Читать книгу Projekt Phoenix - Kevin Behr - Страница 14
Mittwoch, 3. September
ОглавлениеMit einem Kaffee in der Hand öffne ich um 7:30 Uhr meinen Laptop und hoffe, mit den E-Mails und Voicemails durch zu sein, bevor ich um 8 Uhr mein erstes Meeting habe. Fassungslos starre ich auf den Bildschirm. In den 22 Stunden, die seit meiner Beförderung vergangen sind, fanden 526 neue E-Mails den Weg in meine Inbox.
Ach du heilige Scheiße.
Ich überspringe alle Nachrichten rund um die gestrige Panne und bin erschrocken über die ganzen Glückwünsche von Lieferanten, die sich gern mit mir zum Essen treffen würden. Wie haben die das herausgefunden? Ich bin ziemlich sicher, dass ein Großteil meiner Firma noch gar nichts davon weiß.
Ich lese eine E-Mail von Ellen, der Assistentin meines früheren Chefs, die nun mich unterstützen soll. Sie beglückwünscht mich und fragt, wann wir uns treffen können. Ich antworte ihr, dass ich sie gerne im Lauf des Vormittags bei einem Kaffee sprechen würde. Dann schicke ich eine Nachricht an den IT Service Desk mit der Bitte, Ellen Zugriff auf meinen Kalender zu gewähren.
Eine rot blinkende LED an meinem Bürotelefon erregt meine Aufmerksamkeit. Dort steht: »07:50. 62 neue Nachrichten«.
Mir klappt die Kinnlade herunter. Es würde über eine Stunde dauern (die ich nicht habe), sie anzuhören. Ich schreibe Ellen noch eine E-Mail und bitte sie, meine Voicemails durchzugehen und alle aufzuschreiben, bei denen Handlungsbedarf besteht.
Bevor ich sie absende, füge ich noch schnell hinzu: »Falls Nachrichten von Steve oder Dick dabei sind, ruf mich direkt auf meinem Handy an.«
Ich schnappe mir meinen Notizblock und beeile mich, zum ersten Meeting zu kommen, als das Handy vibriert. Es ist eine dringende E-Mail:
Von: Sarah Moulton
An: Bill Palmer
Cc: Steve Masters
Datum: 3. September, 07:58
Wichtigkeit: Hoch
Betreff: Neue Verzögerungen bei Phoenix
Bill, wie Sie wissen, handelt es sich bei Phoenix um das wichtigste Projekt, das in unserer Firma gerade läuft. Ich habe unerfreuliche Gerüchte gehört, dass Sie das Release verzögern.
Ich muss Sie nicht daran erinnern, dass unsere Konkurrenz nicht schläft. Mit jedem weiteren Tag gehen unsere Marktanteile weiter zurück. Ich muss sicher sein, dass sich alle der Dringlichkeit bewusst sind. Insbesondere Sie, Bill.
Wir haben heute um 10 Uhr ein Notfall-Projektmanagement-Meeting. Bitte kommen Sie dazu und bereiten Sie sich darauf vor, diese inakzeptablen Verzögerungen zu erklären.
Steve – ich weiß, wie wichtig Ihnen dieses Projekt ist angesichts der Zusagen, die Sie dem Aufsichtsrat gegeben haben. Wenn Sie dafür Zeit finden, wäre es gut, wenn Sie ebenfalls teilnehmen könnten. Wir würden uns freuen, Ihre Sicht der Dinge zu hören.
Mit freundlichen Grüßen
Sarah
Oh, oh.
Ich leite die E-Mail an Wes und Patty weiter und markiere sie mit hoher Wichtigkeit. Eine Welt, in der die Hälfte der E-Mails dringend ist, kann nicht richtig sein. Ist denn wirklich alles so wichtig?
Ich rufe Wes auf seinem Handy an. »Ich habe gerade deine E-Mail von Sarah erhalten«, sagt er. »Was für ein völliger Bullshit.«
»Worum geht es da eigentlich?«, frage ich.
»Ich bin ziemlich sicher, dass sie sich auf Brent bezieht, der seine Konfiguration für die Phoenix-Entwickler nicht fertigstellen konnte. Wir müssen ihnen immer hinterherjagen, weil sie uns nicht sagen können, wie die Testumgebung auszusehen hat. Wir tun unser Bestes, aber immer wenn wir etwas bereitstellen, sagen sie uns, dass es falsch sein.«
»Wann haben sie uns davon erzählt?«, frage ich.
»Vor zwei Wochen. Das läuft immer so mit der Entwicklung, aber dieses Mal ist es schlimmer. Sie sind so verrückt darauf, ihre Termine einzuhalten, dass sie erst jetzt darüber nachdenken, wie das Ganze getestet und ausgeliefert werden soll. Und da versuchen sie halt, uns das Ganze in die Schuhe zu schieben. Mach dich auf etwas gefasst. Sarah wird uns in dem Meeting grillen wollen.«
Es ist erstaunlich, wie die Übergaben zwischen Entwicklung und IT Operations jedes Mal in die Hose gehen. Aber angesichts des dauerhaften Kleinkriegs zwischen den beiden Gruppen sollte ich nicht überrascht sein.
