Читать книгу Комплаенс. Культура, люди, процессы, технологии. По пути к совершенной системе - Вячеслав Николаевич Егоров, Евгений Петрович Пашков, Регина Владимировна Родякина - Страница 8

Зачем мы принимаем в организации кодекс этики?

Это ключевой вопрос, на который необходимо найти ответ перед тем, как мы приступим к написанию и внедрению этого инструмента.

За годы создания кодексов этики и работы с такого рода документами я видел как разный набор закладываемых в них целей, так и разные способы достижения последних.

Отдельные цели лишь увеличивали нагрузку на лиц, участвующих в процессе внедрения кодекса, но не создавали какой-либо ценности для организации. Например:

«Нам нужно разработать кодекс этики, потому что у всех организаций с именем на рынке такой документ есть.»

При таком подходе наличие кодекса воспринимается лишь имиджевой составляющей, а описываемая в кодексе организация больше похожа на некую идеализированную диснеевскую принцессу, нежели на себя.

«Нам нужно создать кодекс этики, чтобы еще раз закрепить требования к работникам и повысить уровень их соблюдения.»

Такой подход тоже вызывает большие сомнения.

Если работники не выполняют формализованные требования, то их дублирование навряд ли принципиально изменит текущую ситуацию. Возможно, проблема не в количестве упоминаний требований, а в качестве формулировок, способе доведения до работника или в чём-то еще? Скорее всего, при реализации такой цели на выходе подразделение комплаенса получит лишь больше ссылок на документы в отчете о нарушениях и проблему с «разъезжающимися» требованиями в одних документах при обновлении других.

Важно понимать, что кодекс этики призван содержать не какие-то свои вымышленные, «этические» и оторванные от бизнеса цели, а должен поддерживать бизнес. То есть должен быть инструментом / драйвером достижения краткосрочных и долгосрочных целей организации. Сущность и задачи этого инструмента несколько глубже, чем это зачастую воспринимается. Об этом мы поговорим дальше, но сначала небольшая история из жизни.

Однажды мы с коллегами сидели и разбирали кодексы этики крупных организаций. Какие-то кодексы были слишком сложными, какие-то – скорее брошюрами, чем документом. В таких документах на практике часто встречаются описанные выше проблемы с применением и соблюдением.

И тут нам на глаза попался кодекс поведения, про который на первый взгляд вообще нечего было сказать, – это были «20 заповедей салона красоты».

В плохо оформленном документе на одной странице ютились 20 написанных с грамматическими ошибками идей вроде «взял у товарища инструмент – верни чистым», «помоги товарищу, если ему нужна помощь» и «все проблемы решай с управляющим (Серёга), а если не смогли решить, пиши директору». При этом было невооруженным глазом видно, что часть пунктов была написана разными людьми.

Сначала посмеялись, а потом задумались:

– Идея каждого пункта легко считывалась и запоминалась, в ней не было чего-то избыточного (то есть сразу было понятно, почему меня просят поступить именно так);

– Список предназначался персоналу в зале и решал необходимый объем задач;

– Идеи для списка дали сами работники, став соавторами изменений, что значительно повышает мотивацию к его соблюдению.

Так салон красоты, ни разу не слышавший такое слово, как «комплаенс», из доступных инструментов создал для себя хороший кодекс этики. Хороший не по форме, но по сути и по потенциальному эффекту для организации.

Возвращаемся к целям и задачам кодекса этики. Как минимум кодекс должен:

– Помогать работникам организации при принятии сложных профессиональных решений;

– Быть для работников этическим компасом в повседневных ситуациях, помогая учесть те моменты, которые важны как для эффективного выполнения ими своих задач, так и для успешного функционирования самой организации;

– Быть своего рода фильтром для кандидатов на работу, описывая принципы и культуру организации;

– Показывать внешним заинтересованным лицам знание, понимание и важность для организации актуальных и современных тем, помогая в развитии партнерских отношений в своей и иных юрисдикциях.

Правильный кодекс этики строится с учетом стратегических целей организации. Да, они зачастую прямо не указываются в кодексе, но организации следует определить ключевые принципы поведения, которые необходимо демонстрировать работникам для наилучшего достижения этих целей. Такие принципы, как правило, подаются через некий набор корпоративных ценностей.

При этом важно отметить, что некоторые организации достаточно консервативны, а какие-то ведут более агрессивный и воинственный диалог внутри себя и с рынком. На самом деле вариаций множество, и даже при схожих целях у разных организаций методы их достижения и ожидаемое поведение работников будут различаться.

Это одна из причин, почему нельзя создать типовой кодекс этики и с одинаковой степенью эффективности внедрить его во всех организациях. Но не единственная.

Другая, более важная причина лежит в понимании сущности культуры организации. Как бы вы ответили на вопрос о том, что такое культура организации?

