Читать книгу Мотивы экономического поведения - - Страница 13

3.2. Нематериальное мотивирование.

Продуктивность имеющегося человеческого капитала будет различной в зависимости от склонности индивидов его использовать. В действительности может существовать большое расхождение между тем запасом человеческого капитала, который имеется у населения, и его количеством, используемым на рынке труда. Также в условиях производства, в отношении уже занятого человеческого капитала обнаружено, что в среднестатистической компании 5% сотрудников всегда работают хорошо, столько же (5-7%) сотрудников всегда работают плохо, а для эффективной работы остальных 88% всегда требуется правильная постановка целей и задач с обязательным мотивированием их выполнения (по данным исследования Harvard Business Review порядка 1000 компаний).

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его "внутреннюю" цель и далее в его "внутренний" план действия. Поэтому для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивирования.

Что значит "человек мотивирован"? Во-первых, он надежно и добросовестно исполняет свои обязанности (согласно должностной инструкции); во-вторых, он готов во имя дела и своего коллектива в условиях меняющейся ситуации выходить за пределы своих непосредственных обязанностей и прилагать дополнительные усилия; в-третьих, он удовлетворён своей работой и не собирается менять её. Обычно в таких случаях говорят, что человек мотивирован.

Особую роль в процессе мотивирования играют стимулы. Стимулы – это специфические внешние раздражители, активизирующие те или иные мотивы человека. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование имеет две формы:

1.       Административное стимулирование:

– исходит из того, что любой человек, приходя в организацию, принимает на себя определённые обязанности;

– оказывает прямое воздействие на волю людей;

– предусматривает возможные наказания;

– требует не наилучшего решения проблем, а выполнения строго определённых действий и минимально допустимой результативности;

– не способствует развитию творческого начала личности;

– эффективно при наличии действенной системы контроля;

– является наиболее эффективным в примитивных ситуациях;

– приводят к концентрации власти.

2.      Материальное стимулирование.

Оно во многом напоминает вариант торговой сделки: "Я дарю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу". Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться. Механизм этой связи прост: "Больше и лучше работаешь – больше платят, а если больше платят, работаешь ещё больше и лучше". Материальное стимулирование используется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в виде материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество.

Почему стимулирование все чащё дополняется и заменяется нематериальным мотивированием?

Административные команды и денежные выплаты не всегда заставляют человека трудиться усерднее. Для людей работа – это только одна из составляющих жизни, а не равнозначная ей замена. Люди, не только как личности, но и как специалисты, хотят иметь возможность самим распоряжаться своим временем и приложением сил. Этот факт заставил управленцев сделать вывод о том, что старые способы управления персоналом должны быть пересмотрены – сегодня они могут давать обратный эффект.

Во-первых, используя "кнут" и тем самым подавляя личность, её творческий потенциал, организация ставит под угрозу свою способность совершенствоваться.

Во-вторых, характерная особенность управления с помощью "кнута" состоит в том, что небольшая группа управляющих принимает решения, которые становятся обязательными для "серой массы" исполнителей – рядовых работников фирмы. Соответственно, формируется определённый стиль поведения этой категории работников – нежелание проявлять инициативу, брать на себя ответственность, рисковать. Работник как бы прячется за спину менеджеров и растворяется в массе. Как следствие, усиливается противоборство "управляющие и работники"; наблюдается высокий оборот кадров; растёт сопротивление переменам.

В-третьих, после того, как работник устроился на желаемую работу и обеспечил себе приемлемый уровень дохода, его мотивационные приоритеты, как показывают исследования, заметно меняются: все категории работников, начиная со звена управления и заканчивая рядовыми служащими, в ситуации достаточности дохода замещают свои материальные интересы нематериальными (в соответствии с "пирамидой" потребностей по А. Маслоу). Теперь, когда уровень дохода сотрудников достиг определённого показателя (целевого для этих людей), появляются требования к карьерному росту, дополнительному обучению, поездкам за рубеж, графику работу и т.п.

Нематериальный тип мотивирования своей основной задачей имеет использование врождённой мотивационной структуры человека. Основное внимание обращается на то, чтобы найти и усилить желательные мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают производству. Этот тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты административного и денежного стимулирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут быть гораздо успешнее и результативнее, поскольку члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. Рассмотрим некоторые варианты нематериального мотивирования:

1.Карьера ("вертикальное продвижение"). В советское время слово "карьерист" воспринималось как исключительно отрицательная характеристика человека, но вслед за жизнью поменяло своё нравственное значение и сейчас трактуется совсем по-другому: знак поменялся с минуса на плюс.

