociones, y pudiéramos decir o hacer algo que dañaría a esa otra persona a quien no deseamos hacer daño.

Algunos teóricos también cuestionan, como en el caso del evitamiento inconsciente, si el consciente puede considerarse una estrategia, tema que también se explora en la sección “¿Cuántas estrategias?”, más abajo.

Cesión

Una estrategia de cesión implica la decisión de renunciar a la satisfacción de las aspiraciones que, siendo incompatibles con las de otra u otras partes, dio origen al conflicto. Simplemente, significa dar un paso hacia atrás y abandonar la expectativa de satisfacción.

Una madre podría renunciar alegremente a la intención de comerse la última galleta sobre un plato, para que su hija se la pueda comer. En este caso, la motivación para adoptar una estrategia de cesión claramente nace de emociones positivas.

Del otro lado, un niño en el patio de la escuela puede renunciar a su aspiración de jugar en los columpios porque el matón de la escuela ha dado a entender que solo él los puede usar. En este caso, como es evidente, la motivación a ceder –simple temor–es negativa y nada saludable. La diferencia entre el uno y el otro tipo de motivación es particularmente importante, como veremos más adelante, por las implicaciones que tiene más allá del conflicto específico.

Estrategias contenciosas

Una estrategia contenciosa es exactamente opuesta a una estrategia de cesión. La contenciosidad implica la decisión de intentar satisfacer las propias aspiraciones sin importar si se satisfacen o no las de la otra parte.

¿Recuerda el caso de Juan e Isabel, la joven pareja que enfrentaba un conflicto a causa de sus aspiraciones incompatibles relacionadas a un concierto y una película en la televisión? Una estrategia contenciosa de parte de Juan significaría que él intentaría conseguir que Isabel lo acompañe al concierto, aun si ella terminase insatisfecha y descontenta. Del otro lado, una estrategia contenciosa de parte de Isabel significaría que ella intentaría que Juan se quede a ver la película con ella, no importa cuán frustrado pudiera quedar él.

Algunas de las principales razones por las cuales individuos y/o grupos adoptan estrategias contenciosas incluyen:

La importancia de las propias necesidades y aspiraciones: cuanto más críticas son las necesidades que dieron lugar al conflicto, más probable es que las partes adopten estrategias contenciosas e insistan en la satisfacción de sus propias necesidades, sin que nada más importe. John Burton, un importante teórico del conflicto y su resolución, ha propuesto la “teoría del conflicto basada en las necesidades” (“needs-based theory of conflict”) que sugiere que cuando las aspiraciones incompatibles con las de la otra parte se relacionan a las necesidades humanas básicas –alimentos, agua, protección contra los elementos, seguridad, identidad– el nivel de rigidez de esas aspiraciones es tal que la única posible opción es la adopción de una estrategia contenciosa. ² Regresaremos a este muy importante concepto teórico cuando comencemos a explorar la teoría de la resolución de conflictos, en la Segunda Parte.

Actitudes negativas hacia la otra parte o una relación negativa con ella: estas condiciones implican una ausencia de consideración y, más bien, la presencia de desprecio y hasta de odio hacia la otra persona o el otro grupo, que con frecuencia ha resultado del escalamiento intenso y violento de conflictos previos, que exploraremos en detalle en los capítulos 4 y 5.

Pensamiento suma cero o la creencia que hay solo dos desenlaces posibles para un conflicto u otra situación relacional. ³ Esos dos posibles desenlaces son:

A Gana y B Pierde que se describe típicamente

como Gana, Pierde o GP; o

B Gana y A Pierde que se describe típicamente

como Pierde, Gana o PG.

Un corolario directo es la creencia que lo que gana una de las partes es perdido por la otra: si A gana 10 dólares, la premisa es que B pierde esos 10 dólares. La expresión matemática de esta idea es:

La ganancia de A	=	+10
La pérdida de B	=	– 10
La suma algébrica
de la ganancia de A
y la pérdida de B	=	(+10) + (–10) = 0

De ahí proviene el término ‘suma cero’ que en teoría social es usado ampliamente para describir (a) la teoría de que hay solo estos dos posibles desenlaces (G, P o P, G), (b) la intención contenciosa de lograr un desenlace G, P, y/o (c) un desenlace real G, P o P, G.