Я пришел к тому, что культура организации выражается в поведении ее работников. То есть это то, как мы принимаем решения. Культуру нельзя эффективно спустить сверху, навязать – она выстраивается на основе поведения и ценностей работников организации годами.

Культура – это все работники организации.

Если вы хотите резко изменить культуру своей организации, которая десятки лет жила с консервативными идеями, – например, быстро сделать всех инициативными предпринимателями, – и спускаете это директивно сверху, то готовьтесь к тому, что потеряете половину персонала.

Да, базовые конструкции и идеи для кодекса этики можно и нужно формировать узкой группой экспертов, имеющих представление о необходимом наборе тем и тезисов, который никак нельзя упустить при обновлении или создании такого кодекса. Но нельзя этот процесс пустить совсем мимо работников организации. Их нужно вовлекать в него, обсуждать идеи, принимать предложения. Просто представьте, что в душе вы – консерватор, и вот вам сверху приходит указание, что теперь вы – новатор и нужно демонстрировать соответствующее поведение. Как вы к этому отнесетесь, что будете чувствовать и делать на практике?

При этом, как уже говорилось, культуру организации, поведение людей при помощи правильных инструментов можно изменить за 3—5 лет. Однако это изменение может произойти только через постоянный диалог с работниками, а не в одностороннем формате.

О том, как правильно внедрять кодексы этики, в том числе для целей развития культуры организации, мы поговорим в Главе 3.

А пока вернемся к ключевым идеям о структуре и наполнении кодекса этики.

Когда вы определились с ключевыми ценностями организации, которые необходимы для достижения стратегических целей и соответствуют текущей / целевой культуре организации, эти ценности на уровне тезисов или краткого описания ситуаций должны пройти через все разделы кодекса этики, – будь то взаимодействие с контрагентами, коллегами, акционерами, вопросы защиты информации и иных активов организации или что-то еще. Работники любого уровня и функции через кодекс смогут понять, какого целевого поведения ожидает от них организация. Это прекрасный инструмент для самооценки собственной работы и простого поиска способов повышения ее эффективности.

В работе коллеги могут столкнуться с ситуацией, которая не будет соответствовать ни одной из указанных в кодексе и не будет формализована какой-либо инструкцией организации, однако при этом от них может потребоваться принятие решения. Для таких случаев хорошей практикой является включение в кодекс этики инструмента оценки этичности решения. Помогите работнику задать себе вопросы относительно решения, чтобы выявить его риски и оценить этическую составляющую, например:

– Противоречит ли решение ценностям или целям компании?

– Может ли решение привести к нарушению законодательства и кодекса этики?

– Возможен ли репутационный ущерб, если о решении станет известно публично?

Набор вопросов должен быть сформирован с учетом культуры принятия решений в вашей организации.

В идеале работник в любой сложной для себя ситуации должен найти в кодексе этики ответ на вопрос: «А как на моём месте поступил бы работник моей организации?».

Описание корпоративных ценностей и культуры в целом в кодексе этики создают еще один положительный эффект: всё чаще кандидаты, принимая решение о работе, пытаются оценить, насколько организация близка им по духу. В таком случае кодекс этики является для них важным дополнительным источником информации для принятия финального решения, а для организации выступает в роли пассивного фильтра, оставляя на входе меньше кандидатов, которые могут быстро выгореть, столкнувшись с особенностями ее работы.

Важно еще раз подчеркнуть, что чтобы это работало, кодекс этики должен честно описывать организацию, а не рисовать воздушные замки.

Однажды у меня разгорелся спор со специалистом функции HR по поводу кодекса-фильтра. Коллега утверждал, что такой инструмент вредит выполнению его KPI по привлечению кадров. Но мы-то с вами понимаем, что на уровне организации трата сил на быстро выгорающие кадры в ситуации, когда их место сразу могут занять потенциально более лояльные к организации работники, абсолютно неоправданна. Кстати, это один из тезисов, который может в том или ином виде быть закреплен в кодексе этики, – рассмотрение рабочих вопросов не только с точки зрения своей нагрузки и функционала, но и с позиции интересов иных подразделений и организации в целом. Этакая эмпатия на уровне внутреннего клиента и компании.

При создании кодекса этики важно определить все другие заинтересованные стороны (кроме работников и организации), которым в тех или иных обстоятельствах может быть интересен данный документ. С учетом этого в кодексе могут появиться необходимые акценты или целые разделы, подсвеченные специально для отдельных категорий лиц.

Как пример – тема ESG12. Сейчас это уже «нормальная нормальность», а вот лет 10 назад, когда в России ESG-повестка еще так массово не вошла в корпоративный бизнес, компании уже начали включать соответствующие тезисы в кодексы и иные внешние коммуникации, понимая, что на это обращают внимание иностранные контрагенты, аудиторы и так далее.

В этом плане кодекс является одним из самых понятных инструментов, посредством которого можно показать участие компании в тех или иных инициативах или ее отношение к вопросам актуальной повестки.