Читать книгу Игра в корпорацию. Путеводитель по корпоративному миру - - Страница 7

В управленческом процессе часто возникает потребность в двух действиях:

• собрать организационную структуру с нуля;

• и разобрать организационную структуру в ноль.

Эти два упражнения могут стать сложными для менеджеров, выполняющих их впервые. Тому мы видим несколько причин: во-первых, отсутствие понятного бизнес-процесса; во-вторых, высокая нервная нагрузка и потери энергии исполнителя; в-третьих, невозможность заранее спланировать ход событий. Кроме того, в этих зонах не на что опереться, кроме собственного внутреннего стрежня. Когда работаешь в компании, насчитывающей 20 000 сотрудников, можно опереться на бренд, на коллег, на устоявшиеся правила, на утвержденную штатную структуру, на стабильно приходящие на карту деньги на жизнь.

В затронутых нами кейсах ничего подобного нет. Особенно неприятно, когда приходится разбирать структуру, которая вами же и собиралась несколько ранее. Сюда, помимо хлопотности задачи в целом, накладываются еще и вопросы экзистенциального характера, наподобие – «а зачем вообще тогда все это было».

Ниже мы приведем некоторые мысли авторов, вытекающие как из собственного опыта, так и многолетних опросов русскоязычных и англоязычных коллег на эту непростую тему. На наш взгляд, подобные кейсы являются довольно выгорабельными и пагубными для менеджеров, и стоит начать об этом говорить чаще и искреннее.

Несколько слов о создании нового бизнеса

Как мы говорили ранее, создание нового бизнеса это чрезвычайно энерго- и деньгоемкий кейс, поэтому лучше, чтоб получилось с первого раза – на вторую попытку ресурсов может и не хватить.

Приходилось неоднократно наблюдать, как успешные бизнесмены, реализовавшие в возрасте 30—40 лет прибыльный и почти невозможный проект, не могли позже повторить подобный успех – хоть ресурсов (опыта, связей, денег, инфраструктуры) было намного больше. Авторы видят тому следующие причины:

• с возрастом становится меньше энергии (простите, ребята);

• часто причиной нового начинания становится желание нарциссически расшириться, не имеющее ничего общего с бизнесом как способом заработка денег (простите, ребята);

• возникает эффект «ложной компетентности», когда все что угодно начинает напоминать бизнес, в котором пожилой стартапер когда-то добился успеха (простите, ребята, авторы вас любят, правда).

И есть еще субъективное мнение мистического свойства. К богу бизнеса нужно приходить смиренным и голодным, и тогда он дает. Если отнестись к нему потребительски, высокомерно и непочтительно, есть шанс лишиться и того, что уже есть.

Во многом успех начинания зависит от того, насколько качественную команду удастся собрать. На этом этапе нужна особенная порода людей – они должны быть немного мечтателями, которые не видят разницы между реальностью и воплощаемой мечтой. Не нужно скупиться на этом этапе – дешево такие люди стоить не могут.

Их нужно ловить в том периоде развития, когда они уже чему-то научились в найме, но еще не пошли овеществлять собственные мечты. Команда таких людей человек из 3—7 вполне могут убедить реальность, что в ней найдется место тому, чего раньше не существовало. Позже подтянутся просто хорошие профессионалы – им уже придется показывать стеклянный офис, график работы и страховку со стоматологией.

Как же отличить этих людей, спросите вы? Органолептически. На описываемую вами нереалистичную задачу может быть две реакции: испуг и восторг. Реакция приходит скорее, чем человек складывает удобоваримый для собеседования ответ. Вторые вам и нужны, их примерно процентов 7 от всего рынка.

Кстати, ребята такого склада склонны к высокой степени выгорания и пассионарному поведению на рынке труда. Первое время, увлеченные присвоенной амбициозной идеей, они могут работать за среднерыночные деньги. Не торопитесь радоваться лайфхаку – словив нервное и физическое истощение, они могут разочароваться в собственнике и уйти. Если в том месте, которое они строят, еще не сложилась самоподдерживающаяся система, все пыльно гробанется.