Percepción de superior poder: cuando surge un conflicto, las partes con frecuencia tratan de estimar su poder relativo –en esencia, cuál de las partes es la más fuerte. En tanto la una parte considera que es la más fuerte y, en consecuencia, podría imponer un desenlace a su favor, es mayor la probabilidad de que adopte una estrategia contenciosa. Sin embargo, el poder, aun en el mejor de los casos, es difícil de medir, de manera que, en muchas ocasiones, dos o más partes en conflicto pueden llegar a la misma conclusión respecto del poder relativo entre ellas y, en consecuencia, ambas o todas podrían adoptar estrategias contenciosas basadas en la creencia que podrán imponerse sobre las otras. Esa condición se conoce en la teoría de conflicto como “inconsistencia entre las percepciones de poder relativo”.

Temor: otro de los factores que puede inducir a la adopción de una estrategia contenciosa es el temor que, en un nivel consciente, puede llevar –e históricamente ha llevado con frecuencia– a la decisión de ‘golpear primero’ para derivar ventajas del factor sorpresa, o para anticiparse a las presuntas intenciones o a las acciones contenciosas de la otra parte. Esto pudiera parecer contradictorio frente a lo planteado en el acápite anterior: si ‘sentirse más fuerte’ induce a la adopción de estrategias contenciosas, ¿por qué también lo haría el temor, que podría interpretarse como equivalente a ‘sentirse menos fuerte’? En realidad, siendo contradictorio, no es inusual. La verdad es que sentimientos contradictorios con frecuencia existen al interior de todos nosotros, y que la inducción por emociones contradictorias de un mismo tipo de comportamiento no es un evento sicológico inusual: aunque la sensación de propia mayor fuerza puede inducir a una estrategia contenciosa, también puede hacerlo el temor frente a la otra parte.

Estrategias contenciosas agresivas o no agresivas

La postura estratégica contenciosa, como ya fue sugerido, consiste en la intención de satisfacer las propias aspiraciones sin importar si se satisfacen o no las de la otra parte. La tipificación de las posibles estrategias tradicionalmente ha reconocido a solo una posible estrategia contenciosa, entendida en esos términos, pero en este libro se plantea distinguir entre dos tipos de estrategias contenciosas, las agresiva y las no agresivas. La diferencia entre estas dos variantes es el grado en el cual es o no importante la no satisfacción de la otra parte.

La adopción de la variante agresiva significa que se asigna alta prioridad no solo a la satisfacción de las propias necesidades sino también, o hasta más, a la no satisfacción o la decepción de las aspiraciones de la otra parte, e incluso el daño o el castigo que se pudiese imponer a la otra parte. El término ‘agresiva’ resulta apropiado porque, como señala Leonard Berkowitz, uno de los estudiosos de la agresión más respetados de las últimas décadas, “la agresión es cualquier tipo de comportamiento cuya intención es causar daño físico o sicológico a otros.” ⁴

Al contrario, la adopción de la variante no agresiva significa que se asigna prioridad esencial a la satisfacción de las propias necesidades y los propios intereses, sin que exista una intención de causar insatisfacción o daño a la otra parte. La variante no agresiva propiamente corresponde a la manera tradicional de entender una estrategia contenciosa.

La siguiente es una forma posiblemente útil de representar la diferencia entre las dos estrategias contenciosas: en el caso de la estrategia contenciosa agresiva, la intención de causar insatisfacción y/o daño (la P de Pérdida) a la otra parte es tanto o más importante que la de satisfacer las propias necesidades. En el caso de la estrategia contenciosa no agresiva, la intención de lograr la propia satisfacción es más importante.

Agresiva	No agresiva
GP o GP	GP

Intento de resolución

Una estrategia de intento de resolución significa, como el término evidentemente lo sugiere, la intención de buscar una resolución mutuamente satisfactoria al conflicto. En el caso de Juan e Isabel, esta estrategia significaría que cualquiera de ellos o ambos buscarían la manera de satisfacer las aspiraciones de ambos. Posibles resoluciones en este caso incluyen (i) averiguar cuando se vuelve a dar la película, para verla en esa otra ocasión e ir al concierto; o (ii) grabar la película, ir al concierto, y ver la película en cualquier otro momento conveniente.