"Горизонтальное продвижение". Нужно дать сотруднику возможность управлять каким-то проектом. Признание руководством заслуг при этом будет расцениваться работником как его карьерный рост.

Карьерные устремления сотрудников не должны ограничиваться возможностями продвижения вверх по иерархической лестнице. Им должны предоставляться эквивалентные горизонтальные варианты. Смена видов деятельности, функциональная универсализация, горизонтальные перемещения помогают преодолеть "профессиональное выгорание" и вернуть утраченную "любовь к труду". К тому же работа становится менее узкоспециализированной, а сотрудникам поручают более важные и ответственные задания, что увеличивает продуктивность всего коллектива.

2.Помощь в осознании значимости своей деятельности. Люди часто испытывают радость от личной причастности к результатам важной деятельности. И они хотят, чтобы их действия были важны. Им нравится ощущать свою значимость. Они хотят чувствовать себя частью организации, которая делает что-то полезное. Поэтому в некоторых организациях довольно открыто доводят до служащих производственную информацию, что помогает им понимать важность происходящего.

3.Демократические принципы управления. Чем больше сотрудник имеет возможность участвовать в выборе и постановке цели, тем меньше требуется усилий для его убеждения в дальнейшем.

4.Коллеги. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как мотиваторы труда. Фирма "Вольво", например, даже упразднила часть линий конвейерной сборки, заменив их сборочными бригадами, чтобы увеличить эмоциональное вознаграждение для рабочих. В индивидуальных случаях, если сотрудник, скажем, стремиться помогать другим, нужно его ставить на участок, где много общения с коллегами. В коллективе, где царит приятная атмосфера, производительность выше. А возможность попросить о помощи придает уверенности.

5.Похвала начальника. Это признание начальником того, что работник представляет ценность для организации; это также "обратная связь": предоставление работнику возможности почувствовать, что его потребности и пробелы небезразличны руководству. Любой, в особенности неопытный сотрудник, ощущает потребность в постоянной обратной связи с руководителем.

6.Приятные мелочи от работодателя. Одна из российских рекрутинговых компаний, "Бигл", провела исследование на тему: "Влияние дополнительных сервисов в офисе на мотивацию персонала". Из желаемых удобств наибольшей популярностью пользуется тренажерный зал – более 40% участников исследования указали его в списке сервисов, способных увеличить эффективность их работы. Массажное кресло занимает второе место – 37% респондентов не отказались бы от релаксирующего массажа в рабочее время, причем большинство из них – женщины. На третьем месте у респондентов находится автомат с бесплатным кофе (35%). Кроме того, 30% опрошенных хотели бы иметь на работе комнату отдыха/игровую зону, душ (21%), комнату для курения (18%), кухню (17%), теннисный стол (15%), спальню (10%), стол для бильярда (7%), кинозал(4%), самокаты(3%).

7.Работа как любимое дело. В реальной жизни людииз-за денег занимаются работой, которая не подходит их самости – в таком случае неизбежны конфликты человека с самим собой. К тому же, занимаясь нелюбимым, хоть и трижды прибыльным делом, человек не только идет против самого себя – ему трудно выкладываться на такой работе. Такое положение снижает качество и производительность труда. Идеальная ситуация: работник сам хочет – сам делает. Всем управляет внутренняя мотивация, а управленческие затраты сводятся к минимуму. При этом "хочу" работника предполагает его ответственность, энергию, целеустремленность. А вот "вынужден" или "должен" означает передачу ответственности (начальнику, государству, папе с мамой), отсутствие энергии, активности, целей. Между прочим, вся американская система управления персоналом построена на отборе людей с "хочу". Там считается, что человек, преследующий собственные цели, должен быть выгоден и организации, в которой он работает, и обществу в целом. В Америке основная задача менеджмента – управлять не самими сотрудниками, а их человеческим ресурсом: знаниями, умениями, физическими данными, способностями и, главное, мотивациями. Что по-американски прежде всего следует иметь в виду при мотивировании? Мнения и интересы самого человека. Точное попадание в круг его мотивов – самый сильный мотивационный ход.

Таким образом, можно утверждать, что нематериальные интересы человека являются достаточно важным фактором в труде. Что касается материальных потребностей в контексте нематериального мотивирования, то они сохраняются и развиваются, но уже в новом качестве: не как главная цель человека, а как символ статуса и повод для самооценки.