Читать книгу Гибкие отношения. Искусство личного и профессионального взаимодействия - - Страница 8

Пример удачного использования (Личные Отношения)

Представьте себе семью Смирновых, где муж и жена (условно, руководитель проекта и владелец продукта) работают удалённо над разными проектами. У них двое детей. Традиционно, их брак мог бы столкнуться с трудностями: кто будет сидеть с детьми? Кто готовит? Чей карьерный рост важнее?

Но они, осознав «недолговечность» фиксированных ролей, применили гибкий подход:

– «Спринты» по 3 месяца: Каждые три месяца они проводят «стратегическую сессию» по вопросам семейных задач и личных целей.

– «Ролевая ротация»: Определяют, кто в следующем спринте берет на себя роль «главного по логистике детей» (отвозить/забирать из садика/школы), «главного по быту» (продукты, уборка), «главного по финансам/бюджету». Эти роли могут меняться, чтобы каждый мог посвятить время своим важным рабочим проектам или личным интересам.

– «Бэклог» семейных задач: Все задачи (от похода в магазин до визита к врачу) заносятся в общий список, который обсуждается на «ежедневном стендапе» (за завтраком) и распределяется в зависимости от текущей загрузки.

– «Ретроспектива» в конце спринта: Обсуждают, что хорошо получилось, что вызвало трудности, что можно улучшить в следующем периоде. Например: «Я так устал от готовки, в следующем спринте наймем клининг раз в неделю и закажем еду на пару дней» или «Я чувствую, что мне не хватало личного времени, давай в следующем квартале я буду ходить на тренировки трижды в неделю, а ты подстрахуешь».

В результате, их союз не «вечен» в смысле неизменности, но он постоянно актуален и эффективен, потому что гибок и подстраивается под меняющиеся потребности каждого. Они не боятся «пересборки» своих ролей, что делает их союз не обузой, а источником совместной силы и гармонии.

Антипример/ошибка (Личные Отношения)

Представьте себе пару Михаила и Елены, которые поженились 20 лет назад. Они до сих пор живут по установкам: «мужчина должен зарабатывать, женщина – вести дом и воспитывать детей».

Михаил: Его карьера застопорилась. Он устал от своей работы, но считает, что «должен» держать планку, даже если это делает его несчастным и раздражительным.

Елена: Дети выросли. Ей скучно дома, она мечтает о самореализации, но Михаил твердит: «Мы же договорились! Твое место дома. Кто будет обеды готовить?».

Последствия: Нарастающее недовольство, постоянные скрытые конфликты, чувство нереализованности у Елены, депрессия у Михаила. Их союз превратился в тюрьму, где каждый мучается из-за жестких, устаревших ролей. Из страха «недолговечности» и разрушения «идеала» «вечного» брака, они цепляются за неэффективную конфигурацию, которая разрушает их обоих, вместо того чтобы приносить радость и ценность. Их отношения не эволюционировали вместе с ними и миром.

Пример удачного использования (Профессиональные Отношения)

Представьте отдел маркетинга в IT-компании, который занимается продвижением сложного программного продукта. Руководитель отдела, Кирилл, и его команда из пяти человек сталкиваются с проблемами: постоянные изменения требований от продакт-менеджеров, внезапные изменения стратегии, не всегда ясное бюджетирование, а также высокий темп работы, приводящий к выгоранию. Традиционно, это могло бы привести к конфликтам, срывам дедлайнов и падению мотивации.

Но Кирилл, будучи знакомым с Agile-подходами, решил внедрить их в работу отдела:

– «Спринты» по 2 недели: Команда проводит «планирование спринта», на котором определяются ключевые маркетинговые активности и цели на ближайшие две недели, исходя из общего бэклога маркетинговой стратегии. Это позволяет сосредоточиться на текущих задачах и быстро реагировать на меняющийся рынок.

– «Ролевая гибкость» и «Самоорганизованность»: В рамках каждого спринта, хотя у каждого есть основная специализация (SMM, таргетинг, контент-маркетинг), команда не привязана к жёстким ролям. Если SMM-специалисту нужна помощь с копирайтингом для постов, а у контент-менеджера есть свободное окно – они помогают друг другу. Команда сама распределяет задачи, опираясь на свои силы и интересы, что повышает вовлеченность и взаимозаменяемость.

– «Бэклог» маркетинговых задач и «Канбан-доска»: Все входящие запросы, задачи и идеи фиксируются в общем бэклоге. На цифровой Канбан-доске (например, Trello или Jira) в реальном времени видно, какая задача в каком статусе, кто над ней работает, какие есть проблемы. Это обеспечивает полную прозрачность и помогает управлять потоком работы.

– «Ежедневный Стендап» на 15 минут: Каждое утро команда собирается, чтобы ответить на 3 вопроса: «Что сделал вчера?», «Что буду делать сегодня?», «Что мне мешает?». Это позволяет оперативно выявлять затыки и координировать действия.