Ich antworte: »Okay, verstanden. Dann tue mir den Gefallen und schaue dir diese Entwicklungsspezifikation persönlich an. Wir müssen dafür sorgen, dass wir etwas in der Hand haben. Schnapp dir also alle Beteiligten – egal ob Entwickler oder Ops – und sperre sie so lange in einen Raum, bis wir eine schriftliche Spezifikation haben. Phoenix ist so wichtig, dass wir das nicht versaubeuteln dürfen.«
Wes versichert, dass er sich darum kümmern wird, und ich frage: »Gibt es noch etwas, das Sarah uns in die Schuhe schieben könnte?«
Er denkt nach und sagt schließlich: »Nein, ich glaube nicht. Wir haben mit dem Payroll-Lauf einen ziemlich guten Grund, warum Brent mit seiner Arbeit nicht fertig werden konnte.«
Dem stimme ich zu. Mit dem Gefühl, uns ausreichend gut abgesichert zu haben, sage ich: »Wir sehen uns um zehn.«
Weniger als eine Stunde später gehe ich in der warmen Sonne zu Gebäude 9, in dem viele der Marketingleute sitzen. Zu meiner Überraschung begleitet mich ein ganzer Trupp IT-Leute. Warum?
Dann wird es mir klar. Der größte Teil unserer Marketingprojekte ließe sich ohne IT gar nicht realisieren. Intensives Marketing braucht Hightech. Aber wenn so viele von uns mit diesen Marketingprojekten zu tun haben – sollten die Meetings dann nicht bei uns abgehalten werden?
Ich vermute, dass es Sarah so lieber hat. Sie sitzt als Spinne im Dunkeln und erfreut sich daran, wie all die Arbeitsknechte zu ihrem Bau kommen.
Beim Eintreffen sehe ich zuerst Kirsten Fingle, die das Projektmanagement-Büro leitet. Sie sitzt am Kopf des Tischs. Ich bin von ihr sehr begeistert, denn sie ist organisiert, besonnen und verantwortungsbewusst. Als sie vor fünf Jahren zur Firma kam, brachte sie ein ganz neues Niveau an Professionalität mit.
Rechts von ihr lehnt sich Sarah in ihrem Stuhl zurück. Sie tippt auf ihrem iPhone herum und nimmt ihre Umgebung gar nicht wahr.
Sarah ist so alt wie ich: 39. Diesbezüglich passt sie sehr darauf auf, was sie sagt – sie lässt einen immer glauben, sie sei älter, gleichzeitig lügt sie aber nicht direkt.
Noch etwas, das mich bei ihr wahnsinnig macht.
Im Raum sind 25 Personen. Viele der Verantwortlichen der Geschäftsbereiche sind da, von denen einige für Sarah arbeiten. Chris Allers ist ebenfalls da. Er ist ein bisschen älter als ich und sieht schlank und fit aus. Genauso häufig, wie er mit seinen Mitarbeitern scherzt, tritt er ihnen auch in den Hintern, wenn sie eine Deadline verpasst haben. Er hat den Ruf, ein kompetenter und gradliniger Manager zu sein. Bei fast 200 Entwicklern, die für ihn arbeiten, muss er das auch.
Um bei Phoenix zu helfen, wurde sein Team in den letzten beiden Jahren um 50 Personen aufgestockt – größtenteils in Offshore-Entwicklerfirmen. Chris muss ständig mit der Anforderung kämpfen, mehr Features in weniger Zeit und mit weniger Geld umzusetzen.
Viele seiner Manager sind ebenfalls mit im Raum –auch Wes, er sitzt rechts von Chris. Als ich mich nach einem freien Platz umsehe, bemerke ich eine ungewöhnliche Anspannung bei allen. Und dann sehe ich auch, warum.
Da, direkt neben dem einzigen freien Platz am Tisch, sitzt Steve. Jeder hier scheint sich große Mühe zu geben, ihn nicht anzustarren. Als ich mich ganz lässig neben ihn setze, summt mein Telefon. Eine SMS von Wes:
Scheiße. Steve hat noch nie an einem Projektmanagement-Meeting teilgenommen. Wir sind im Arsch.
