Читать книгу Брендинг на промышленных рынках - - Страница 13

Объединить компанию вокруг главной цели и увеличить управляемость системы

В какой-то момент поведение компании перестает соответствовать целям ее руководителя. Управление утрачивает чуткость – принятые стратегические решения буксуют или открыто саботируются сотрудниками, операционная деятельность полностью вытесняет стратегические проекты. Компания как бы застывает во времени, сопротивляется изменениям, становится жесткой и негибкой.

Ключевая причина подобного поведения – потеря изначального смысла существования организации. Большая часть сотрудников сфокусирована на улучшении собственных повседневных навыков, чтобы еще лучше делать то, что они делали раньше. А это означает, что ожидать изменений бессмысленно.

В этом случае руководителю стоит обратить свое внимание на цели, которые ставят перед собой ключевые сотрудники. Если их целеполагание не связано с видением и миссией организации, то необходимы изменения и корпоративный брендинг.

Ключевые шаги:

– Определить, как понимают цели организации ключевые сотрудники. Это не только старшие менеджеры, но и люди, которые дольше всех работают в организации. Эти люди являются главными ретрансляторами видения и миссии в компании.

– Определить, как существующие процессы управления – организационная структура, управление персоналом, управление проектами, система показателей эффективности и др. – связаны с поддержкой целей организации.

– Определить факторы, которые приводят к рассогласованию между целями компании и целями ключевых сотрудников.

– Сформировать набор проектов по трансформации негативных факторов – программа изменений (плюс механизмы оценки ее эффективности) и стратегия коммуникации с сотрудниками (каналы и инструменты).

– Сформировать план реализации программы и довести его до всех уровней компании.

– Сделать реализацию программы регулярной деятельностью.

Пример

Более 15 лет ИТ-компания разрабатывает и обслуживает программно-аппаратные комплексы для передачи неголосовых сообщений между организациями и их клиентами. Классическая «инфраструктурная» бизнес-модель – подключил абонента и предоставляешь услугу. Однако прибыльность этого бизнеса снижается, операторы связи сильно влияют на себестоимость, а клиенты (крупные компании) стремятся снизить зависимость от поставщика.

Чтобы повысить устойчивость бизнеса, акционеры решили создавать новые ИТ-продукты с большей ценностью и другой бизнес-моделью, ориентированные на массовые рынки. Для этого они сформировали продуктовые команды внутри компании, которые должны были самостоятельно развивать свои направления. А исполнительному директору поручили сделать из компании «продуктовую фабрику». Но развития не происходило. Продуктовые команды конкурировали за ресурсы друг с другом. Часть продуктов выполняла смежные функции, что порождало «каннибализацию» (сокращение объема продаж одного продукта, когда та же компания представляет новый продукт). Часто складывалась ситуация, когда менеджеры по продажам одного из продуктов с удивлением узнавали на встрече с клиентом, что он уже работает с другой командой.

В 2020 году руководители компании пригласили нас помочь разобраться в этой проблеме. Чтобы понять ситуацию, мы поговорили с людьми, которые отвечают за руководство и продуктовые направления. После дюжины интервью мы выяснили, что у руководителей высшего звена нет общего понимания – какова цель всех мероприятий по выводу новых продуктов и какова роль этих продуктов для бизнеса. Все стратегические цели исполнительного директора находились в области «удержания годовой прибыли не менее 20%». Однако подобное видение не поможет объяснить команде в каком направлении (и почему в таком) нужно развивать продукты.

После внутренней работы мы объединили цели акционеров и старших менеджеров в общее стратегическое видение. Они договорились друг с другом, как и почему необходимо изменить весь продуктовый портфель компании. Создали отдельную компанию и вывели новый бренд на рынок, включив все продукты в единую ИТ-платформу. Новое стратегическое видение помогло владельцам изменить отношение к структуре организации и выделить необходимые ресурсы на ее развитие. Вместо десятка разрозненных продуктовых команд сложилась единая организация, в которой каждый участник развивает всю ИТ-платформу с помощью своего направления.

