Читать книгу У вас бизнес-портфель собран? Три кейса о превращении разрозненных бизнесов в портфель, который работает на капитализацию, доходность или масштаб - Группа авторов - Страница 5

Приступая к формированию бизнес-портфеля, наша команда всегда стремилась создавать систему, где каждый актив (будь то операционный бизнес, недвижимость или интеллектуальные права), должен не только генерировать доход, но и гармонично дополнять другие элементы системы. В отличие от работы с однородными инструментами, это требовало многомерной логики отбора, учета взаимного влияние разнородных активов на общий риск, ликвидность и стоимость всего капитала.

Портфель инвестора, состоящий из вложений в бизнес, может включать самые разные объекты. Такой подход дает высокую доходность, но требует большего вовлечения и контроля, чем, к примеру, фондовый рынок. Что может входить в такой портфель:

– доли в действующем бизнесе,

– венчурные инвестиции и стартапы,

– объекты недвижимости и коммерческой аренды,

– производственные и инфраструктурные активы,

– альтернативные и нишевые инвестиции (например, интеллектуальная собственность (патенты, авторские права), коллекционные активы (вино, искусство, редкие автомобили – если они приносят доход) или сельское хозяйство и земля (особенно в регионах с растущим спросом).

Формирование бизнес-портфеля имеет ключевые особенности, которые отличают вложения в бизнес от инвестиций в других сферах.

Высокий порог входа. Все предприниматели знают, что вложение в бизнес не ограничиваются минимальным вкладом в уставный капитал. Создание или приобретение доли в работающем бизнесе требует значительных вложений. И эти суммы существенно превышают стоимость одного лота на фондовой бирже. К этому нужно быть готовым. На практике предприниматели, работающие с бизнес-портфелем, как правило, имеют наготове определенный резерв/фонд средств, который может быть направлен на развитие.

Низкая ликвидность. Владелец бизнес-портфеля должен быть готов к тому, что период экспозиции активов, выставленных на продажу, может быть весьма длительным. И это зачастую большая «боль» предпринимателя, поскольку замедляются сроки выхода из вложений и перебалансировки портфеля. Если актив долгое время не находит нового владельца, то его закрывают или ликвидируют. Такие потери следует иметь в виду.

Активное участие. Каждый раз, настраивая работу с портфелем активов, я убеждалась, что требуется глубокое погружение. Недостаточно просто отслеживать финансовые показатели, необходимо понимать операционные нюансы, оценивать стратегические перспективы, зоны роста и ключевые риски каждого бизнеса. Проблема в том, что менеджмент отдельной компании, входящей в портфель, естественным образом фокусируется на её локальных задачах, что часто приводит к конфликту интересов с общепортфельными целями владельца. Оптимальным решением этой проблемы является создание управляющей компании. Её ключевая функция – обеспечение стратегического контроля и объективной оценки активов «с высоты птичьего полёта». Управляющая компания аккумулирует экспертизу, проводит регулярный аудит, инициирует ротацию активов и выступает единым центром ответственности за реализацию общей инвестиционной стратегии, обеспечивая тем самым синергию и баланс интересов внутри всего портфеля.

Отраслевое погружение. Чем лучше предприниматель ориентируется в текущей конъюнктуре, тем более адаптивными и оперативными могут быть его решения по составу портфеля. Это, в свою очередь, помогает снижать риски и повышать доходность вложений.

Какой логики придерживаются предприниматели и владельцы капитала при формировании бизнес-портфеля? Поделюсь практикой своего общения с топ-менеджерами и владельцами бизнесов.

Баланс «доходность/риск»

Соблюдение баланса между рискованностью и доходностью является одним из ключевых положений эффективной инвестиционной деятельности. И оно справедливо как для биржевых, так и для бизнес-инвестиций. Инвесторы требуют большей компенсации за вложения в высокорисковые активы (например, акции стартапов, криптовалюты, рынки развивающихся стран). При этом низкорисковые инструменты (государственные облигации, депозиты) обычно приносят меньшую, но стабильную доходность. Невозможно получить высокую доходность без риска, но можно оптимизировать портфель в соответствии с индивидуальной толерантностью к риску.