Несколько слов о банкротстве

Рассмотрим именно банкротство, так как это более сложный кейс. Если предстоит плановая ликвидация, то феноменология проще, так как у процесса больше управляемости, и есть деньги на все необходимые действия (увольнение персонала, юридическая поддержка, etc.)

Несколько тенденций этапа, которые стоит учитывать:

• это протяженный по времени процесс, особенно если у вас не IT-стартап из трех человек, а компания реального сектора. Завершить бизнес-процессы, разобраться с контрагентами, поувольнять людей, продать недвижимость… это требует времени, сил, хороших управленческих навыков;

• в этом месте очень высокие затраты энергии, это как делать с «0» новый бизнес, но со знаком минус. Это такой стартап наоборот. Когда сотрудник работает за троих, потому что бизнес стремительно развивается, людей еще не наняли, но все молодцы и герои – это одно эмоциональное ощущение. Когда сотрудник работает за троих, потому что тех уже уволили, и вот их пустые столы, и его тоже скоро уволят – это совсем другое;

• могут возникать нюансы с правовым полем, так как для решения вопросов в условиях недостатка ресурсов может возникнуть идея пойти на компромисс с действующим законодательством.

Из более тонкой феноменологии можно столкнуться:

• с сильным выгоранием из-за необходимости разрушать результаты собственного труда;

• с некоторыми неприятными открытиями о ранее лояльных членах команды, которые смотрели в глаза десятилетиями, а сейчас не упустили возможность вдоволь попинать «мертвого льва»;

• с нарушениями правил поведения и законодательных норм сотрудниками коллектива, даже до этого законопослушными.

На последнем пункте остановимся особо. Когда объявляешь коллективу, что «уже всё», они отчего-то сильно пугаются. Мы говорим «отчего-то», так как коллектив почти всегда уже в курсе предполагаемого события.

И, видимо от испуга, от того, что разрушается привычная структура, на которую люди привыкли опираться, они начинают делать странные действия, которые сами не могут потом объяснить. Нужно быть в этом месте внимательным, предоставить им возможность на вас опереться, и проконтролировать адекватность поведения сотрудников.

Как позаботиться о коллективе

После объявления о закрытии компании все только начинается. Разумно позаботиться о коллективе, так как, скорее всего, людей вы будете увольнять поэтапно, исходя из потребности бизнеса. О работе с людьми на этом этапе часто забывают, так как много других срочных и неприятных задач. Тем не менее, стоит:

• заранее продумать, в каком порядке и за какие деньги вы их будете увольнять. Увольнять сотрудников «оптом», со всеми причитающимися выплатами, дорого. Получается замкнутый круг – без денег вы не можете их уволить, что создает дополнительные задолженности по заработной плате;

• не лишать сотрудников информации. В момент разрушения бизнес-процессов, процедур, корпоративной культуры, исчезновения привычных артефактов они испытывают высочайший уровень тревоги и стресса;

• не прекращать заниматься регулярным менеджментом, не прятаться от неудобных вопросов и оставаться доступным; не давать проявиться неформальным лидерам. В противном случае разогнанная стрессом групповая динамика может вылиться во что угодно;

• не допускать появления физических изменений, свидетельствующих о неблагополучии и разлагающих моральный дух. К примеру, пустые столы (от уволенных сотрудников) с лежащими на них дохлыми мухами (для экономии уборщицу уволили в первую очередь). Подобные артефакты крайне демотивируют людей.

Выбор наемного менеджера

В интересной ситуации оказывается наемный управленец. С одной стороны, он наемный работник, работающий за зарплату, с известными финансовыми обязательствами. Ему нужны должность, деньги, статус, счастливая семья. То есть, логичнее быстро уходить, забрав по возможности свои деньги.

С другой стороны – он чувствует лояльность собственнику, ответственность за коллектив, потребность завершить проект. Это заставляет оставаться делать собственными руками неприятные вещи, зачастую без денег; в отсутствие поддержки со стороны близких и привычного круга общения.