– «Ретроспектива» в конце спринта: После каждых двух недель проводится встреча, где команда обсуждает: «Что шло хорошо?», «Что можно улучшить?», «Что мы сделаем по-другому в следующем спринте?». Например: «Нам мешает постоянное изменение ТЗ от продакт-менеджеров, давайте договоримся о фиксированном списке задач на спринт» или «Сотрудники HR слишком долго согласовывают наши макеты, давайте организуем еженедельную синхронизацию с ними».

В результате, отдел стал не просто выполнять задачи, а превратился в самоорганизующуюся, высокоадаптивную единицу. Они эффективно справляются с высокой скоростью изменений, избегают выгорания благодаря прозрачному управлению нагрузкой, и каждый член команды чувствует свой вклад и ответственность за общий результат. Их работа не «фиксирована» в жёстких рамках, но постоянно актуальна, потому что гибка и подстраивается под меняющиеся потребности рынка и бизнеса. Они не боятся «пересборки» своих подходов, что делает их отдел источником инноваций и высокой производительности.

Антипример/ошибка (Профессиональные Отношения)

Представьте отдел по работе с клиентами, который работает по старой, жёсткой иерархической структуре уже 10 лет. Руководитель отдела, Сергей Петрович, убеждён, что «порядок есть порядок», и все должны следовать регламентам.

Сергей Петрович: Все решения по клиентской стратегии (от скриптов до ценовой политики) принимает только он. Он собирает отчёты, но редко спрашивает мнение сотрудников. Считает, что команда должна просто выполнять инструкции.

Сотрудники отдела (Вадим и Анна): Вадим видит, что старые скрипты продаж не работают с новой аудиторией, клиенты задают нестандартные вопросы, на которые нет ответов в регламенте. Анна понимает, что из-за бюрократии теряется много времени на согласование элементарных решений, клиенты уходят к конкурентам. Они пытаются предложить новые идеи, автоматизировать процессы, но Сергей Петрович отвечает: «Мы так работали 10 лет, и это работало. Не надо изобретать колесо.»

Последствия: Низкая вовлеченность сотрудников, апатия, постоянная текучка кадров. Клиенты недовольны медленным сервисом и неактуальными предложениями. Отдел превратился в бюрократическую машину, которая не способна адаптироваться к рынку. Из страха «нарушить порядок» и «потерять контроль», Сергей Петрович цепляется за неэффективную систему, которая разрушает отдел и мешает бизнесу, вместо того чтобы быть источником прибыли и развития. Их профессиональные отношения не эволюционировали вместе с компанией и рынком.

Чек-лист для самостоятельной оценки: «Индекс Гибкости Моих Отношений»

Оцените каждый пункт по шкале от 1 до 5, где:

1 – Категорически не согласен/далек от этого

2 – Скорее не согласен/почти не проявляется

3 – Частично согласен/иногда проявляется

4 – Скорее согласен/часто проявляется

5 – Полностью согласен/относится ко мне и моим отношениям в полной мере

Личные (романтические, семейные) отношения

1. Я открыто обсуждаю с партнером возможность изменения наших ролей и обязанностей в зависимости от жизненных обстоятельств.

2. Мы не боимся пересматривать изначальные «договоренности» в отношениях, если они перестают быть актуальными или эффективными.

3. Я чувствую себя свободным (ой) развиваться как личность вне рамок отношений, и это поддерживается партнером.

4. Мы регулярно проводим неформальные «ретроспективы» (обсуждения) отношений, чтобы понять, что работает хорошо, а что требует улучшения.

5. Идея о том, что наши отношения могут трансформироваться (например, изменят формат), не вызывает у меня панического страха.

Коллективные отношения (рабочие, командные, дружеские сообщества)

1. В моей команде/сообществе приветствуются инициативы по изменению устоявшихся процессов, даже если они работали «всегда».

2. Мы готовы менять состав команды или распределение ролей, если это требуется для достижения новой цели или повышения эффективности.

3. Я чувствую, что могу свободно высказывать идеи и предлагать изменения, не опасаясь осуждения за «разрушение устоев».

4. Наши командные/групповые цели и задачи регулярно пересматриваются и уточняются, чтобы отвечать текущим вызовам.

5. Мы открыто обсуждаем, что в нашем взаимодействии эффективно, а что мешает, стремясь к постоянному улучшению.

Подсчет баллов:

Сложите все баллы (1—5). Максимальный балл: 25, минимальный: 5.

20—25 баллов: Высокий «Индекс Гибкости Отношений». Вы и ваше окружение демонстрируете высокую адаптивность и открытость к изменениям.

15—19 баллов: Средний «Индекс Гибкости Отношений». Есть существенный потенциал для развития гибкости.

10—14 баллов: Низкий «Индекс Гибкости Отношений». Ваши отношения, вероятно, сталкиваются или столкнутся с серьезными вызовами из-за жесткости паттернов.

5—9 баллов: Очень низкий «Индекс Гибкости Отношений». Ваши союзы, скорее всего, находятся в «замороженном» состоянии и требуют немедленной «разморозки» и переосмысления.