Kirsten räuspert sich. »Der erste Punkt auf unserer Agenda ist Phoenix. Da gibt es nicht viel Gutes zu berichten. Der Status ist schon vor vier Wochen von Gelb nach Rot gewechselt, und meiner persönlichen Einschätzung nach ist die Deadline in ernsthafter Gefahr.«
Mit ihrer professionellen Stimme fährt sie fort: »Zur Erinnerung: Letzte Woche gab es zwölf Aufgaben im kritischen Pfad von Phoenix Phase 1. Nur drei davon wurden erledigt.«
Es gibt ein kollektives Aufstöhnen und viel Gemurmel im Raum. Steve schaut mich an. »Nun?«
Ich erkläre: »Die kritische Ressource ist Brent, der vollständig mit dem Beheben des Payroll-Fehlers beschäftigt war, von dem wir ja alle wissen. Das war ein komplett unvorhersehbarer Notfall, den wir aber ganz offensichtlich lösen mussten. Jeder weiß, wie wichtig Phoenix ist, und wir tun alles, was möglich ist, damit sich Brent darauf konzentrieren kann.«
»Vielen Dank für Ihre ausgesprochen kreative Erklärung, Bill«, ätzt Sarah. »Das eigentliche Problem ist hier doch, dass Ihre Leute anscheinend nicht erkennen, wie wichtig Phoenix für die Firma ist. Unsere Konkurrenz fegt uns vom Markt. Sie haben alle die Werbung über ihre neuen Services gesehen und gehört. Sie sind innovativer – sowohl in den Filialen als auch online. Sie haben schon einige unserer wichtigsten Partner abgeworben, und unser Vertrieb bekommt langsam Panik. Ich bin nicht der Typ für ›Ich habe es doch gesagt‹, aber ihre neuesten Produktankündigungen zeigen, warum wir nicht so weitermachen können, als ob nichts geschehen wäre.«
Sie fährt fort: »Bill, damit wir unseren Marktanteil wieder erhöhen können, müssen wir Phoenix ausliefern. Aber aus irgendeinem Grund sorgen Sie und Ihr Team nur für Verzögerung. Vielleicht sind Ihre Prioritäten nicht richtig gesetzt? Oder vielleicht sind Sie es ja nicht gewohnt, solch ein wichtiges Projekt zu unterstützen?«
Trotz meiner mentalen Vorbereitung merke ich, wie ich wütend werde. Vielleicht liegt es an der herablassenden Art und Weise, wie sie Steve nachplappert. Oder dass sie mich während ihrer Gardinenpredigt nicht angesehen hat, sondern Steve, um zu sehen, wie er reagiert. Oder dass sie mich mehr oder weniger als desinteressiert und inkompetent bezeichnet hat.
Alle halten die Luft an, während ich mich dazu zwinge, tief durchzuatmen.
Mein Ärger löst sich wieder auf. Das alles sind nur politische Spielchen. Die mag ich nicht, aber ich muss damit klarkommen. Bei den Marines war ich mit meiner Karriere schon fast durch, als ich doch noch zum Staff Sergeant befördert wurde. Man wird dort kein Unteroffizier, wenn man die politischen Spielchen nicht beherrscht.
»Interessant«, sage ich zu Sarah, »erzählen Sie mir, was wichtiger ist: unsere Arbeiter zu bezahlen oder die Phoenix-Aufgaben zu erledigen? Steve hat mich aufgefordert, das Payroll-Problem zu lösen. Hätten Sie das anders als Steve priorisiert?«
Als ich Steve erwähne, ändert sich Sarahs Gesichtsausdruck. »Nun, wenn die IT das Problem gar nicht erst verursacht hätte, müssten Sie nicht Ihre Zusagen uns gegenüber in den Wind schießen. Ich glaube, wir können uns auf Sie und Ihr Team nicht verlassen.«
Ich nicke langsam, nehme aber den Fehdehandschuh nicht auf. »Dann bin ich auf Vorschläge von Ihnen gespannt, Sarah.«
Sie sieht mich an, dann Steve. Offensichtlich merkt sie, hier nicht mehr punkten zu können, denn sie rollt nur mit den Augen. Ich sehe, wie Wes angesichts dieser Diskussion ungläubig den Kopf schüttelt und unerwartet ruhig bleibt.
Sarah fährt fort: »Wir haben über 20 Millionen Dollar für Phoenix ausgegeben und sind nahezu zwei Jahre zu spät. Wir müssen endlich liefern.« Mit einem Blick auf Chris fragt sie: »Angesichts der Verzögerungen durch Bills Gruppe – wann können wir frühestens live gehen?«
Chris schaut von seinen Papieren hoch. »Ich habe mir das angeschaut, nachdem wir letzte Woche darüber geredet haben. Wenn wir bei einigen Punkten Gas geben und wenn die virtualisierte Umgebung von Bills Team wie gewünscht läuft, können wir Freitag in einer Woche produktiv gehen.«
Ich starre Chris an. Er hat sich einfach ein Datum aus den Fingern gesogen, ohne dabei all die Dinge zu berücksichtigen, die vor dem Deployment noch getan werden müssen.
Ich habe einen plötzlichen Flashback. Bei den Marines hatten wir für die oberen Unteroffiziere ein Ritual. Wir tranken Bier und schauten Star Wars: Die Rückkehr der Jedi-Ritter. Immer dann, wenn Admiral Ackbar rief: »Das ist eine Falle!«, brüllten wir vor Lachen und spulten zurück.
Dieses Mal lache ich nicht.
