Читать книгу Брендинг на промышленных рынках - - Страница 7

«Арсений, можете не рассказывать про эффекты, я знаю, как это работает у нас на рынке», – сказал мне один из владельцев компании «Кералит», которая производит огнеупорные материалы для металлургии. Мы с Олегом, стратегом агентства, удивленно посмотрели друг на друга: услышать такое на переговорах о сделке – это редкость. В 2010 году эта компания решила заявить о себе и обратилась в одно из российских агентств за разработкой key visual (так называется ключевое изображение в рекламной кампании). Метафора, которая получилась в результате, оказалась настолько удачной, что этот образ быстро разлетелся по рынку. Редакторы отраслевых журналов бесплатно ставили изображение на обложку, так оно им понравилось. Компания стала известной, привлекла новых клиентов и добилась того, что процесс применения огнеупора на предприятиях стал называться «откералитить». Каков точный вклад в результат тех денег, потраченных на этот key visual, я не знаю. Но уверен, что это было одно из самых эффективных маркетинговых вложений для этого предприятия.

В зависимости от стадии развития компании, брендинговые эффекты на B2B-рынках можно поделить на следующие типы:

– Сбытовые.

– Управленческие.

– Стратегические.

Как правило, на стадии роста компании заинтересованы в повышении финансовой устойчивости, их руководители хотят привлечь больше новых клиентов, чтобы поступающих ресурсов хватало на развитие. Те организации, которые уже достигли стадии «расцвет» («Управление жизненным циклом компании». И. Адизес), ориентированы скорее на повышение управляемости, им инструменты для поиска согласия и взаимопонимания в больших коллективах. И третий тип эффектов – стратегические. Когда процесс брендинга или ребрендинга сопровождает изменение стратегии всей организации.

1.3.1 Проблемы оценки эффективности мероприятий по брендингу

Оценка эффективности вложений в брендинг на промышленных и B2B-рынках – предмет постоянных дискуссий между заказчиками и агентствами. На мой взгляд, можно выделить две причины, которые мешают агентствам и заказчикам прийти к четкому и деловому взгляду на эту деятельность.

Ошибки целеполагания

Первая причина – ошибки целеполагания с обеих сторон (заказчик и подрядчик). То есть неумение фокусироваться в проекте по брендингу. Когда продукт компании – товарно-сервисный пакет, участникам сложно договориться, что именно будет объектом брендинга. Как следствие – никому не понятно, как прогнозировать эффекты от этой деятельности.

Возьмем, положим, брендинг дистрибьютора ветеринарных препаратов для агропромышленных предприятий. На этом рынке есть разные классы препаратов: от простых до очень сложных в использовании. Простые препараты продвигаются через отделы закупок, а сложные – через консалтинг главных врачей и технологов производственных площадок. Качество консалтинга зависит от уровня специалистов, которые работают в компании-дистрибьюторе. Возникает вопрос: брендинг чего стоит делать?

Нужно заняться препаратами, проработкой их преимуществ, обновлением упаковки, созданием промосайтов? Тогда нас будут интересовать требования к препаратам, чтобы подчеркнуть их в позиционировании, в упаковке и т. д., а эффектом станет рост и попадание их названий в стандарты отделов закупок. Это будет продуктовый брендинг.

А может, сосредоточиться на преимуществах консультантов? Разработать ценностное предложение, связанное с сервисом, который получат главные врачи предприятий? Тогда нас будут интересовать потребности врачей, требования, которые они предъявляют к обслуживанию и что́ им необходимо пообещать, чтобы подчеркнуть нашу сервисную составляющую (больше, чем «продажа таблеток»). Эффектом станет рост числа предприятий, которые пользуются дополнительными услугами наших консультантов, заключают договоры на абонентское обслуживание. Это будет брендинг компании.

Есть и другие варианты стратегий брендинга, но уже понятно, что ответ на вопрос «брендинг чего мы делаем» – это ключевой этап перед началом проекта. В противном случае будет сложно оценивать результаты проделанной работы.

