Читать книгу Комплаенс. Культура, люди, процессы, технологии. По пути к совершенной системе - Вячеслав Николаевич Егоров, Евгений Петрович Пашков, Регина Владимировна Родякина - Страница 6

При развитии комплаенс-культуры не получится просто составить набор элементов, внедрить их, проверить себя, поставив карандашом галочки в чек-листе, и перейти к следующей задаче.

Развитие комплаенс-культуры – процесс непрерывный и требующий постоянного вовлечения в него множества работников организации.

Всё, что связано с какой-либо культурой, также связано с общением, восприятием, передачей знаний, эмоциями и последующим поведением.

Для трансляции комплаенс-культуры, комплаенс-принципов вам потребуется использовать достаточно широкий набор инструментов, в том числе:

– Политики и процедуры;

– Обучающие материалы;

– Точечные и массовые коммуникации.

Всё сложнее, чем может показаться на первый взгляд. Проще всего дела обстоят с политиками и процедурами, но даже в них мы часто умудряемся наделать ошибок при подготовке и обновлении.

Довольно распространенная ситуация, когда мы пишем документ, читаем его – и вроде бы всё понятно: антикоррупционная политика, покрыты все области, есть все элементы, у работников не должно возникнуть проблем. Вот только мы готовим и читаем этот документ глазами контролирующего подразделения. К работникам же на практике применяются отдельные пункты, и то не каждый день. Ждать от них, что они будут помнить все комплаенс-политики наизусть и выполнять в соответствующем случае, слишком самонадеянно.

Поэтому если вы написали политику и на этом остановились, то могу вас поздравить – вы написали документ для себя.

Если вы хотите, чтобы правила исполнялись, то их нужно точечно имплементировать в операционные документы конкретных корневых процессов. Например, это могут быть специфические правила или контроли в документе, определяющем процесс закупочной деятельности организации.

Элемент комплаенса должен находиться именно там, а не где-то сбоку, где требование легко и удобно обойти или забыть, а вам приходится выявлять нарушения в режиме последующего контроля и тратить на это лишние ресурсы, вместо того чтобы посвящать больше времени развитию комплаенс-системы в целом.

И еще одна важная для коммуникации вещь, о которой я впоследствии не раз упомяну в книге. Каждая коммуникация, будь то передача информации через документ, путем личного общения, «дня комплаенса» или любым другим способом, должна быть понятной для работников, на которых она направлена, и уважительной по отношению к их времени.

Документы должны быть просто и понятно написаны. Если документ наполнен массой терминов и в самом начале вы привели для всех них определения, поверьте, – простым и понятным он от этого автоматически не становится.

И, что особенно важно, – сокращайте текст: написали; перечитали; постарались сократить без потери качества документа. Сделайте это упражнение несколько раз – вы потратите немного своего времени, но при этом сэкономите гораздо больше ресурса для организации на уровне изучения документа всеми ее работниками.

К обучающим материалам также применима тема краткости и понятности. Важно помнить, что обучающие материалы – это не только обучающие курсы и формальные обязательные инструктажи.

Вот как минимум еще несколько идей того, что может являться эффективным обучающим материалом / механизмом под разные случаи и задачи:

– Комплаенс-портал / комплаенс-страница во внутренней сети организации (разместите там документы, контактные данные, информацию о ключевых требованиях и процессах в формате FAQ и так далее);

– Создайте печатные или мультимедийные материалы (есть экраны в офисе?), которые будут повседневно и в простой форме напоминать работникам о важных требованиях;

– На рабочих экранах коллег нет ни слова про комплаенс? Срочно исправляем! Разместите там контакты анонимной горячей линии;

– Точечные обучения. Выявили риск в конкретном процессе? Тогда соберите короткую очную встречу с участвующими в процессе коллегами – им точно будет интересно;

– Комплаенс-амбассадоры – коллеги, которые не относятся к комплаенс-подразделению, но «топят» за развитие комплаенса и готовы рассказать остальным о существующих нормах (про амбассадоров мы подробно поговорим в следующих главах книги).

Коммуникации от вас, менеджмента, других коллег, касающиеся комплаенса, должны происходить регулярно.

Термин «комплаенс» должен закрепиться в жизни организации. Поговорите с менеджментом о важности трансляции в их коммуникациях по ключевым целям необходимости соблюдения правил организации, принципов комплаентности. Создайте традицию проводить ежегодный «день комплаенса», расскажите организации про риски, которыми управляете, достижения и интересные случаи из своей работы. Устройте утренний комплаенс-кофе с пончиками, создайте крутую комплаенс-атрибутику («мерч») и разыграйте ее среди работников. Главное, чтобы коммуникация была регулярной, – тогда постепенный процесс понимания и принятия комплаенс-культуры будет идти вперед.