Одним из инструментов, позволяющих работать с уровнем риска вложений, является диверсификация. Распределяя капитал между разными активами/отраслями/регионами, инвестор может уменьшить общий риск портфеля, сохраняя при этом приемлемую для себя доходность.

Однако, не следует забывать, что риск не гарантирует доходность. Высокий риск может означать лишь потенциал доходности. Возможны значительные убытки.

Индивидуальная толерантность к риску в значительной мере определяется личными предпочтениями каждого предпринимателя: консервативные инвесторы выбирают низкую доходность ради безопасности, а агрессивные инвесторы готовы рисковать ради высокой прибыли. Оценить индивидуальную толерантность к риску позволяет формирование риск-профиля – о нем мы уже говорили.

С учетом выводов, полученных в результате анализа риск-профиля владельца капитала, можно формировать структуру портфеля, который будет оптимален для ожидаемой доходности и допустимого уровня риска. В таблице приведено соотношение проектов в бизнес – портфеле, которое соответствует указанным критериям. Можно принять его за ориентир при работе с вашим набором бизнес – активов.

Формула бизнес-портфеля по критерию соотношения доходности и риска

К примеру, стратегия для агрессивного инвестора может выглядеть как 30% в tech-стартап, 30% в сеть кофеен, 40% в коммерческую недвижимость.

Диверсификация вложений

Эта мудрость – из серии «не класть все яйца в одну корзину». Именно поэтому разумным является инвестировать в разные отрасли, страны, в бизнесы на разной стадии развития. Поддержание допустимой зависимости от отдельных факторов позволит сохранить эффективность портфеля при наступлении конъюнктурных колебаний.

К примеру, очень рискованно вкладывать 70% бизнес-капитала в рестораны – кризис отрасли обрушит весь портфель. Разумнее будет распределить капитал между несколькими несвязанными между собой отраслями.

Географическая диверсификация помогает уберечься от региональных и страновых рисков. Рейтинги регионов доступны в Internet. И если «домашним» рынкам свойственны понятная юрисдикция и возможность обеспечения требуемого уровня контроля, то в удаленных развивающихся регионах (Азия, Латинская Америка) можно получить более высокую доходность. Кроме того, распределение капитала по странам может помочь сгладить валютные колебания.

Значительный уровень риска будет достигнут, если отдать приоритет в портфеле стартапам – в этой сфере характерен довольно большой срок окупаемости вложений. Поэтому принимая во внимание статистку, что из 10 стартапов выживает только один, рассчитывать на сохранение и тем более преумножение капитала – очень рискованный вариант.

Если предприниматель стремится к осознанному владению, то следует избегать «слепой» диверсификации, то есть покупки бизнесов по субъективным критериям (потому что дешево, потому что интересный продукт или гиперактивный инициатор).

Формула бизнес-портфеля по отраслевому критерию

Уровень контроля

Инвестирование капитала в бизнес-проекты возможно как по схеме прямого управления (участие в управлении бизнесом), так и косвенного (пассивные инвестиции).

Если предприниматель заинтересован в прямом управлении, то следует здраво оценивать, сколько проектов он сможет эффективно удерживать в фокусе внимания. Иначе, потенциально возможны потеря контроля, дефицит ресурсов (временных, финансовых, умственных).

Ликвидность активов в портфеле

Продумывать стратегию выхода из инвестиции следует до ее осуществления. Регулярная ревизия портфельных проектов с точки зрения их текущей ликвидности на рынке поможет адекватно оценивать сроки реализации и более эффективно управлять структурой портфеля. Примем во внимание, что бизнес-активы, как правило, имеют долгий период экспозиции – заранее разработанная exit-стратегия позволит более эффективно планировать управленческие усилия и денежные потоки. Отсутствие механизмов выхода приводит к формированию балласта в бизнес-портфеле – активы не могут быть проданы и «зависают» у инвестора. Поэтому, если возможности позволяли, то всегда старались заводить в портфель проекты с различной ликвидностью.