Resulta muy importante aclarar, en este punto, el sentido preciso del término ‘resolución’. Cuando, por ejemplo, surge un conflicto entre dos personas y la una mata a la otra, ¿puede decirse que ese conflicto ha sido resuelto? La respuesta depende de cómo definimos ‘resolución’. Si entendemos que significa el mero fin de un conflicto, entonces la derrota o la muerte de una de las partes constituiría una resolución. Parece mucho más apropiado, sin embargo, limitar el término ‘resolución’ a un tipo específico de desenlace de un conflicto: aquel en el cual las necesidades y aspiraciones de ambas o todas las partes son satisfechas, al menos en algún grado razonable. Para distinguir a la resolución, comprendida así, de cualquier otro tipo de final a un conflicto, resulta útil describir a todas las otras posibilidades como desenlaces, y no como resolución.

Algunos de los principales incentivos a la adopción de una estrategia de intento de resolución incluyen:

Relaciones positivas con la otra parte: en muchos casos, el incentivo más fuerte que puede darse para adoptar una estrategia de intento de resolución yace en los afectos positivos –amistad, consideración, respecto, afecto, amor hacia la otra parte–sobre la base de los cuales los individuos y los grupos con frecuencia se muestran más dispuestos a tomar en cuenta y tratar de satisfacer las necesidades, los intereses y las aspiraciones de la otra parte, además de las propias. Todos podemos relacionarnos con esto a base de nuestras propias experiencias: muchas, muchísimas veces en el transcurso de nuestras vidas, hemos decidido conscientemente buscar una solución mutuamente aceptable de algún conflicto con una amistad o con un ser querido, impulsados principalmente (aunque tal vez no exclusivamente) por afectos positivos.

Una dimensión crítica de los afectos, que es un determinante importante de la adopción de una estrategia resolutiva, es la confianza, la esencia sicológica de la cual es la creencia que la otra parte incluye nuestro bienestar entre sus objetivos.

En el nivel intergrupal, alianzas de larga duración, forjadas a lo largo de años o décadas –por ejemplo, la existente entre Estados Unidos y el Reino Unido– constituyen el equivalente de la amistad y el afecto interpersonales.

Identidad común: la identidad común de cualquier tipo –étnica, de género, de edad, de nivel educativo, etcétera – que es una variante sobre las relaciones positivas, con frecuencia ofrece un fuerte incentivo para buscar resolver un conflicto. Por ejemplo, asuma que usted es una estudiante latinoamericana que se encuentra viajando por Europa, y que surge un conflicto entre usted y otra estudiante latinoamericana: el hecho que sienten una identidad común típicamente tendería, más que si no la sintieran, en dirección a que ambas adopten una estrategia de intento de resolución.

Intereses comunes e interdependencia: con frecuencia resulta conveniente buscar una solución a un problema, aun cuando no existen ni lazos afectivos ni un sentido de identidad común con la otra parte, por la existencia de intereses comunes y de interdependencia, por ejemplo, en el lugar de trabajo.

Valores éticos: para muchas personas, bajo la influencia de diversos sistemas éticos y religiosos, constituye un imperativo ético cuidar no solo los intereses propios sino también los de los demás. Ese precepto ético, cuando está presente, obviamente tiende a ejercer una poderosa influencia en favor de la adopción de una estrategia de intento de resolución.

Pensamiento suma-positiva: la alternativa al ‘pensamiento suma-cero’ que vimos anteriormente es el que generalmente se denomina ‘suma positiva’, cuya premisa es que no son dos sino cuatro los posibles desenlaces de un conflicto u otra situación relacional:

Primero, los mismos dos que ya vimos en el caso de suma cero:

A Gana, B Pierde (GP)

B Gana, A Pierde (PG)

Y, además, dos otros:

A Gana, B Gana (GG)

A Pierde, B Pierde (PP)

La creencia que es en efecto posible lograr resoluciones mutuamente satisfactorias (GG) constituye un evidente incentivo en favor de buscarlas. Al contrario, como ya vimos cuando exploramos en pensamiento suma cero, si uno no cree que una resolución mutuamente satisfactoria (GG) es siquiera posible, difícilmente va a adoptar una estrategia que la persiga.

Percepción de que existen reales posibilidades suma-positiva: Además de una creencia general en la posibilidad de soluciones suma-positiva, mutuamente satisfactorias (GG), las partes pueden sentir un importante incentivo adicional a favor de adoptar una estrategia de intento de resolución en la medida en que perciben la real posibilidad de lograr tal resolución en el conflicto específico que enfrentan.

