Читать книгу Мотивы экономического поведения - - Страница 16

Сегодня SemcoGroup,расположенная в Сан-Паоло в Бразилии, – это глубоко диверсифицированный бизнес.Semco выпускает широкий спектр промышленных товаров. В их числе – насосы для нефтяных танкеров; машины для мытья посуды в крупных заведениях общепита; мощные кондиционеры; промышленные миксеры; оборудование для фармацевтики, аэропортов, больниц, отелей, заводов. Компания также занимается консалтингом в сфере охраны окружающей среды и подбором кадров и др.

Компания растет, и все время принимает решения о дальнейшей диверсификации бизнеса. В результате Semco оказалось разделено на многочисленные подразделения, каждое из которых имеет автономные помещение, оборудование и руководство. Создание самоуправляемых производственных групп – это один из действенных методов внутренней мотивации, поскольку классический иерархический менеджмент все чаще оказывается «дорогой в никуда». Например, большинство проблем совершенно отчетливо транслируется топ-менеджментом сверху вниз. В итоге все иерархические этажи заражаются неудовлетворенностью: каждый недооцененный менеджер в свою очередь недооценивает нижестоящего и жалуется на вышестоящего. Опросы показывают, что топ-менеджеры все чаще сетуют на недооцененность со стороны генерального директора и на плохие качества своих подчиненных. Присутствие этих эмоциональных факторов не может ослабить ни большая зарплата, ни привилегии.

В Semco отказались от привычной структуры иерархического менеджмента, и там начальники уже не могут полагаться на авторитет своей власти и символы своего начальственного положения. Их успех зависит исключительно от их способности завоевать уважение. Дело в том, что сами подчиненные нанимают себе руководителей и следят за их работой. Они могут уволить начальника, если он для них недостаточно хорош. Они оценивают работу своих боссов. Из объявлений по компании Semco:«Два раза в год вы получаете опросный лист, который нужно заполнить. Он позволит вам высказать мнение о своем начальнике. Будьте предельно откровенны и честны, и не только в этой анкете, но и в ходе обсуждения, которое проводится по результатам заполнения».Руководители, получившие плохую оценку своих подчиненных, увольняются.

Одновременно в Semco менеджеров учат различать власть, то есть способность заставить кого-либо сделать что-то, и лидерство, то есть способность побудить кого-либо сделать что-то. Настоящий лидер в этой компании тот, кто помогает людям обнаружить их потенциальные возможности, и он обычно скорее добивается повышения производительности труда и прибыльности, чем традиционный начальник.

Основной принцип на Semco – психологическая вовлеченность работников в работу. Это попытка решения наиболее трудной из всех задач: сделать так, чтобы люди ждали выхода на работу.

Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одних случаях прилежно трудятся над порученными им заданиями, а в других – тратят время впустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители. Действительно, что определяет эффективное трудовое поведение?

Итак, среди причин максимального вложения человека в свой труд на 1 месте – увлеченность своим делом. Можно сказать, любовь к нему.

К сожалению, на вопрос «Любите ли вы свою работу?» лишь 1 из 10 в России отвечает: да. Процент недовольных своей работой достигает 90%–ужасающая статистика. Большинство проводит на работе около 100 000 часов в своей жизни – приблизительно половину всего остающегося от сна времени, а отдача в смысле получаемого удовлетворения столь мала. Это обязательно отражается как на личной жизни, так и на самой работе. Результатом могут стать наши частые болезни: стресс и скука, которую мы испытываем во время работы, пагубно влияют на наше здоровье. Ненавистная работа, в любом случае, делает людей обозленными, раздражительными, в каком-то смысле обманутыми.

Причины, по которым один любит свою работу, а другой нет, весьма индивидуальны. Но если сложившаяся на работе ситуация открывает перед работником возможности самореализации, для него характерна любовь к своей работе.Самая лучшая работа–это та, выполняя которую ты чувствуешь себя самим собой. А чувствуешь ты себя самим собой на работе тогда, когда ее ценности совместимы с твоими внутренними мотивами. Таким образом, за эффективным трудом лежит любовь к работе, за любовью к работе – самореализация, за самореализацией – внутренняя мотивация.

Не произойдет никакое повышение эффективности труда, если не высвободится индивидуальный потенциал людей, остающийся невостребованным из-за включения индивида в решение лишь общих, коллективных задач. Целеполагание сверху в виде так называемой «миссии предприятия» не приносит никакой пользы. Ценности компании вырастают снизу как органическая часть целого. В компании Semco считается, что руководитель должен вырабатывать цели и задачи вместе с сотрудниками и анализировать зоны ответственности каждого за их выполнение. Чем больше сотрудник имеет возможность участвовать в выборе и постановке цели, тем меньше требуется усилий для его мотивирования в дальнейшем. Спущенные сверху цели –это плохие цели, хотя бы потому, что эти «чьи-то чужие цели» никому не интересны, каждый заинтересован в своих. Сотрудники сами знают цели организации и используют здравый смысл для самостоятельного принятия решений о том, что лучше сделать, чтобы этих целей достичь. В силу такого подхода планы подразделений Semco составляются максимум на шесть месяцев. Эти же подразделения инициируют большинство новых направлений бизнеса, а также выход из старых.