Особенности сбытовой деятельности

Еще одна причина проблем оценки эффективности – непонимание особенностей сбыта на промышленных рынках.

Целевой спрос

Часть компаний на промышленных рынках работают в условиях целевого (вторичного) спроса. Например, производство тротуарной плитки зависит от спроса на загородное и муниципальное строительство, которое, в свою очередь, зависит от общего уровня благосостояния в стране. Чем богаче живем, тем больше строим, поэтому спрос на мощение тротуаров, площадей и загородных участков выше. Это целевой (вторичный) спрос.

Пассивный спрос

Есть компании, которые действуют в условиях пассивного спроса. Например, разработчики ИТ-систем класса ERP (Enterprise resource planning) зависят от количества покупателей, которые планируют улучшить деятельность своей компании с их помощью. Однако покупка ERP-системы происходит в каждой отдельной компании по совершенно разным причинам. Этими причинами могут быть: смена руководства компании, неполадки в существующих ИТ-системах, сделка M&A (слияние и поглощение), подготовка к выходу на биржу или к аттестации и т. п., и т. д. То есть потенциальные покупатели знают о существовании вашей категории продуктов, но в обычной деятельности не испытывают в них потребность, либо удовлетворяют ее другим способом. До тех пор, пока не произойдет какое-то внутреннее событие, которое инициирует поиск решения. Это пассивный спрос.

Длинные циклы сделки и нерегулярность спроса

Сталелитейный завод регулярно закупает огнеупорные материалы для, например, футеровки (защиты от плавления и других повреждений) литейных ковшей. Каждые 80—90 плавок необходимо менять рабочий слой. А каждые 500—600 плавок полностью заменять футеровку. Казалось бы, спрос регулярный (с поправкой на сезонность) – дай рекламу и получи клиентов. Но смена поставщика огнеупоров происходит раз в несколько лет. Поэтому сотрудникам поставщика необходимо потратить много времени и усилий, чтобы попасть в список одобренных поставщиков и заключить контракт на несколько лет.

Компаний, способных купить ERP-систему стоимостью 50—100 млн рублей, в России – пять-шесть тысяч. Сколько руководителей этих компаний в этом году задумается о приобретении подобного продукта?

Особенность промышленных рынков заключается в том, что компания не знает, когда и по какой причине покупатель решит заняться поиском нового поставщика. От интереса до подписания контракта проходит много времени – полгода, год, два и более. А чтобы вызвать «интерес», тоже нужно время, часто занимающее целый бизнес-сезон. В результате у руководителей компаний возникает ощущение, что деятельность по брендингу (и маркетингу) невозможно оценить с точки зрения «быстрых» результатов, поэтому в ней нет смысла. Именно в этом заключается критичная ошибка, которая замедляет развитие компаний, а иногда приводит к потере рыночных позиций, заработанных с большим трудом.

Среди тысяч потенциальных B2B-покупателей, есть среднегодовое количество тех, кто принимает решение по выбору поставщика. Цель брендинговых мероприятий – донести выгоды сотрудничества до каждого из них и увеличить долю решений, принятых в пользу вашей компании. На рынках с длинными циклами сделки (полгода и более) и целевым (или пассивным) спросом решения принимаются со скоростью, которая свойственна этой отрасли. Эту скорость нужно обязательно учесть, определяя время, которое потребуется для оценки эффективности брендирования.

1.3.2 Виды эффектов от мероприятий по брендингу

Сбытовые эффекты

При соблюдении дисциплины и правильном подходе можно ожидать, что время проникновения продуктов компании на рынок (новые целевые клиенты) сократится на один бизнес-цикл (шесть-восемь месяцев). То есть компания сэкономит около года. Дальнейшие результаты (динамика роста) будут зависеть от оценки деятельности клиентами, то есть от качества товарно-сервисного предложения предприятия.

Причины экономии времени различны. Одна из них – эффект новизны предложения, когда новый образ компании или продукта привлекает к себе внимание покупателей в стадии подбора решений. Другая – рост эффективности работы отделов продаж, когда сотрудники получают убедительные аргументы на переговорах с покупателями. Третья – точное попадание позиционирования в потребности заказчиков, позволяющее резко сократить время между подбором решения и первичными переговорами.