¿Cuántas estrategias? ¿3? ¿4? ¿5? ¿6?

Como ya ha sido señalado, existen diversos puntos de vista entre los expertos en el tema respecto de cuántas son las posibles estrategias frente al conflicto. Una línea de pensamiento sugiere que hay solo 3 –la cesión, la contienda y el intento de resolución– que son descritas como estrategias ‘propositivas’ (coping strategies) porque reconocen la existencia del conflicto e involucran algún tipo de respuesta activa frente a él.

Una segunda línea de ideas acepta la distinción entre las estrategias propositivas y no propositivas, pero incluye el evitamiento como estrategia –con lo cual suman 4– bajo la premisa que cuando el evitamiento es consciente, también reconoce la existencia del conflicto y define un tipo de respuesta ante él, aunque ésta sea pasiva.

Luego, hay quienes sostienen que en realidad hay 5 posibles estrategias: las primeras 3, respecto de las cuales todos están de acuerdo, más el evitamiento consciente y el evitamiento inconsciente. El primero de estos dos se incluye, como ya se sugirió, porque, aunque no implica una respuesta activa, sí implica algún tipo de reacción, tal como el silencio puede constituir una manera de responder a lo que otra persona ha dicho. Y en este caso también se incluye como estrategia al evitamiento inconsciente porque, aunque ni siquiera implica reconocimiento de la existencia del conflicto, en última instancia sí involucra a la parte que lo adopta en acciones u omisiones a las que la otra parte en conflicto puede responder, y en consecuencia, por pasivo que sea, el evitamiento inconsciente contribuye a la posible evolución del conflicto.

Finalmente, la línea de pensamiento que propone este libro es que hay 6 posibles estrategias, en virtud de la distinción entre una estrategia contenciosa agresiva y una no agresiva.

Visualización gráfica de las opciones estratégicas

De las 6 estrategias que han sido planteadas, 2 (evitamiento consciente o inconsciente) no reflejan una clara intención de la satisfacción o no de las aspiraciones y necesidades de las partes, y las otras 4 sí reflejan intenciones claras al respecto.

Las intenciones estratégicas en esos 4 casos pueden ser representadas gráficamente a base de una matriz de 4 cuadrantes:

GP		GG
PP		PG

Una estrategia de cesión significa la intención de ubicarse en el cuadrante PG (yo pierdo, la otra parte gana):

PG

Una estrategia contenciosa significa la intención de ubicarse en el cuadrante GP (yo gano, la otra parte pierde):

GP

Si la estrategia es contenciosa agresiva, se priorioza la P:

GP

Si la estrategia es contenciosa no agresiva, la G y la P son iguales o la G puede, incluso, ser más pequeña:

GP

o

GP

Por último, una estrategia de intento de resolución significa la intención de ubicarse en el cuadrante GG:

GG

Algunas reflexiones sobre las opciones estratégicas

Aunque el significado de cada una de las opciones estratégicas es razonablemente claro, existen al menos dos áreas grises que merecen ser comentadas: la diferencia entre las estrategias de evitamiento y de cesión, y la relación entre la cesión y la resolución.

Evitamiento vs. cesión

Las personas que recién comienzan a familiarizarse con las varias posibles estrategias a veces encuentran poca o ninguna diferencia entre la cesión y el evitamiento, señalando, con razón, que el efecto neto es en ambos casos el mismo: la parte que adopta una estrategia de evitamiento y la que adopta una de cesión ambas renuncian a las aspiraciones que dieron origen al conflicto. En cualquiera de los dos casos, esa parte aparentemente no tiene interés suficiente en buscar la satisfacción de sus aspiraciones, sea junto con las de la otra parte (resolución) o sin que éstas importen (estrategia contenciosa).

No obstante, distinguir entre el significado sicológico del evitamiento y el de la cesión hace una importante diferencia para las partes involucradas en un conflicto. El evitamiento involucra no reconocer que el conflicto siquiera existe. En el caso del evitamiento inconsciente, esto significa enterrar al conflicto en el subconsciente, desde donde puede volverse una fuente de ansiedad flotante, pérdida de sueño, mal humor y otros efectos similares.