»Moment mal,« greift Wes ein und schlägt mit der Hand auf den Tisch. »Was wollen Sie uns da anhängen? Wir haben vor gerade einmal zwei Wochen von den Spezifikationen für das Phoenix-Deployment erfahren. Ihre Leute haben uns immer noch nicht erzählt, was für eine Infrastruktur wir brauchen, daher können wir noch nicht einmal die notwendigen Server und Netzwerkgeräte bestellen. Und ganz nebenbei – die Lieferanten haben schon angekündigt, dass die Lieferzeit mindestens drei Wochen betragen wird!«
Er wendet sich nun an Chris und sagt ärgerlich: »Außerdem habe ich gehört, dass die Performance eures Codes so unterirdisch ist, dass wir die schnellsten und besten Geräte brauchen, die der Markt zu bieten hat. Eure Anforderung ist, 250 Transaktionen pro Sekunde zu unterstützen, und ihr schafft zurzeit nicht einmal vier! Wir werden so viel Hardware brauchen, dass ein eigenes Rack nötig sein wird, und vermutlich müssen wir auch noch einen Aufschlag zahlen, damit wir die ganze Hardware rechtzeitig bekommen. Wer weiß, wie sich das auf unser Budget auswirkt.«
Chris will antworten, aber Wes ist gerade in Fahrt. »Wir haben noch keine konkrete Spezifikation, wie die Produktions- und Testsysteme konfiguriert werden sollen. Oh, braucht ihr keine Testumgebung mehr? Ihr habt doch euren Code noch gar nicht richtig getestet, denn dann würde der Zeitrahmen ganz gesprengt werden!«
Mir sinkt das Herz in die Hose, als mir die Konsequenzen bewusst werden. Den Film habe ich schon mal gesehen. Die Handlung ist einfach: Sie nehmen ein dringendes Projekt mit einem festen Liefertermin, der nicht verschoben werden kann, weil der Wall Street oder dem Kunden Versprechungen gemacht wurden. Dann fügen Sie einen Haufen Entwickler hinzu, die die gesamte verfügbare Zeit ausnutzen und kein Fitzelchen Zeit mehr für Tests oder eine ordentliche Auslieferung lassen. Und weil niemand den Auslieferungstermin anpassen will, müssen alle, die nach der Entwicklung noch mit dem Projekt zu tun haben, ihre Aufgaben in ausgesprochen kurzer Zeit erledigen, um im Zeitrahmen zu bleiben.
Die Ergebnisse sind nie schön. Normalerweise ist das Softwareprodukt so instabil und unbenutzbar, dass selbst die Leute, die danach geschrien haben, der Meinung sind, die Auslieferung wäre überflüssig gewesen. Und es sind immer die Leute von IT Operations, die nächtelang aufbleiben, die Server stündlich durchstarten, um den gruseligen Code zu kompensieren, und all die anderen Heldentaten vollbringen, um vor dem Rest der Welt zu verbergen, wie schlecht es eigentlich um das Produkt aussieht.
»Leute, ich verstehe den Wunsch, Phoenix so schnell wie möglich in den Produktivbetrieb zu bringen«, sage ich so ruhig wie möglich zu Steve und Chris. »Aber ausgehend von dem, was wir gerade von Wes gehört haben, ist es meiner Meinung nach viel zu früh für ein Deployment. Wir wissen weder, was für Equipment wir brauchen, um die Performanceziele zu erreichen, noch sind irgendwelche Kapazitätstests gelaufen, um unsere Schätzungen zu untermauern. Es ist sehr unwahrscheinlich, dass wir eine adäquate Dokumentation vorliegen haben, um dieses Ding produktiv einzusetzen, geschweige denn, alles zu monitoren und zu sichern.«
So überzeugend wie möglich fahre ich fort: »Nichts wäre mir lieber, als Phoenix endlich am Markt zu haben, aber wenn die User Experience zu schlecht ist, vergraulen wir unsere Kunden, und sie gehen zur Konkurrenz.«
Ich wende mich Chris zu. »Ihr könnt uns nicht einfach den Kram über den Zaun werfen und euch dann gegenseitig ein High five geben, um euch dazu zu gratulieren, dass ihr die Deadline geschafft habt. Wes erzählt uns gerade, dass der Kram vermutlich in tausend Teile zersplittert sein wird, und dann sind es meine Leute, die nächtelang und am Wochenende arbeiten müssen, damit er wieder zusammengepuzzelt wird.«
Chris reagiert gereizt. »Erzähl mir nicht diesen Mist mit ›über den Zaun werfen‹. Wir haben euch zu unseren Architektur- und Planungs-Meetings eingeladen, aber ich kann an einer Hand abzählen, wie oft dann auch jemand gekommen ist. Meist müssen wir Tage oder sogar Wochen warten, bis wir von euch das bekommen, was wir brauchen!«
Dann hält er seine Hände hoch, so als ob alles außer Kontrolle sei. »Schaut, ich würde auch gerne mehr Zeit haben. Aber von Anfang an wusste jeder, dass die Deadline fix sein würde. Das war eine Businessentscheidung, die wir gemeinsam getroffen haben.«
»Genau!«, grätscht Sarah in das Gespräch, bevor ich antworten kann. »Das zeigt doch, dass Bill und sein Team kein Gespür für die Dringlichkeit besitzen. Perfektion ist der Feind des Guten. Bill, wir besitzen einfach nicht den Luxus, alles so lange zu polieren, bis es irgendeinen von Ihnen vorgeschlagenen Gold-Standard erfüllt. Wir müssen Gewinn machen, und das können wir nur, wenn wir Marktanteile zurückgewinnen. Und dazu muss Phoenix live gehen.«
Sie sieht Steve an. »Uns war das Risiko doch klar, oder Steve? Sie haben das den Analysten und selbst den Leuten von CNBC wirklich toll verkauft – ich glaube nicht, dass wir jetzt abgewatscht werden wollen, weil wir noch später liefern, als wir es sowieso schon tun.«
Steve nickt bedächtig und reibt sich am Kinn, während er nachdenkt. »Stimmt«, sagt er schließlich und lehnt sich vor. »Wir haben unseren Investoren und den Analysten gegenüber die Zusage gemacht, dass wir Phoenix in diesem Quartal ausliefern werden.«
Mir fällt die Kinnlade herunter. Sarah hat all meine Argumente einfach beiseite gewischt und Steve auf einen waghalsigen, destruktiven Weg geschickt.