Следующим шагом стало развитие программы спутниковых фирм. Вместо того чтобы вести бизнес со сторонними организациями, корпорация стала заинтересовывать своих работников открывать их собственные бизнесы. Чтобы облегчить для сотрудников этот переход в новое «качество», корпорация предоставила в лизинг оборудование по весьма приемлемым ценам, а также бесплатно консультировала всех желающих по организационным и финансовым вопросам. При этом работники сами выбирали районы Сан-Пауло для аренды или покупки здания.

В Semco нет отдела кадров и должностных инструкций, нет аттестаций и рейтингов. Оценивает, нанимает и увольняет персонал сам же персонал. Также люди самостоятельно оперируют фондом заработной платы своего подразделения, сообща назначая вознаграждение каждому в зависимости от его трудового участия. Также любопытным является тот факт, что в компании все, включая курьеров и уборщиков, не только получили доступ ко всей финансовой информации, включая зарплаты, но и прошли курсы, где их научили понимать финансовые показатели. И теперь каждый в компании знает, например, разницу между доходами и прибылью. Делиться всей финансовой и коммерческой информацией со всеми своими сотрудниками – это не блажь руководства Semco. Дело в том, что информация, во-первых, необходима для самоуправления, а во-вторых, она способствует развитию интуиции, которая, в свою очередь, способствует инициативности и предприимчивости.

Никакого дресс- кода. Президент Semco Рикардо Семлер ввел новшество, на первый взгляд кажущееся банальностью: отказ от униформы. Однако вопрос дресс-кода оказывается глубже, если учесть, что креативные личности, как правило, негативно реагируют, когда им пытаются навязать какие-либо правила или ввести их в определенные рамки, особенно, если это может касаться одежды. Сам Рикардо Семлер высказался об этом так: «Я всегда терпеть не мог галстуки, возможно, потому что никогда не видел в них смысла. Они доставляют неудобство и не выполняют никаких полезных функций. Мне повезло, я всегда работал на себя, а потому никогда не был вынужден следовать корпоративным дресс-кодам. Моим стандартным деловым костюмом многие годы был свитер и вельветовые брюки. С недавнего времени я стал носить еще и пиджак, что очень удобно, поскольку во время деловых поездок я попадаю в разные климатические зоны и ситуации. Но галстук я надеваю только в случае крайней необходимости, по ультраофициальным поводам.

Костюмы и галстуки – офисная униформа, которая больше не выполняет полезных функций. В свое время такой наряд, вероятно, демонстрировал, что его обладатель как минимум может себе позволить дорогой костюм. Теперь же, в нашем мире индивидуализма костюм с галстуком – анахронизм. «Я всегда был горд тем, что способен выкинуть в пропасть инструкции, если они мешают бизнесу или банально глупы. И нет никаких разумных причин, по которым джентльмен обязан носить галстук. Более того, ничто не вселяет в клиентов такой ужас, как перспектива оказаться лицом к лицу с утянутым галстуком и облаченным в костюм-тройку менеджером, сидящим по ту сторону огромного стола из красного дерева» (из интервью Р. Семлера бразильскому телевидению).

Интересно, что, по мнению 28% россиян, школьная форма является пережитком прошлого и не нужна современному школьнику, так как уничтожает индивидуальность ребенка, мешает проявиться его талантам, а также ощутимо ударяет по кошельку родителей.

Психологическая включенность работников в работу – ключевой момент менеджмента в Semco. Там место каждого определяется тем, на что он внутренне мотивирован. Этим и объясняются выдающиеся результаты компании.

Стратегия диверсификации бизнеса и изменения в методах управления персоналом за 20 лет способствовали росту масштабов компании Semco в шесть, производительности – в семь, а прибыли – в пять раз! Небольшая компания стала крупной корпорацией. И это на фоне всеобщего упадка в стране, высокой инфляции и хаотической национальной экономической политики!За весь период преобразований ни один работник не покинул компанию по собственному желанию. А сейчас, по опросам, почти 40% выпускников бразильских колледжей хотели бы работать в Semco.

Позволять своим сотрудникам выбирать, чем, когда и где они хотят заниматься, и даже как им платить, – это просто перевернутая картина мира для большинства управленцев. Тем не менее, метод работает: Semco стала одной из самых успешных компаний как в Бразилии, так и во всем мире. И сегодня управляющие многих крупных транснациональных компаний, таких как IMB, GeneralMotors, Ford, Kodak, Bayer, Nestle, Goodyear, Firestone, Pirelli и Alcoa, перенимают у Semco опыт революционных методов ведения бизнеса.

Компания, которой предрекали банкротство, уже много лет продолжает удивлять мир, показывая прибыль из года в год, и является образцом для подражания другим компаниям, стремящимся к индивидуализации производства и понимающим, что мир переживает ситуацию, когда менеджменту брошен вызов. Это вызов со стороны индивидуальности. Ключевые компетенции фирмы, за счет которых она выигрывает или хотя бы удерживается на рынке, уходят из административно управляемой зоны в зону конкретных сотрудников.