Этот действительно сложный выбор каждый делает сам, но нужно учесть, что после подобного кейса есть шанс отстаться: в плохом физическом и эмоциональном состоянии, с просевшей репутацией в бизнес-сообществе, без денег, с проблемами в семье. Кстати, рекрутерам подобный кейс тоже продать практически невозможно, рынок будет шарахаться как от чумного примерно от полугода до года.

Как подготовиться:

• заранее сократить все лишние финансовые издержки, особенно отказаться от премиального потребления;

• сразу умножить время, предполагаемое для разрешение кейса, на 3, а предполагаемые сложности на 2, и исходя из этого планировать жизнь;

• позаботиться о здоровье, пройти чекап;

• позаботиться о ментальном здоровье (психолог, спорт), исключить алкоголь;

• придумать, куда будете контейнировать токсичные переживания (семья это будет переносить плохо, друзей тоже надолго не хватит).

В целом, мы бы рекомендовали наемному менеджеру не оставаться капитаном тонущего корабля, поскольку при взгляде снаружи весь этот процесс кажется гораздо проще, чем будет на самом деле – и сложно рассчитать на берегу, хватит ли у вас ресурсов.

Несколько слов о поглощениях

Это более редкий кейс, с которым сталкиваются не так часто, поэтому следует сказать несколько слов о сложностях данного процесса для участников.

Процесс довольно непростой и непредсказуемый, особенно для поглощаемой компании. Поэтому менеджерам, участвующим в процессе со стороны поглощаемой структуры, нужно хорошо понимать, куда им нужно смотреть.

Обычно все смотрят на видимые изменения. Поскольку они не особенно вселяют радость и позитив, к ним приковано внимание, чтоб как-то данные изменения обработать, подстраховать и сгладить последствия для себя и команды. Но смотреть нужно глубже на один-два слоя, туда, где находится корпоративная культура, о которой мы говорим в этой книге.

Да, именно это непонятно зачем нужное деловому человеку явление и есть ключ к тому, чтоб оказаться на гребне волны.

Видимые явления этапа:

• большое количество заметных увольнений – в том числе казавшихся незыблемыми топ-менеджеров;

• вероятность закрытия подразделений, филиалов, офисов;

• власть переходит менеджерам из поглощающей структуры, которые ведут себя достаточно настойчиво (они не злые, просто у них свои сроки);

• мало информации, много слухов, ощущение неопределенности и смутной угрозы;

• пересмотры всех корпоративных практик, систем, процессов; скорее всего, изменения их;

• тотальный и очень глубокий пересчет денег;

• заморозка расходующих деньги процессов.

На это все не нужно обращать внимания. Просто адекватно реагировать на происходящее, и не индуцироваться общими паническими настроениями и желанием уволиться. Главное, что происходит на данном этапе – это смена правил игры, разрушение сложившейся кристаллической решетки, отмена всех неписанных договоренностей между членами команды. Корпоративная культура скорее всего изменится в сторону более зрелой, формальной и безличной.

Если понять новые правила, по которым нужно будет жить, и артефакты новой культуры (например, нужно делать как можно быстрее, или как можно ближе к официальному процессу?), можно строить успешную линию поведения.

Три главные ошибки поглощаемых менеджеров:

• саботаж;

• саботаж;

• саботаж.

Что делать, когда вашу структуру поглощают?

Не нужно комплексовать и бояться новых коллег. Бегите знакомьтесь. Как бы ни свирепствовала волна увольнений, им все равно нужна будет помощь коллег из местных. Ваша цель – быстро познакомиться и зарекомендовать себя лояльным игроком, который в восторге от (тут нужно проявить фантазию, от чего вы в восторге. Например, от возможности стать частью такой великой корпорации).

Поставьте себя на месте коллег из более крупной компании, которым в добавок к их повседневным вопросам добавилась необходимость перестраивать ваши нелепые процессы под себя, и задачи той же степени приятности. А с них за каждую такую задачу, между прочим, спрашивают. Словом, ребята будут благодарны вам за помощь.