Verärgert sage ich: »Sieht denn keiner, wie verrückt das ist? Ich war in diesem Raum bei einem Meeting dabei, in dem wir über das Installieren neuer Wasserspender in jeder Filiale diskutiert haben. Das Team hatte neun Monate Zeit, den Roll-out zu planen. Neun Monate! Und alle waren der Meinung, das sei vernünftig.
Jetzt reden wir über Phoenix, das Tausende POS-Systeme und die gesamten Back-Office-Buchungssysteme betrifft. Das ist mindestens zehntausendmal komplexer als das Installieren der Wasserspender und weitaus risikoreicher für den Geschäftsbetrieb. Und wir bekommen nur eine Woche, um den Roll-out zu planen und umzusetzen?«
Ich schaue Steve inständig an. »Ist das nicht ein bisschen waghalsig und unfair?«
Kirsten nickt, aber Sarah sagt geringschätzig: »Bill, das ist eine rührende Geschichte, aber es geht hier nicht um Wasserspender, sondern um Phoenix. Und zudem glaube ich, die Entscheidung ist schon gefallen.«
Steve sagt: »Ja, das ist sie. Vielen Dank für Ihre Einschätzung der Risiken, Bill.« Er wendet sich Sarah zu. »Wann wird Phoenix freigegeben?«
Sarah antwortet schnell: »Marketing-Launch ist nächsten Samstag, am 13. September. Phoenix wird am Tag zuvor um 17 Uhr verfügbar sein.«
Steve schreibt sich die Daten in seine Kladde und sagt: »Gut. Halten Sie mich über den Fortschritt auf dem Laufenden und lassen Sie mich wissen, wenn es irgendetwas gibt, was ich tun kann.«
Ich schaue zu Wes, der mit seinen Händen ein Flugzeug darstellt, das vor ihm auf den Tisch aufschlägt und in Flammen aufgeht.
In der Halle sagt Wes: »Na, das lief doch ziemlich gut, Chef.«
Mir ist nicht zum Lachen zumute. »Was ist da drin passiert? Wie konnten wir in diese Lage geraten? Weiß irgendjemand, was wir tun müssen, um diesen Launch zu unterstützen?«
»Keiner hat eine Ahnung«, antwortet er und schüttelt empört den Kopf. »Wir haben uns noch nicht einmal darauf geeinigt, wie die Übergabe von der Entwicklung aussieht. Bisher haben sie einfach einen Link zu einem Netzwerkordner geschickt und gesagt: ›Da, das muss deployt werden.‹ Es gibt ausgesetzte Neugeborene, die mehr Handlungsanweisungen mitgeliefert bekommen.«
Ich schüttele meinen Kopf angesichts dieses Vergleichs, aber er hat recht. Wir haben hier ein echtes Problem.
Er fährt fort: »Wir müssen ein gewaltiges Team bilden, einschließlich der Leute von Chris, um herauszufinden, wie wir das lösen. Wir haben Probleme auf jeder Ebene: Netzwerk, Server, Datenbanken, Betriebssysteme, Anwendungen, Layer-7-Switching – das volle Programm. Die nächsten neun Tage werden für uns alle sehr lang werden.«
Ich nicke unglücklich. Diese Art von gemeinsamem Aktivismus gehört zur IT, aber ich ärgere mich, wenn wir wieder die Helden sein müssen, um die fehlende Planung von anderen auszubügeln.
Ich sage: »Ruf dein Team zusammen und bitte Chris, das mit seinem auch zu machen. Aber schreib keine E-Mail und lass das Ticketsystem außen vor. Alle müssen zusammen in einem Raum sein.
Ach, und noch was: Was meinte Chris, als er sagte, dass unsere Leute nie bei den Architektur- und Planungs-Meetings von Phoenix aufgeschlagen sind? Stimmt das?«
Wes rollt frustriert mit den Augen. »Ja, denn meist haben seine Leute uns immer auf den letzten Drücker eingeladen. Echt jetzt, wer kann in seinem Kalender innerhalb von einem Tag oder weniger einen Termin freibekommen?«
Nach einem Moment sagt er: »Um fair zu sein: Bei einigen der größeren Planungs-Meetings wurden wir rechtzeitig informiert. Und eine der entscheidendsten Personen, die dort hätte sein müssen, konnte es nicht, weil es Eskalationen gab. Dreimal darfst du raten, wer das war ...«
Ich stöhne. »Brent?«
Wes nickt. »Jepp. Er ist der Einzige, der den idiotischen Entwicklern bei solchen Meetings erzählen kann, wie es in der Realität aussieht und was im Produktivbetrieb auf jeden Fall kaputtgehen wird. Die Ironie daran ist, dass er nie zu den Meetings gehen kann, um den Entwicklern das zu erzählen, weil er immer damit beschäftigt ist, all diese Dinge zu reparieren.«
Er hat recht. Wenn wir diesen Teufelskreis nicht durchbrechen können, werden wir immer weiter hineingezogen werden. Brent muss mit den Entwicklern zusammenarbeiten, um die Probleme an der Quelle zu beheben, damit wir nicht dauernd mit dem Löschen von Feuern beschäftigt sind. Aber Brent hat keine Zeit dazu, weil er eben die Feuer löschen muss.
