Читать книгу Брендинг на промышленных рынках - - Страница 9

Цель организации – создание ценности для ее участников и внешних контрагентов. Одни организации – например, консалтинговые компании, торгово-промышленные палаты, отраслевые сообщества, университеты – помогают решать задачи другим. Вторые – больницы, спортивные клубы, санатории – лечат людей или помогают им сохранять здоровье. Третьи – кормят и одевают людей. Если организация создает высокую ценность, то она устойчива, успешна и общество поддерживает ее существование.

Части организации – люди, которые взаимодействуют друг с другом и объектами, чтобы создавать ценность.

Коммуникация – связи между частями системы, которые поддерживают ее целостность во времени и пространстве: планерки и совещания, обучение и тренировки, продажи и исследования.

Компания существует, пока создает ценность

В организациях крупнее двух десятков человек, регулярно встречается ситуация, когда одни сотрудники не знают, чем занимаются другие. При этом результат их совместной деятельности часто представляет собой сложнейшие продукты. Требуются сотни, тысячи, а иногда сотни тысяч операций и миллионы различных компонентов, чтобы построить, например, автомобильный завод, интегрировать ИТ-систему в крупной компании или наладить логистику для добычи нефти в отдаленном регионе.

Организация растет, появляются отдельные департаменты. Людей, работающих над созданием продуктов, становится больше, а разделение труда выше. Каждый занимается своим делом, но все должны работать слаженно ради одной цели – создавать ценность, которая дает возможность обменять ее на ресурсы для организации (человеческие, финансовые, социальные). Поступающие ресурсы (выручка, инвестиции, новые сотрудники, оборудование и технологии и т.д.) тратятся на поддержание целостности системы и экспансию (развитие).

Ключевая задача руководителя организации – управлять системой таким образом, чтобы поступающих ресурсов хватало и на поддержание целостности, и на развитие. То есть компания должна создавать ценность, независимо от размера и роста сложности.

Все компании стремятся к распаду

При усложнении системы неизбежно возникает проблема внутренней коммуникации. Количество сотрудников в компании растет, растут отличия в их специализациях и навыках, резко увеличивается разнообразие поведения. Культурные отличия и личные особенности начинают влиять на повседневную деятельность. Появляются собственные цели отдельных сотрудников и подразделений, которые могут противоречить не только друг другу, но и общей цели организации. В результате возникает внутреннее трение, и организация тратит слишком много усилий на поддержание своей целостности.

Нередкий случай, когда энергия, необходимая для достижения согласованности и целостности системы, расходуется впустую, а то и на ее разрушение:

● Сотрудники тратят время не на поиск решения, а на поиск подтверждения своих разногласий.

● Информация, критично влияющая на целостность системы, утаивается или искажается ее частями ради политических целей (власть, влияние).

● Поддерживаются и стимулируются процессы, которые либо никак не влияют на ценность, создаваемую организацией, либо, что еще хуже, разрушают ее.

В результате организация расходует больше энергии, чем получает извне и постепенно распадается.

У компаний есть собственное поведение, которое не зависит от нашей воли

Есть такое выражение: культура ест стратегию на завтрак. Часто его вспоминают, когда оценивают результаты проектов по изменениям в организации. Иногда результаты выражаются цитатой «хотели как лучше, а получилось как всегда». Почему сотрудники действуют не так, как предполагали инициаторы изменений, саботируют или искажают принятые руководством решения, рассматривают изменения как угрозу? Одна из причин в том, что организация – сложная система с большим количеством нелинейных связей. В результате у нее появляется свое собственное поведение, которое уже не зависит от воли отдельного человека. Поэтому интенсивное воздействие руководителя на какой-то элемент системы вызывает часто не ту реакцию, которую он ожидал.

Так, например, при поглощении одних организаций другими, покупатели могут разрушить ценность тех, кого приобрели, насаждая собственное поведение. Или при отказе от регулярных встреч с региональными дистрибьюторами – из-за желания руководителей сэкономить на расходах – компания через пару лет теряет рынки, на которых ранее чувствовала себя уверенно. Или, что бывает достаточно часто, ценовой демпинг отделов продаж, которые хотят достичь своих показателей эффективности, приводит к росту продаж в краткосрочной перспективе, снижению прибыльности компании в среднесрочной, а потом и к уходу с рынка.