Перенастроить коммуникацию с внешней средой, чтобы подчеркнуть ценность, которую создает компания

Предпосылка такой задачи – отстроится от конкурентов и привлечь своих покупателей.

Компания изменилась и перешла на следующий уровень по качеству и типу предложения, но ее связь с внешним миром остаётся старой:

●Позиционирование потеряло свою актуальность для покупателей.

● Логика продуктового портфеля на сайте, в презентациях и т. д. не отражает реального положения дел.

● Визуальные коммуникации находятся в «прошлом поколении», то есть отстают на семь-десять лет от рынка.

Как следствие, компания тратит много сил, чтобы преодолеть ошибки коммуникации и привлечь целевых покупателей или заинтересовать потенциальных партнеров. В этом случае руководителю стоит обратить внимание на внешние коммуникации компании и провести ребрендинг.

Ключевые задачи:

– Определить ожидания и требования покупателей от сотрудничества с компанией и ее продуктового предложения.

– Сформулировать ценностное предложение: каким способом компания удовлетворяет ожидания и требования покупателей.

– Определить, как существующие методы и инструменты коммуникации (позиционирование, маркетинг, визуальные коммуникации) связаны с трансляцией ценностного предложения.

– Определить факторы, которые мешают транслировать ценностное предложение для покупателей.

– Сформировать набор проектов по трансформации негативных факторов: программу изменений (плюс механизмы оценки ее эффективности) и стратегию коммуникации с покупателями (каналы и инструменты).

– Сформировать план реализации программы и довести его до всех уровней компании.

– Сделать реализацию программы регулярной деятельностью.

Пример

В 2018 году к нам обратился генеральных директор компании, которая занимается комплексной логистикой нефтегазовых месторождений и промышленных объектов в арктических регионах. Компания столкнулась с тем, что поток новых заказов стал снижаться и финансовая устойчивость снизилась. При этом качество обращений стало ниже, так как в компанию обращались покупатели, которым были нужны обычные услуги перевозчика. Причиной подобных сложностей было практически полное отсутствие внешней коммуникации с рынком. Делом в том, что если компания не привлекает новых покупателей (хватает текущих, например), то через четыре-семь бизнес-циклов она сталкивается с тем, что текущие клиенты уходят, а пополнения клиентской базы не происходит и быстро взять новых клиентов неоткуда.

Специфика подобного рынка заключается в достаточно узком круге поставщиков и подрядчиков. Руководителям кажется, что «на рынке все друг друга знают» и брендинг не нужен. Однако покупатели регулярно меняют поставщиков по разным причинам: недовольство сотрудничеством, смена менеджмента, диверсификация и т. п. В момент смены происходит «новый поиск», и вот тут необходимо правильно рассказать о своем ценностном предложении. Компания никаким образом не транслировала ценность, которую она создает для покупателей. Позиционирование компании, которое видели посетители сайта – перевозим грузы от килограмма до многотонной техники. Неудивительно, что в компанию обращались люди, которым нужно было перевезти мебель.

Чтобы исправить ситуацию, исполнительный директор принял решение провести ребрендинг и привлечь внимание новых покупателей на специализированной нефтегазовой выставке. Во время работы над этим проектом мы выяснили, что компания обладает высокой специализацией на логистике месторождений и не является обычной транспортно-экспедиторской компанией. Помимо стандартного набора услуг, компания берет на себя учет и документооборот, организацию хранения и управление запасами и контролирует других подрядчиков по всей цепи поставок. Помимо этого, предоставляет специализированное программное обеспечение, которое адаптировано под условия Арктики (география, качество связи, климат). Такая бизнес-модель характерна для 4PL-провайдеров. Поэтому мы разработали новое позиционирование и сформулировали слоган, который выразил ценностное предложение – логистика российских месторождений. Компания получила новую визуальную систему коммуникаций, позиционирование, слоган и приняла участие в нефтегазовой выставке. В течение трех лет компании удалось сформировать устойчивый образ специалиста в комплексной логистике российских месторождений и стать подрядчиком на крупнейших стройках в Арктике.