Ich sage: »Wir brauchen unsere besten Köpfe bei der Vorbereitung dieses Deployments. Sorge also dafür, dass Brent dabei ist.«
Wes sieht einen Moment verlegen aus. »Was ist?«, frage ich ihn.
»Ich glaube, er arbeitet gerade an einer Netzwerkstörung«, antwortet er.
»Jetzt nicht mehr«, sage ich. »Das werden sie mal ohne ihn regeln müssen. Wenn damit irgendjemand ein Problem hat, soll er zu mir kommen.«
»Okay, was immer du willst, Chef«, sagt er und zuckt mit den Schultern.
Nach dem Projektmanagement-Meeting bin ich nicht in der Stimmung, mit jemandem zu reden. Ich sitze an meinem Schreibtisch und bin knurrig, weil mein Laptop nicht wieder aufwachen will. Einzig die Festplatten-LED blinkt vor sich hin. Als sich auf dem Bildschirm nichts tut, schnappe ich mir meine leere Kaffeetasse, die neben dem Bild mit Paige und meinen zwei Söhnen steht, und gehe zur Kaffeemaschine im Flur.
Als ich zurückkomme, teilt mir ein Fenster auf dem Bildschirm mit, dass ein kritisches neues Update einzuspielen ist. Ich setze mich, klicke auf »Ok« und beobachte, wie der Fortschrittsbalken langsam wächst. Plötzlich erscheint der verfluchte »Blue Screen of Death«. Mein Laptop ist platt, und ich kann ihn nicht nutzen.
Auch nach einem Reboot bleibt es dabei. Ich murre verzweifelt: »Du willst mich doch verarschen!«
In dem Moment schaut Ellen, meine neue Assistentin, um die Ecke. Sie streckt die Hand aus und sagt: »Guten Morgen. Herzlichen Glückwunsch zur Beförderung, Bill!« Dann sieht sie meinen Laptop mit dem Blue Screen und sagt mitfühlend: »Oh, das sieht nicht gut aus.«
»Umm, danke«, sage ich und schüttele ihre Hand. »Wegen des Laptops – können Sie jemanden im Desktopsupport fragen? Bei Phoenix ist noch viel zu tun, und ich brauche den Rechner.«
»Kein Problem«, sagt sie und lächelt. »Ich werde denen erzählen, dass unser neuer VP im Dreieck springt, weil sein Laptop nicht läuft. Von allen, die hier arbeiten, brauchen Sie wohl am ehesten einen funktionierenden Computer, oder?
Wissen Sie«, fügt sie hinzu, »ich habe gehört, dass heute viele dieses Problem haben. Ich werde dafür sorgen, dass Sie an den Anfang der Liste wandern. Sie können es sich nicht leisten, zu warten, bis Sie dran sind.«
Noch mehr zerschossene Laptops? Das ist der sichere Beweis, dass mir das Universum heute eins auswischen will.
»Ach übrigens, ich brauche Hilfe beim Koordinieren von ein paar Notfall-Phoenix-Meetings. Hat Ihnen schon jemand Zugriff auf meinen Kalender gegeben?«, frage ich.
Sie verdreht die Augen. »Nein. Das ist auch der Grund, warum ich eigentlich heruntergekommen bin. Ich wollte Sie fragen, ob Sie mir die nächsten paar Tage ausdrucken können. Aber das ist jetzt ja nicht machbar. Ich werde das den Supporter, der sich um Ihren Laptop kümmert, machen lassen. Manchmal dauert es Wochen, bis die E-Mail-Administratoren solche Aufgaben abarbeiten.«
Wochen? Das ist inakzeptabel. Ich schaue auf meine Uhr und entscheide, mich später darum zu kümmern. Ich bin sowieso schon zu spät.
»Versuchen Sie Ihr Bestes«, sage ich. »Ich bin bei Pattys Enterprise-Change-Management-Meeting. Wenn Sie etwas brauchen, rufen Sie mich an, okay?«
Zehn Minuten zu spät schlüpfe ich zu Pattys Meeting in den Raum, denn ich gehe davon aus, dass entweder ein Haufen Leute ungeduldig auf mich wartet oder das Meeting schon in vollem Gange ist.
Stattdessen sehe ich nur Patty, die am Konferenztisch sitzt und an ihrem Laptop arbeitet.
»Willkommen zum CAB, Bill. Ich hoffe, du findest noch einen freien Stuhl«, sagt sie.
»Wo sind die alle?«, frage ich.