La teoría sicoterapéutica contemporánea tiende fuertemente a la idea de que es mucho más saludable, en términos sicológicos, que los aspectos de la realidad de una persona o un grupo que resultan dolorosos o que provocan temores sean enfrentados y conscientemente procesados, de manera que puedan volverse partes integrales de un sistema sicológico en pleno y normal funcionamiento, en lugar de permanecer enterrados fuera de la percepción consciente. La adopción de una estrategia explícita de cesión tiende en esa dirección, al llevar al conflicto hacia un desenlace definitivo, aunque el resultado externo –la renuncia a la satisfacción de las propias aspiraciones–sea el mismo que el que resulta de la adopción de una estrategia de evitamiento. Puede que el resultado de ceder no sea satisfactorio, especialmente si el motivo para hacerlo es negativo –por ejemplo, miedo a la otra parte–pero no deja de ser cierto que llegar a un desenlace definitivo hace una diferencia esencial, en términos sicológicos: tener a un conflicto enterrado en el subconsciente, como ‘tema abierto’ que nunca fue enfrentado, es fundamentalmente diferente de haber ‘cerrado’ el tema, aun si cerrarlo pueda haber significado un resultado no satisfactorio.

Desde el punto de vista de la otra parte, también tiene implicaciones fundamentalmente diferentes la adopción por la Parte A de una estrategia de evitamiento o la de una de cesión. La adopción por la Parte A de una estrategia de evitamiento sugiere que está ignorando a la Parte B, lo cual puede ser desagradable o frustrante para ésta, mientras que la adopción por la Parte A de una estrategia de cesión puede proporcionar a la Parte B, como mínimo, la satisfacción de no ser ignorada y, en el mejor de los casos, además, la satisfacción de sus necesidades y aspiraciones.

¿No es la cesión un camino hacia la resolución?

Con frecuencia se oye decir que un conflicto solo puede ser resuelto si una de las partes cede, lo cual equivale a decir que una estrategia de cesión es, en efecto, una estrategia de resolución.

¿Es eso cierto? Como sugieren las descripciones de las dos estrategias recién presentadas, la una no es equivalente a la otra: la de cesión implica la renuncia a la satisfacción de las propias aspiraciones, mientras que la de intento de resolución implica exactamente lo opuesto – la búsqueda de la propia satisfacción junto con la de la otra parte.

La equivocada idea de que la cesión es un camino –incluso el único camino–hacia la resolución es una consecuencia lógica de entender ‘resolución’ como el mero fin de un conflicto, es decir, como cualquier desenlace. Si más bien se entiende por ‘resolución’ solo aquel tipo de desenlace en el que son razonablemente satisfechas las necesidades, los intereses y las aspiraciones de ambas o todas las partes, ésta no puede ser lograda a base de la cesión por alguna de ellas porque, en tal caso y por definición, no se verían satisfechas las necesidades y aspiraciones de esa o de esas partes.

Ahora bien, tal como veremos en más detalle en la Segunda Parte, es frecuentemente cierto que un acuerdo mutuamente satisfactorio puede ser logrado en el transcurso de una negociación si una u otra de las partes renuncia a alguna parte de sus aspiraciones. Pero acabamos de decir que si una de las partes cede o renuncia, el resultado no puede ser considerado una resolución. ¿No estamos, entonces, incurriendo en una flagrante contradicción?

La manera de resolver este aparente problema lógico es distinguir entre la cesión como estrategia y la cesión como una táctica en el proceso de aplicar una estrategia de resolución. Un simple ejemplo puede ser útil. Asumamos que dos jóvenes, José y Enrique, ambos desean el último trozo de una torta de chocolate que está sobre la mesa. Asumamos también que por los motivos positivos o negativos que fueran, José decide dejar que Enrique se coma el trozo de torta (es decir, adopta una estrategia de cesión). José se queda sin torta, es decir, con un nivel cero de satisfacción de sus aspiraciones, mientras Enrique satisface las suyas plenamente.

En un segundo posible escenario, asumamos que José adopta una estrategia de intento de resolución y le consulta a Enrique si estaría dispuesto a repartir el trozo de torta entre ellos; y que, adoptando similar estrategia, Enrique acepta. En ese caso, ambos ceden en parte –renuncian a una parte de sus aspiraciones originales– pero ninguno termina totalmente insatisfecho. Este segundo escenario describe una cesión táctica en el curso de la aplicación de una estrategia de resolución.