Компания IFK Hotel Management разработала комплексное предложение для инвесторов, планирующих строить отель – франшиза сети отелей «Смородина». Суть предложения – готовые проекты отелей трех классов (две, три и четыре звезды), рассчитанных на 25—75 номеров. В продукт входит полная проработка и открытие отеля: от консалтинга и строительства до облачной платформы управления отелем и обучения персонала. Чтобы быстро и результативно донести преимущества предложения, руководители IFK Hotel Management обратились в агентство за разработкой позиционирования и брендингом сети. Кампания по продвижению нового бренда началась в конце 2021 года и уже в 2022 году началось строительство первого отеля. Понадобилось менее одного бизнес-цикла, чтобы перейти от планов к реализации.

Управленческие эффекты

Увеличивается эффективность управления персоналом. Особенно это касается найма высококвалифицированных специалистов, которые предпочитают работать в организациях с понятными принципами и культурой ведения дел. Снижается текучка кадров и растет эффективность совместной деятельности, так как увеличивается согласованность между «заявляем» и «делаем» – за счет внедрения ценностей бренда в повседневные процессы. Причину таких эффектов можно понять, если вспомнить, что устойчивая организация состоит из людей, объединенных общей целью и согласованными принципами взаимодействия.

Инженерно-строительная компания Prostor проектирует, строит и обслуживает ледовые арены. Стратегия компании ориентирована на технологическое и сервисное лидерство, поэтому руководство инвестирует в собственное производство всех компонентов ледовой арены. Эта стратегия влияет на требования к квалификации сотрудников – нужны профессионалы высокого класса. Чтобы подчеркнуть лидерство и культуру компании, руководители инициировали проект по корпоративному брендингу. Компания сформулировала четкое позиционирование и подчеркнула образ высокотехнологичной инжиниринговой фирмы. Презентация нового бренда прошла в конце 2021 года, а уже в начале 2022 года в компанию пришли несколько новых руководителей, которые возглавили стратегические направления.

Стратегические эффекты

Компания переходит на новую стадию развития без потери рыночной доли или распада, часто сопровождающих подобные изменения (подробнее можно прочитать в книге М. Розина «Восхождение по спирали. Теория и практика реформирования организаций»). За счет согласованной позиции высшего руководства и правильной организации пропаганды изменений для сотрудников, компания сохраняет устойчивость во время трансформации.

Брендинг помогает быстрее и устойчивее проходить стадии смены бизнес-модели компании: усиления вертикальной интеграции (приобретая другие компании, открытия новых направлений) или диверсификации (выходя на новые рынки, запуская новаторские продукты). В обоих случаях ребрендинг (изменение позиционирования) позволяет компаниям объяснить рынку суть и выгоду происходящих изменений, привлечь новых покупателей, которых не удавалось обслуживать в старой бизнес-модели и сохранить целостность организации в процессе трансформации.

Причина подобных эффектов – устойчивое видение будущего (стратегическое намерение) у руководителей компании, сформированное в процессе ребрендинга. Большая цель объединяет людей, помогает им уверенно проходить периоды изменений и не дает бросить задуманное на половине пути.

Компания Frontside была основана в рамках партнерства со словенским предприятием Trimo и являлась её российским филиалом. Ранее называлась «Тримо-ВСК». В 2016 году руководители Trimo решили избавиться от российского актива, вывели эксклюзивные продукты из ассортимента и сформулировали жесткие условия сотрудничества. Руководитель российской компании оказался человеком решительным, поэтому инициировал процесс ребрендинга. Уже в конце 2018 года новый бренд Frontside был представлен рынку на отраслевой конференции. Новое позиционирование и ценностное предложение были ориентированы на другой сегмент покупателей, что позволило компании привлечь тех, с кем действительно нужно было работать. В течение трех лет компании удалось не только сохранить свои рыночные позиции, но и увеличить годовую выручку на 60%.