Ich bin perplex. Als ich noch die Midrange-Gruppe leitete, hat keiner in meinem Team die Change-Management-Meetings verpasst. Denn hier haben wir die ganze Arbeit koordiniert und organisiert, um sicherzustellen, dass wir uns nicht selbst ins Knie schießen.
»Ich habe dir doch gestern schon erzählt, dass das Change-Management hier etwas lasch gesehen wird«, sagt Patty seufzend. »Manche Gruppen haben ihren eigenen Change-Management-Prozess, so wie ihr. Aber die meisten tun gar nichts. Der Ausfall gestern ist doch der beste Beweis dafür, dass wir auf Firmenebene so etwas benötigen. Momentan weiß die linke Hand nur sehr selten, was die rechte tut.«
»Was ist also das Problem?«, frage ich.
Patty schürzt die Lippen. »Ich weiß es nicht. Wir haben einen ganzen Haufen Leute zum ITIL-Training geschickt, sodass sie sich mit den ganzen Best Practices vertraut machen konnten. Wir haben uns Berater ins Haus geholt, die uns dabei halfen, das Ticket-System durch ein ITIL-konformes Change-Management-Tool zu ersetzen. Die Leute sollten ihre Change Requests dort eintragen und sich genehmigen lassen. Aber nach zwei Jahren haben wir nur einen tollen Prozess auf dem Papier, dem keiner folgt, und ein Tool, das keiner nutzt. Wenn ich die Leute dränge, es zu verwenden, erhalte ich nur Beschwerden und Ausreden.«
Ich nicke. ITIL steht für die IT Infrastructure Library, in der viele Best Practices und Prozesse rund um IT dokumentiert sind. Aber das ITIL-Programm steht in dem Ruf, nur die eigene Zeit zu verschwenden.
Ich ärgere mich, dass Wes nicht da ist. Ich weiß, dass er zu tun hat, aber wenn er nicht hier ist – warum sollten seine Mitarbeiter dann kommen? Solche Aktivitäten müssen von oben kommen – und auch durchgehalten werden.
»Nun, sie können sich bei mir beschweren und ihre Ausreden vortragen«, sage ich bestimmt. »Wir starten den Change-Management-Prozess neu. Mit meiner vollen Unterstützung. Steve hat mir aufgetragen, dafür zu sorgen, dass die Leute sich auf Phoenix konzentrieren können. Solche Ausfälle wie gestern mit dem SAN sorgen dafür, dass wir Teile von Phoenix nicht rechtzeitig bereitstellen konnten, und jetzt müssen wir dafür bezahlen. Wenn jemand bei einem Change-Management-Meeting nicht dabei sein will, braucht dieser Jemand anscheinend ein wenig Unterstützung. Durch mich.«
Als Patty mich bei der Erwähnung von Phoenix verwirrt anschaut, beschreibe ich ihr kurz, wie Wes und ich den Morgen damit verbracht haben, uns überfahren zu lassen. Sarah und Chris saßen am Steuer, aber Steve war auch dabei und spornte sie an, uns umzunieten.
»Das ist nicht gut«, sagt sie missbilligend. »Kirsten ist auch überfahren worden, oder?«
Ich nicke, will aber nicht mehr sagen. Ich mochte schon immer den Spruch aus Der Soldat James Ryan: »Es gibt eine Befehlskette: Man meckert nach oben, nicht nach unten.«
Stattdessen bitte ich sie, mir den aktuellen Change-Prozess zu beschreiben und zu erklären, wie er sich mit den Tools automatisieren lässt. Das klingt alles vernünftig. Aber es gibt nur eine Möglichkeit, zu sehen, ob der Prozess funktioniert.
Ich sage: »Setze ein weiteres CAB-Meeting für Freitag an. Gleiche Uhrzeit. Ich werde eine E-Mail an alle CAB-Verantwortlichen schicken und sie wissen lassen, dass das verpflichtend ist.«
Als ich zu meinem Büro zurückkehre, sitzt Ellen an meinem Schreibtisch, über meinen Laptop gebeugt, und schreibt mir eine Notiz.
»Ich hoffe, es läuft wieder alles?«, frage ich.
Als sie mich hört, zuckt sie zusammen. »Mein Gott, hast du mich erschreckt«, sagt sie lachend. »Der Support hat dir einen Ersatzlaptop dagelassen, weil sie deinen normalen nicht wieder zum Laufen bekommen haben – auch nicht nach einer halben Stunde.«
Sie zeigt auf die andere Seite meines Schreibtischs, und ich muss zwei Mal hinsehen. Mein Ersatzlaptop scheint nahezu zehn Jahre alt zu sein – er ist doppelt so groß wie mein alter und sieht dreimal so schwer aus. Der Akku wurde mit Klebeband gesichert, und die Hälfte der Tasten auf der Tastatur ist von der langen Nutzung abgescheuert.
Einen Moment frage ich mich, ob das ein Scherz sein soll.
Ich setze mich hin und öffne meine E-Mails, aber alles ist so langsam, dass ich mehrfach glaube, der Rechner sei abgestürzt.