Queda demostrado que la cesión como estrategia no es un camino hacia la resolución de un conflicto, pero que la cesión táctica claramente puede serlo.

La adopción de una estrategia

Desde el momento en que surge un conflicto, como ya hemos visto, varios factores comienzan a ejercer sus influencias sobre las partes en una y otra dirección estratégica. En juego, entre muchos otros factores, están consecuencias potencialmente importantes del desenlace del conflicto, afectos negativos o positivos, temor, percepciones de poder relativo, identidad común, intereses mutuos e interdependencia, valores éticos, pensamiento general suma-cero o suma-positiva, y posibilidades suma-positiva específicas.

No todos estos factores tienden a ejercer su influencia en una misma dirección estratégica: al contrario, algunos factores inclinan a las partes hacia una estrategia, otros hacia una segunda, y aun otros, a veces, hacia una tercera.

Tomemos, por ejemplo, el caso de Patricia, estudiante universitaria que trabaja por horas en una librería. Es jueves por la tarde. El subgerente, Tomás, que francamente desagrada a Patricia, le pide que se quede a trabajar horas extras esa noche para ayudar a preparar la entrega urgente de un pedido que acaba de llegar de parte de un importante cliente en potencia, a quien el gerente, Pablo, ha estado visitando y tratando de atraer desde hace más de un año. Tomás calcula que, si trabajan hasta las diez u once de la noche, podrán entregar el pedido temprano por la mañana el viernes, lo cual excedería las expectativas del cliente. Patricia había planeado estudiar el jueves por la noche para una prueba que debe dar el lunes porque ella, su novio y un grupo de amigos tienen previsto hacer un paseo fuera de la ciudad durante el fin de semana, partiendo el viernes por la tarde.

Algunos hechos relevantes adicionales: Patricia le ha pedido a Pablo, el gerente de la librería, que le haga un anticipo de su sueldo para pagar una parte de su pensión universitaria no cubierta por asistencia financiera, y Pablo aún no le ha dado una respuesta. Además, Patricia ha prometido a su novio ir con él al próximo paseo porque no pudo ir a los últimos dos que habían programado.

¿Cómo podrían desenvolverse estos varios factores en la adopción de una estrategia por parte de Patricia?

El proceso de considerar los factores que inciden en la adopción de una estrategia puede a veces ser muy deliberado y analítico. En el caso de Patricia, podría, por ejemplo, pedirle a Tomás que le conceda unos minutos para pensar. El evitamiento inconsciente obviamente ya no sería una opción, puesto que ella está perfectamente consciente del conflicto. Tampoco podría adoptar una estrategia de evitamiento consciente, porque ya ha ofrecido dar una respuesta. Las opciones que le quedan, entonces, son las llamadas estrategias propositivas.

Por un lado, el desagrado que le provoca Tomás (malas relaciones preexistentes con la otra parte) y la importancia para ella de estudiar el jueves para poder irse de paseo durante el fin de semana (alta importancia del desenlace y consecuente alta rigidez de sus aspiraciones) tenderían a empujarla hacia una estrategia contenciosa, que en la práctica significaría decidir no trabajar las horas extras. Por otro lado, negarse a hacerlo pudiera inducir a Pablo a no hacerle el anticipo solicitado (potencial consecuencia negativa); además, sus relaciones con Tomás probablemente empeorarían y las buenas relaciones que mantiene con Pablo tal vez sufrirían algún deterioro (impactos negativos sobre sus relaciones interpersonales), factores que tenderían a inducirle a adoptar una estrategia de cesión, es decir, a quedarse a trabajar esa noche. Pero, luego, tal vez podría trabajar hasta las diez u once, luego estudiar hasta las dos o tres de la madrugada, y aprovechar la oportunidad para presionar a Pablo en relación con su anticipo (posibilidades suma-positiva específicas), todo lo cual le abre el camino hacia la adopción de una estrategia de intento de resolución.

En el contexto del conflicto internacional, la cuidadosa deliberación en relación con la adopción de una estrategia es la norma. Por ejemplo, cuando Estados Unidos reaccionó ante la decisión de la Unión Soviética de colocar misiles nucleares en Cuba en octubre de 1962 (una crisis que analizaremos en cierto detalle en el capítulo 6), las deliberaciones que tuvieron lugar entre los más altos funcionarios del gobierno norteamericano proporcionan evidencias muy claras de un proceso deliberado y analítico de adopción de una estrategia, que en ese caso fue inicialmente contenciosa.

