Читать книгу Комплаенс. Культура, люди, процессы, технологии. По пути к совершенной системе - Вячеслав Николаевич Егоров, Евгений Петрович Пашков, Регина Владимировна Родякина - Страница 10

Роль топ-менеджмента в формировании и поддержании комплаенс-культуры не может быть недооценена, так как именно от руководителей зависит направление, в котором будет развиваться организация и ее культура.

Первый и, возможно, самый важный аспект роли топ-менеджмента в комплаенс-культуре – это установление правильного тона сверху.

Лидеры организации должны являться примером для остальных сотрудников в области соблюдения норм и стандартов, – как внутренних, так и внешних. Если топ-менеджмент сам их не придерживается, то и остальные сотрудники, скорее всего, не будут. Поэтому создание культуры соблюдения начинается с того, что руководители сами следуют соответствующим принципам.

Важно понимать, что тон сверху не ограничивается только словами или заявлениями руководства. Это также включает в себя действия и принимаемые решения.

Например, если менеджмент пренебрежительно относится к сообщениям о нарушениях или игнорирует их, это может отправить неправильный сигнал всей компании.

Необходимо, чтобы руководство проявляло серьезное отношение к любым инцидентам, связанным с нарушением норм и стандартов, и последовательно реагировало на них.

Кроме того, топ-менеджмент играет важную роль в создании открытой и поддерживающей среды, в которой сотрудники могут чувствовать себя комфортно, обращаться с вопросами, сомнениями или опасениями по поводу этики и соблюдения правил. Если сотрудники видят, что их руководство поддерживает открытый диалог и поощряет обсуждение этических вопросов, они будут более склонны сообщать о нарушениях и соблюдать нормы поведения.

Только при активной поддержке руководства комплаенс-культура может стать неотъемлемой частью корпоративной жизни и обеспечить успешное функционирование организации в целом.

Нельзя забывать и о роли комплаенс-офицеров при взаимодействии с топ-менеджментом, ведь комплаенс является главным экспертом в вопросах развития культуры соблюдения правил и следования нормам этики в организации. Да и невозможно отрицать тот факт, что зачастую отдельные руководители организации не обладают необходимым набором ценностей и компетенций по комплаенс-вопросам и им необходима соответствующая поддержка.

Поэтому, чтобы обеспечить проекцию правильного тона сверху, комплаенс-подразделению крайне важно выстраивать эффективное взаимодействие с топ-менеджментом. Первым шагом в этом направлении является установление открытого и доверительного диалога между ними.

Комплаенс-офицеры должны иметь возможность свободно обсуждать с руководством любые вопросы, касающиеся соблюдения норм и стандартов, а также предлагать свои рекомендации по улучшению процессов.

Еще раз подчеркну важность того, чтобы комплаенс-офицеры были прямыми и честными в своих обращениях к топ-менеджменту. Они должны иметь возможность сообщать о любых обнаруженных нарушениях или потенциальных рисках без страха перед негативными последствиями. Только в условиях атмосферы открытости и сотрудничества можно обеспечить эффективное соблюдение норм и стандартов на всех уровнях организации.

Также следует активно вовлекать топ-менеджмент в процессы обучения по вопросам комплаенса и этики. Регулярные тренинги и обновления помогут руководству быть в курсе последних изменений в законодательстве и лучших практик.

Наконец, комплаенс-офицерам необходимо регулярно предоставлять отчеты и аналитику топ-менеджменту о состоянии комплаенс-культуры в организации, эффективности реализуемых контролей, выявленных потенциальных уязвимостях, предлагая меры по их устранению. Это поможет поддерживать внимание и заинтересованность руководства в развитии комплаенс-культуры и обеспечить его активное участие в этом процессе.

Таким образом, эффективное взаимодействие комплаенс-офицеров с топ-менеджментом играет ключевую роль в проекции правильного тона сверху и обеспечении успешного развития комплаенс-культуры в организации.