Ellen sieht mich mitfühlend an. »Der Supporter hat gesagt, das sei alles, was heute zur Verfügung stünde. Mehr als 200 Leute haben ähnliche Probleme, und viele haben überhaupt keinen Ersatz bekommen. Anscheinend haben alle mit deinem Laptopmodell diese Probleme, weil ein Security-Patch eingespielt wurde.«
Ach ja. Heute ist Patch Tuesday, da werden von John und seinem Team die Sicherheitspatches der wichtigsten Programme eingespielt. Und wieder sorgt John bei meinem Team für große Probleme und Ausfälle.
Ich nicke nur und danke ihr für die Hilfe. Nachdem sie weg ist, setze ich mich hin und schreibe eine E-Mail an alle CAB-Verantwortlichen, wobei mein Drücken der Tasten oft zehn Sekunden und mehr brauchen, bis sie auf dem Bildschirm Spuren hinterlassen.
Von: Bill Palmer
An: Wes Davis, Patty McKee, IT Operations Management
Datum: 3. September, 14:43
Wichtigkeit: Hoch
Betreff: Verpflichtendes CAB-Meeting am Freitag, 14 Uhr
Ich habe heute am wöchentlichen CAB-Meeting teilgenommen und war ausgesprochen verärgert, dass ich neben Patty der einzige Teilnehmer war – insbesondere angesichts des vermeidbaren gestrigen Ausfalls, der durch Änderungen ausgelöst wurde.
Ab sofort müssen Manager (oder ihre Vertreter) an allen angesetzten CAB-Meetings teilnehmen und die ihnen zugewiesenen Aufgaben erledigen. Wir werden den Change-Management-Prozess bei Parts Unlimited wiederbeleben und ihn bis zum letzten Buchstaben befolgen.
Jeder, der versucht, das Change-Management zu umgehen, muss mit disziplinarischen Maßnahmen rechnen.
Am Freitag um 14 Uhr wird es ein verpflichtendes CAB-Meeting geben. Wir sehen uns dort. Wer Fragen oder Bedenken hat, kann mich gerne anrufen.
Vielen Dank für die Unterstützung
Bill
Ich drücke auf »Senden« und warte 15 Sekunden, bis die E-Mail tatsächlich meinen Postausgang verlässt. Fast sofort klingelt mein Handy.
Es ist Wes. Ich sage: »Ich wollte dich gerade wegen der Laptops anrufen. Wir brauchen Ersatz für unsere Manager und Mitarbeiter, damit sie ihre Aufgaben erledigen können.«
»Ja, ja, da sind wir schon dran. Aber deswegen rufe ich gar nicht an. Und auch nicht wegen Phoenix«, sagt er genervt. »Es geht um deine Mail zum Change-Management: Ich weiß, du bist der Boss, aber du solltest doch wissen, dass die IT beim letzten Change-Management-Bekehrungsversuch komplett zum Erliegen kam. Keiner – und ich meine wirklich keiner – konnte irgendetwas erledigt bekommen. Patty bestand darauf, dass jeder eine Nummer zog und darauf wartete, dass ihre Eierköpfe unsere Änderungen genehmigten und einplanten. Es war absolut lächerlich und eine völlige Zeitverschwendung.«
Wes lässt sich nicht stoppen: »Diese Software, die wir nutzen sollten, ist totaler Müll. Es dauert 20 Minuten, alle Felder für eine Änderung auszufüllen, die in fünf Minuten umgesetzt wäre! Ich weiß nicht, wer den Prozess entworfen hat, aber ich glaube, sie gehen davon aus, dass wir alle auf Stundenbasis bezahlt werden und lieber über unsere Arbeit reden, statt sie zu erledigen.
Irgendwann hat das Networking and Server Team rebelliert und sich geweigert, Pattys Tool einzusetzen«, fährt er hitzig fort. »Aber John lief mit dem Ergebnis eines Audits zu Luke, unserem alten CIO. Und wie du legte Luke fest, dass wir uns an die Richtlinien halten müssen und jeder gefeuert würde, der das nicht tut.
Meine Leute haben die Hälfte der Zeit damit verbracht, Verwaltungskram zu erledigen und in dem blöden CAB-Meeting zu sitzen«, redet er weiter. »Zum Glück ließ das Ganze mit der Zeit nach, und John bemerkte gar nicht, dass keiner mehr zu den Meetings ging. Er selbst war doch auch schon mindestens ein Jahr nicht mehr da!«
Interessant.
»Ich verstehe«, sage ich. »Das darf so nicht wieder passieren, aber wir können uns auch kein weiteres Payroll-Desaster leisten. Wes, ich brauche dich dort, und du musst dabei helfen, eine Lösung zu finden. Denn sonst bist du ein Teil des Problems. Kann ich mich auf dich verlassen?«
Ich höre ihn laut seufzen. »Ja sicher. Aber du kannst davon ausgehen, dass ich meine Klappe nicht halte, wenn Patty versucht, irgendein Bürokratiemonster zu schaffen, das uns allen das Leben aussaugt.«
Ich seufze.
Bisher dachte ich, IT Operations würde nur durch Entwicklung, Information Security, Audit und Geschäftsbereiche bedrängt werden. Jetzt erkenne ich, dass sich meine obersten Manager anscheinend auch untereinander bekriegen.
Was müssen wir bloß tun, damit wir wieder miteinander auskommen?