Tanto los individuos como los grupos con frecuencia adoptan estrategias ante nuevos conflictos de manera impulsiva y en cuestión de segundos. En el nivel personal, probablemente podemos recordar muchas ocasiones en las que hemos respondido impulsivamente, guiados por alguna emoción negativa, como sentirnos heridos o sentirnos amenazados.

¿Qué pasa después de la adopción por las partes de sus estrategias iniciales?

Las estrategias adoptadas o elegidas por las partes pueden ser coincidentes o no. Las coincidentes pueden a su vez ser las mismas, por ejemplo, ambas contenciosas no agresivas, o ambas búsqueda de resolución negociada, o aunque son distintas, no se oponen: por ejemplo, la una parte adopta una estrategia contenciosa, y la otra una de cesión. Cuando se da tal coincidencia estratégica, el conflicto va a tener una clara evolución: en el primer caso, hacia un inevitable escalamiento; en el segundo, hacia una negociación, y en el tercero hacia un inmediato desenlace Gana-Pierde a favor de la primera parte.

ESTRATEGIAS COINCIDENTES

Mismas:

Parte A: Contenciosa no agresiva

Parte B: Contenciosa no agresiva

El conflicto escalará

Parte A: Búsqueda de resolución

Parte B: Búsqueda de resolución

Las partes se sentarán a negociar

No se oponen:

Parte A: Contenciosa no agresiva

Parte B: Cesión

Desenlace GP a favor de la Parte A

Cuando las estrategias no son coincidentes, surge un impase: la una estrategia tiende a llevar al conflicto hacia una evolución, y la otra hacia otra, distinta; en consecuencia, la posible evolución del conflicto no es clara. El conflicto solo adquirirá una clara potencial evolución cuando se resuelva ese impase. En el ejemplo, si la Parte B convence a la Parte A, ésta cambiará a una estrategia de búsqueda de resolución y se sentarán a negociar; o, alternativamente, si la Parte A arrastra a la Parte B hacia una actitud contenciosa, ésta última también se pondrá contenciosa, y el conflicto escalará.

ESTRATEGIAS NO COINCIDENTES

Parte A: Contenciosa no agresiva	Tiende hacia el escalamiento del conflicto
Parte B: Búsqueda de resolución	Tiende hacia la negociación
	La posible evolución no es clara
Si Parte B convence a Parte A:
Parte A: Búsqueda de resolución	Tiende hacia la negociación
Parte B: Búsqueda de resolución	Tiende hacia la negociación
	Las partes se sentarán a negociar
Si Parte A arrastra a Parte B:
Parte A: Contenciosa no agresiva.	Tiende hacia el escalamiento del conflicto
Parte B: Contenciosa no agresiva	Tiende hacia el escalamiento el conflicto
	El conflicto escalará

La moral y las elecciones estratégicas

En este punto, debe ser enfrentada una importante pregunta: ¿Es la elección de una estrategia resolutiva siempre la moralmente más apropiada?

Muchos sostienen que sí lo es. Otros sin embargo plantean que existen circunstancias en las que una estrategia resolutiva simplemente no es moralmente aceptable. Los últimos, incluido el autor de este libro, creemos que la contenciosidad es aceptable en ciertas circunstancias –por ejemplo, en defensa de los más débiles–y reconocemos que la adopción o la elección de una estrategia plantea serios dilemas morales, la esencia de los cuales es la elección ente conjuntos opuestos de principios y valores.

Regresaremos a este complejo tema en el capítulo 10, en especial en una sección cuyo título es “El poder militar y un compromiso con la paz: un dilema moral”.

Implicaciones de las adopciones estratégicas

Además de las consecuencias para la evolución o el desenlace del conflicto específico de las adopciones estratégicas iniciales, éstas tienen, además, otras consecuencias que pasamos a explorar en esta sección.

Implicaciones para la parte que adopta una estrategia

¿Piensa que haría diferencia para usted si, ante un conflicto con un muy buen amigo, usted adopta una estrategia contenciosa agresiva o, al contrario, adopta una de intento de resolución? Para la mayoría de personas y grupos, sí haría diferencia. Cómo nos sentimos acerca de nosotros mismos –nuestras autoimágenes– son potencialmente influenciadas, en un grado sustancial, por las estrategias que adoptamos frente a nuestros conflictos.

