Читать книгу Игра в корпорацию. Путеводитель по корпоративному миру - - Страница 4

Для лучшего запоминания, давайте назовем и опишем основные принципы успешного найма метафорично. Это никак не умаляет их пользы при построении процесса рекрутинга.

Первый принцип: «Принцип сайта знакомств»

Частая проблема неработающей системы рекрутинга заключается в том, что лечат не то что нужно. Начинают мудрить со способами оценки кандидатов. А проблема находится в статистике и наличии адекватной выборки.

Возьмем для примера сайт знакомств. Если девушка разместила свою анкету, а написало ей три человека, из которых двое судимых, а третий – автор книги по менеджменту, то она может их обоцениваться, используя любые методики (батареи тестов, графологию, асессмент-центр, привлеченный консалтинг). Все равно мама девушки не будет счастлива.

Когда кандидатов мало, начинаются два негативных для нанимателя эффекта:

• кандидаты чуют, что очень нужны, и начинают хуже себя вести;

• потратив много сил на процесс найма, нанимающая сторона начинает приписывать людям качества, которых у них нет.

Это происходит незаметно, но неизбежно. Кандидаты магическим образом чувствуют нужду нанимателя, особенно сотрудники отделов продаж. Чем активнее «продаешь компанию», тем дальше они пятятся. Попробуйте в случае дефицита кадров действовать наоборот и демонстрировать избыток кандидатов – если сумеете это убедительно протранслировать, то поможет.

Вопрос никогда не в методе оценки. Внутри компании есть те, кто способен опознать качественного кандидата, буде тот появится – начальник отдела, директор, более опытный коллега… Вопрос заключается именно в том, чтоб создать релевантный входящий поток, в котором этот человек в принципе может оказаться. С этим и нужно работать.

Как именно работать? Это уже следствие из таких предпосылок как: уровень позиции; сфера бизнеса; география; конкретный год с поправкой на геополитику; отношение компании к публичности; готовность вкладывать деньги в кадровое благополучие; количество вакансий и их типичность; уникальные стороны вашей компании; личностная акцентуация владельца бизнеса. Поразмыслив и учтя эти факторы, вы поймете, как сделать хороший входящий поток кандидатов.

Нужно научиться складывать этот конструктор самостоятельно, не существует волшебного консультанта, который в высокоизменчивой бизнес-среде будет каждый месяц пересобирать стратегию привлечения людей.

Второй принцип: «Принцип любимого котика»

Представьте, что вы принесли с улицы крохотного котенка. Выхаживали, кормили, лечили, и вырастили из него роскошного кота, которым заслуженно гордитесь. Сколько он, по-вашему, стоит? По ощущениям, никак не меньше миллиона долларов.

Да, где-то там есть ягуары и леопарды, но вам все равно. Вы знаете, что ваш кот – самый лучший в мире, а денег на него потратили столько, что можно было отлить из серебра кошачью статую в размере один к одному.

Движимый теми же мотивами, владелец бизнеса, создавший компанию с нуля и много туда инвестировавший, склонен несколько переоценивать ее положение на рынке и привлекательность для кандидатов. В душе он знает, что его компания не хуже чем Google, а значит, вполне можно заимствовать оттуда и рекрутинговый процесс (из 6—8 этапов), и методы оценки, и требования к мотивации кандидата.

Отсюда происходит знакомая до боли всем HRD риторика собственника на тему «очередь за забором стоит». Она может и стоит, но вы из нее никого не захотите в свою команду. В итоге мы получаем неосознанный разрыв между «можем нанять» и «думаем, что можем нанять».

Это именно то искажение, которое не дает компании организовать нормальный входящий поток, адекватно коммуницировать с рынком и, в конечном итоге, хорошо нанимать и эволюционировать.

К сожалению, если мы выставим нашего котика на продажу (чего мы конечно не сделаем, это мысленный эксперимент!), то увидим, что на рынке он не стоит нисколько. И скорее надо доплатить, чтоб кто-то забрал себе балованного беспородного кота.

Здесь мы приходим к необходимости как-то объективно вычислить – а что такое наша компания на рынке труда, и кого реально мы можем нанять, и кто нам вообще нужен, и что для этого нужно сделать. Попробуем разобраться ниже.

Третий принцип: «Десятисантиметровая линейка»

Давайте условно распределим компании-работодатели и кандидататов по 10-балльной шкале, присвоив в зависимости от их конкурентоспособности рейтинг от 1 до 10. У нас получилось две шкалы, одна с распределением по качеству компаний, а вторая – кандидатов (это условное распределение, для иллюстрации принципа).

Допустим, на шкале компаний-работодателей 1 балл мы присвоим Рыбхозу №2 возле поселка Сырокваши, а 10 баллов – компании Google. То же сделаем с кандидатами. Подчеркиваем, это чистая условность. «Google» может человека отжать, поломать и выкинуть, а «Рыбхоз» – дать человеку квартиру, доброго наставника и путевку в жизнь. Но нам необходимо создать ориентиры.

Итак, компания на 7 баллов может нанимать следующими стратегиями:

• кандидатов на 7 баллов, прилагая разумные усилия;

• кандидатов на 6 баллов, просто размещая на работных сайтах объявления. Тут можно давать кандидатам анкеты на 12 страниц и тестовые задания на выходные;

• кандидатов на 5 баллов из той самой очереди за забором.

Но если 7-балльная компания хочет нанимать кандидатов на 8 баллов, придется очень потрудиться. С разницей в 1 балл не в пользу компании – это писать людям письма, оплачивать билеты, водить экскурсии по предприятию, встречать с первыми лицами и прочее. Будет дорого и долго.

С разницей в 2 балла – собственная HR служба нанять не сможет. Это нужна связка «валидное кадровое агентство + собственник бизнеса». А потом еще будет сильный культурный разрыв по приходу в компанию. Будет очень дорого и очень долго.

С разницей больше 2 баллов – а так изредка пытаются нанять топов, если компании-реципиенту нужен быстрый скачок – толку не будет. Новичок и коллектив будут друг другу инопланетяне. Если нанять команду таких топов и дать им административный ресурс, им захочется уволить и заменить вообще всех. А это логически невозможно.

Так как нанимаете вы людей в конкретное уравнение (рынок, география, качество компании…), придут примерно такие же или чуть лучше, просто в процессе вы раздуете ФОТ, демотивируете команду и потеряете полезные компетенции.

Поэтому придется подниматься по спирали, долго и тяжело, с шагом +1 балл.

Нюанс в том, что если идти по сложному пути, то за два года такого найма (+1, +2 балла) HRD проклянет все на свете, но компания прогресснет на эту пресловутую единицу, и станут доступны еще более качественные кандидаты.

А если по легкому – то когда количество кандидатов ниже текущего уровня компании достигнет определенного уровня, начнется регресс, инерция, уход наиболее потенциальных сотрудников.

Четко понимая этот принцип, можно честно принять решение, чего компания хочет. Посчитать потребность в людях, определить стратегию, настроить инструменты привлечения кандидатов, адекватно бюджетируя ресурсы и время.

Также полезно эти две линейки друг напротив друга нарисовать и немного над ними порефлексировать.