Читать книгу Комплаенс. Культура, люди, процессы, технологии. По пути к совершенной системе - Вячеслав Николаевич Егоров, Евгений Петрович Пашков, Регина Владимировна Родякина - Страница 3

Кажется, что сейчас термин «комплаенс» всё-таки обошел по употребляемости слово «электрофорез». Сформировалось сообщество профессионалов, первые выпуски профильных направлений успешно покинули вузы, слово звучит по телевизору (и пусть пока только по бизнес-каналам, но это тоже огромный шаг вперед).

Появились емкие и осмысленные труды в области построения систем внутреннего контроля. Кажется, что мы ответили на вопрос «Что?» и подходим к задаче создания эффективного комплаенса в организации, вооруженные детальными чек-листами и заряженные правильными принципами.

Разобравшись со «Что?», мы быстро расправились с «Зачем?» и вот перешли на новый уровень – теперь мы всё чаще задаемся вопросом «Как?».

Как транслировать работникам наши принципы и как донести до них наши идеи? Как вовлечь их в комплаенс, не потратив много ресурсов (а их зачастую попросту нет)? Как обеспечить выполнение требований и управление рисками на уровне сознания, обычного поведения людей, а не только маня их пряником или грозя кнутом?

Мой опыт показывает, что для успешного решения вопросов из разряда «Как?» необходимо успешно работать с четырьмя элементами:

– культурой организации;

– командой комплаенса;

– комплаенс-процессами;

– изменениями технологической среды.

Детальной проработке данных элементов и будет посвящена эта книга. На ее страницах мы будем говорить не столько о том, что нужно реализовать для создания эффективной комплаенс-функции, сколько о том, как мы должны ее создавать, чтобы она была эффективной.

Первый элемент – культура. Она помогает совершенно разным людям эффективно сосуществовать в рамках одной организации, объединяя их и делая единой командой.

Культура организации годами формируется всеми ее работниками. Это то, как они ведут себя в различных ситуациях и как принимают решения. При хорошем развитии этот элемент помогает любому члену команды в сложной ситуации быстро ответить на вопрос «А как на моём месте поступил бы работник моей организации?», поддержав качество управления риском. В то же время понятная, честная и транслируемая культура помогает кандидатам при ответе на вопрос «Хочу ли я здесь работать?», являясь магнитом для «своих» и сигналом для людей иного склада и поведения, которые, попав в компанию, с высокой долей вероятности могут через какое-то время разочароваться в своем выборе, снизить эффективность работы команды и привнести токсичность в коллектив.

О том, каким образом комплаенс может влиять на культуру организации, возможно ли построение культуры инструментами комплаенса и сколько времени это занимает, мы поговорим в первой главе книги.

Второй важный элемент – команда комплаенса. Это люди, которые определяют дизайн системы контролей, поддерживают и продвигают идеи комплаенса внутри организации. Сюда следует отнести не только соседей по подразделению, но и менеджмент, если они задают правильный тон по вопросам комплаенса, а также участников процессов и амбассадоров (про последних мы детально поговорим в соответствующем разделе книги). При грамотном развитии культуры командой комплаенса могут стать все работники организации.

Что интересно, при формировании команды комплаенса в процессе поиска ответа на вопрос «Как?» мы неизбежно убедимся, что экспертиза, гибкость, обучаемость и прочие классические «soft and hard skills»5 хотя и важны, однако не могут автоматически дать нам команду мечты и сформировать идеальную систему по управлению комплаенс-рисками. Чего-то всё равно будет не хватать.

Недостающими элементами окажутся реже вспоминаемые элементы, такие как моральные ориентиры или личная харизма, о которых мы отдельно поговорим во второй главе книги.

Правильно сформированная и сильная команда комплаенса помогает организациям эффективно управлять рисками в стремительно развивающемся бизнесе, принимать верные решения и необходимые меры митигации риска6 на интуитивном уровне, даже при отсутствии формализованных процедур.

Третья глава книги будет посвящена комплаенс-процессам. Это не только контроли, но и различные механизмы, которые мы применяем для решения тех или иных задач. Совершенно очевидно, что каким бы высоким ни был уровень осознанности у работников организации в вопросах управления риском, всё равно найдутся такие экспертные области, в которых это управление должно быть отнесено к компетенции специально обученных людей, а также продолжат появляться «гнилые яблоки», действия которых должны быть своевременно выявлены и пресечены.

При этом эффективно построенные комплаенс-процессы позволяют наилучшим образом соблюдать принцип «стоимость контролей должна быть дешевле стоимости реализации риска». На практике это означает, что мы при располагаемом ресурсе имеем все необходимые контроли, которые адаптированы к процессам организации, встроены в них и стабильно функционируют.

В четвертой главе книги мы будем говорить о развитии технологий в фокусе комплаенс-проблематики. Искусственный интеллект, генетические модификации, кибернизация человека и прочие современные процессы, которые всё плотнее входят в нашу повседневную жизнь, создают вопросы, ответы на которые нам еще предстоит найти. И необходимость этого поиска не эфемерна, не возникнет только завтра – она актуальна уже здесь и сейчас.

Противостоящие нам силы активно изучают новое и зачастую стоят на пике технологий, что заставляет и нас как можно скорее разобраться со всеми практическими и этическими аспектами новых сторон нашей жизни, иначе совсем скоро мы окажемся, условно говоря, на поле боя в набедренной повязке с костяным копьем против лазерного меча.

Сейчас очевидно, что эволюция профессии комплаенс-офицера – это вопрос самого ближайшего будущего. Ее масштаб и социальный эффект для вовлеченных людей будет сродни промышленной революции. Необходимость адаптации неизбежна, а ее успешность в большой степени зависит от способности конкретного эксперта выйти за рамки рутины и перейти к решению задач более высокого уровня, перед которыми пока что пасуют высокие технологии.

И пусть компьютер уже способен обмануть человека, выдав себя в процессе беседы за его сородича, он пока что не способен понять наши чувства и причины иррациональности решений. Обладая знанием о всех необходимых элементах комплаенса, он пока не может эффективно ответить на вопрос, как внедрить их наилучшим образом. Зато можем мы. Можем и должны это делать в процессе построения совершенной комплаенс-системы в своих организациях.

Прежде чем вы перейдете к изучению глав книги, отмечу еще один важный момент, касающийся ее структуры: один и тот же элемент комплаенса может описываться в разных главах книги. Например, в главе «Культура» мы разберем цели и важные смысловые конструкции кодекса этики, а подход к его внедрению в организации будет рассмотрен в главе «Процессы».

Поэтому одним из способов чтения книги является ее изучение в разрезе конкретного элемента с навигацией по содержанию. Выбирайте способ чтения исходя из ваших задач, целей и располагаемого времени.

Всё. Теперь только вперед!