Considere el posible efecto sobre la autoimagen de una persona o de un grupo de la adopción de cada una de las seis posibles estrategias. Dados los sistemas éticos dominantes en la mayoría de las sociedades humanas, la adopción de una estrategia resolutiva tiene la mayor probabilidad, si todas las demás circunstancias son las mismas, de mejorar la autoimagen en términos morales, es decir, respecto del atributo ‘bondad’, que es un elemento generalmente muy importante de la autoimagen de las personas y de los grupos. Por iguales motivos, la adopción de una estrategia contenciosa, especialmente una agresiva, podría tener un efecto negativo en la autoimagen moral de una persona o de un grupo.

Por otro lado, la adopción de estrategias de cesión o de evitamiento consciente podría tener un efecto adverso en la autoimagen de las personas o de los grupos en relación con otro atributo importante, el de ser fuertes. La adopción del evitamiento inconsciente no tendría ningún efecto sobre la autoimagen mientras su adopción permanezca fuera de la percepción consciente, pero una vez que quien la adoptó tome consciencia de haberla adoptado, tendría un similar efecto de mayor percepción de propia debilidad.

Por supuesto, no todas las personas ni todos los grupos responderán de igual manera, y varios fenómenos, incluidos la autojustificación (comúnmente descrita en la sicología como “racionalización”) y la tendencia a culpar a la otra parte pueden influir para neutralizar los efectos negativos sobre la autoimagen.

Además de los potenciales efectos sobre la autoimagen de la adopción de una estrategia frente a un conflicto específico, existen efectos acumulados que resultan de sucesivas adopciones estratégicas, que exploraremos en el capítulo 7.

Implicaciones para la otra parte

La adopción de una u otra estrategia también afecta la imagen que la Parte B tiene de la A y, en consecuencia, la adopción de estrategia por la Parte B.

Aquel amigo con quien reaccionamos de manera contenciosa la última vez que se dio un conflicto entre nosotros tal vez esté menos dispuesto a llevarnos la corriente, ayudarnos o perdonarnos, luego de que adoptamos esa estrategia. La adopción de una estrategia contenciosa por la Parte A puede resentir a la Parte B y causar ira, temor y otros estados sicológicos negativos que tendrán un efecto adverso en la imagen que ésta tenga de A.

La estrategia que inicialmente adopte la Parte A también puede influir en la adopción de estrategia por la parte B. Si la Parte B adopta una estrategia resolutiva y la Parte A una contenciosa, la contenciosidad de A puede debilitar la voluntad de B de intentar buscar una resolución. Del otro lado, si la Parte B inicialmente adopta una estrategia contenciosa, y A una resolutiva a la cual se aferra decididamente, ese aferramiento se volverá una importante influencia situacional para que B cambie de estrategia.

La ambivalencia estratégica

Un último punto que deber ser explorado en relación con la adopción de estrategias frente a nuevos conflictos es que esta adopción no siempre es clara y carente de ambigüedad. Al contrario, las partes pueden a veces sentirse tan divididas entre las tendencias hacia una y hacia otra estrategia que terminan en una condición de ambivalencia estratégica, que típicamente resulta en actitudes y en comportamientos contradictorios.

Quienes hemos sentido el gradual apagarse del entusiasmo por una pareja conocemos esta sensación, no solo en nuestros sentimientos en general, sino específicamente en relación con nuevos conflictos al interior de esa relación, frente a los cuales puede ser muy clara la sensación de ambivalencia estratégica.

Un caso extraordinario en el terreno internacional, que trajo consigo profundas consecuencias, se dio en octubre de 1973 en ocasión de la llamada Guerra de Yom-Kipur entre Egipto e Israel. Tanto Estados Unidos como la Unión Soviética se encontraron en condiciones de gran ambivalencia entre la contenciosidad de su tradicional rivalidad geopolítica y, del otro lado, una creciente tendencia a buscar acomodos mutuos y la resolución de sus conflictos. La ausencia de claridad estratégica en ambas superpotencias contribuyó al escalamiento de la confrontación israelí-egipcia, que culminó en una grave conflagración militar.

Retornaremos al tema de la ambivalencia estratégica en el capítulo 12, en el contexto del gradual movimiento hacia una posible resolución de conflictos altamente escalados.