Читать книгу У вас бизнес-портфель собран? Три кейса о превращении разрозненных бизнесов в портфель, который работает на капитализацию, доходность или масштаб - Группа авторов - Страница 3

Представьте, что вы владеете несколькими участками земли. Сначала выращивали только картофель – задача была следить за урожаем, поливом, удобрением, то есть заниматься операционной эффективностью. Со временем ваш «бизнес» вырос, и теперь во владениях имеются:

Плодовый сад (яблони, груши) – дает стабильный, но сезонный урожай.

Теплица с клубникой – высокодоходная культура, но капризная и требующая больших вложений.

Грядки с зеленью – быстро растут, приносят постоянный, но небольшой доход.

Виноградник – долгосрочные инвестиции, первый серьезный урожай только через несколько лет.

Вместе с этим появились и новые вопросы:

– Не слишком ли мы зависим от урожая картофеля? Что, если будет засуха?

– Стоит ли расширять теплицу, несмотря на риски, или надежнее засадить новые площади яблонями?

– Сколько ресурсов (воды, удобрений, труда) направлять на молодой виноградник, который не приносит прибыли сейчас, но может стать «визитной карточкой» в будущем?

Ответы на подобные вопросы можно получить с помощью портфельного подхода к управлению активами. Он вполне эффективно может служить собственнику бизнеса.

Чем сложнее структура вложений в бизнес, тем выше риск стратегического самообмана:

– предприниматель высчитывает диверсификацию, а на деле тянет на себе три разных бизнеса без общей логики;

– финансисты оптимизируют отчетность, а управленцы при этом теряют ключевые драйверы;

– собственник не может расстаться с «перспективным» активом, а тот тихо съедает ресурсы более успешных направлений.

Поэтому важно понимать, как работает каждый бизнес, в котором участвует предприниматель: реализуется ли синергия, диверсифицированы ли риски. И самое главное, движется ли многообразие вложений к той цели, которую ставили владельцы капитала.

Портфельный подход не является универсальным инструментом управления набором бизнесов. Он вполне может оказаться избыточным в некоторых ситуациях.

Если вы управляете отдельной компанией внутри холдинга, то ваша задача – максимизировать эффективность своего бизнес-юнита, а не перераспределять капитал между активами. Для этого вполне подойдут АВС-анализ (чтобы фокусироваться на ключевых продуктах или клиентах), XYZ-анализ (для управления запасами и прогнозирования спроса), ассортиментная матрица (чтобы оптимизировать линейку продуктов без усложнения стратегии) или старый добрый классический P&L-менеджмент (контроль доходности).

Избыточным портфельный подход к управлению бизнес-вложениями станет и для собственника низко диверсифицированного бизнеса. Если у предпринимателя один ключевой бизнес (например, сеть кофеен или строительная компания), то управление им как портфелем только усложнит процессы без добавления реальной ценности. В таких обстоятельствах более эффективными будут сценарное планирование или CashFlow-менеджмент.

Когда же взгляд на бизнес-вложения как на портфель активов становится актуальным?

Портфельное управление включается, когда предприниматель выходит за рамки одного направления и начинает мыслить категориями стратегического распределения ресурсов. Известно, что разные активы имеют разное соотношение риска и доходности – инвестору важно балансировать их. И тогда возникает вопрос: «Где держать больше капитала – в стабильном, но низкомаржинальном, бизнесе или в рискованном, но высокодоходном?»

К примеру, собственник, у которого есть производство, девелоперский проект и доля в SaaS-стартапе, может рассматривать их не по отдельности, а как части единого инвестиционного капитала. И получить в итоге больший эффект относительно своих глобальных целей.

Портфельный подход будет эффективным, если инвестор рассматривает альтернативные направления вложения капитала. Например, решает, вкладываться ли в расширение текущего производства или запустить новый проект, не связанный с текущим бизнесом. Аналогично, когда к инвестору обращаются с предложениями вложить капитал авторы бизнес-идей – между интересными вариантами приходится выбирать.

В таких ситуациях потребуется система приоритезации, чтобы оценивать, какой вариант вложений даст наилучшую отдачу при допустимом для предпринимателя уровне риска. Нельзя принимать решения только на основе прибыли – нужно учитывать корреляцию активов.

Активы превращаются в портфель, когда перестают быть разрозненным набором ресурсов и начинают управляться как единая система с четкими целями, синергией и стратегической логикой.

Активы становятся портфелем, когда вы переходите от тактического владения к стратегическому управлению. Это значит:

– не «у нас есть 5 заводов», а «как эти заводы работают на нашу долю рынка и маржинальность»;

– не «купим еще один бизнес», а «как этот бизнес снизит наши риски или откроет новые рынки».

Всегда при внедрении портфельного подхода мы старались мыслить, как профессиональный инвестор. А не как обычный владелец активов. Думаю, эту разницу вы очень хорошо понимаете.

Из своей практики знаю, что переход от набора активов к управлению портфелем оправдан лишь тогда, когда это дает предпринимателю четкие преимущества. Я систематизировала накопленный опыт в виде конкретных критериев (матрицы). Вы можете использовать матрицу для оценки, какие преимущества актуальны для ваших бизнес-активов.

Матрица преимуществ перехода к портфельному управлению

Главное преимущество портфеля – превращение набора активов в систему, где целое больше суммы частных. Без портфельного подхода предприниматель управляет набором проектов, а с ним – стратегическим капиталом.

______________________

Из внутреннего диалога нашей рабочей группы:

1. Исходя из имеющегося объема бизнес-активов целесообразно ли объединить их в единую систему управления?

2. Какие финансовые и нефинансовые факторы стоит принять во внимание?

3. Готова ли «техническая» база для перехода к портфельному управлению? Целесообразны ли затраты на построение инфраструктуры?