Хочу поделиться с вами интересной историей, с которой довелось столкнуться. Кейс Сергея хорошо демонстрирует гибкость портфельной логики и влияние целей инвестора на формулу портфеля.

________________________

Кейс: Стратегическое исключение: почему основатель не включил свой первый успешный бизнес в новый портфель.

Инвестор: Михаил, серийный предприниматель, основатель трех компаний.

Цель: Объединить ключевые активы в единый портфель для синергии, повышения стоимости и привлечения стратегических инвестиций.

Бизнесы в наличии:

«Альфа»: Прибыльный оптовый бизнес. Основан 15 лет назад. Дает стабильный денежный поток.

«Бета»: Tech-стартап по разработке SaaS-платформы. Имеет высокий потенциал роста.

«Гамма»: Производство экологичной упаковки. На этом рынке растущий спрос и хорошие возможности для масштабирования.

Дилемма: Включать ли «Альфу» – первый и самый надежный бизнес – в новый портфель?

Решение: Михаил принял решение не включать «Альфу» в портфель, оставив его как отдельный актив.

Аргументы «ПРОТИВ» включения:

1. Разная природа бизнесов и стратегические цели:

Портфель («Бета» + «Гамма»): Высокий рост, масштабирование, привлечение инвестиций, выход на международные рынки.

«Альфа»: Зрелый бизнес с медленным ростом, задача – стабильный cash flow, а не агрессивная экспансия. Его включение снизило бы привлекательность портфеля для инвесторов, ищущих высокую доходность.

2. Разное управление и операционная модель:

«Альфа» управлялась по консервативной модели с фокусом на эффективность и минимизацию затрат.

Новый портфель требовал agile-подхода, быстрых экспериментов и значительных реинвестиций в рост. Совместить эти модели в одной структуре было бы крайне сложно.

3. Финансовые и юридические риски:

«Альфа» была финансово устойчива и не требовала вливаний. Включение в портфель могло подвергнуть ее рискам более агрессивных проектов («Бета» и «Гамма»), например, в случае необходимости залога активов «Альфы» под кредиты для стартапа.

4. Личная стратегия основателя:

Михаил рассматривал «Альфу» как свой личный «денежный мотор» и финансовую подушку безопасности. Это позволяло ему рисковать в новом портфеле, не опасаясь за свое личное финансовое благополучие.

Результат:

– Михаил привлек инвестиции в портфель «Бета»+«Гамма» под высокую оценку, так как инвесторы видели чистую историю роста.

– «Альфа» продолжала генерировать стабильный доход, который Михаил частично направлял на развитие портфеля в качестве заемного финансирования.

– Такой подход позволил диверсифицировать риски: даже если бы портфель не показал ожидаемых результатов, «Альфа» продолжала бы обеспечивать устойчивость.

Вывод: не каждый успешный бизнес должен быть частью портфеля. Ключевой критерий – стратегическое соответствие единой цели портфеля. Иногда правильнее управлять разными активами отдельно, чтобы максимизировать ценность каждого из них и снизить риски для всей системы.

________________________

Качественный бизнес-портфель – не застывшая конструкция, а динамичная система, требующая регулярного аудита и пересмотра. Его эффективность зависит от способности отвечать на вызовы настоящего и использовать возможности будущего. Для этого, независимо от специфики кейсов, формирование портфеля мы вели через призму двух фундаментальных вопросов:

– Какие активы генерируют ценность сегодня?

Речь об активах, которые обеспечивают текущую финансовую устойчивость портфеля: генерируют стабильный денежный поток, поддерживают ликвидность и являются основой для реинвестирования. Это «ядро» портфеля, его операционный фундамент.

– Какие активы создадут ценность завтра?

Это инвестиции в будущее – активы, которые сегодня могут требовать ресурсов и не давать значимой отдачи, но обладают потенциалом для роста, инноваций или захвата новых рынков. Их роль – обеспечить долгосрочную конкурентоспособность и адаптацию к изменениям.

Баланс между этими группами активами давал нам ключ к устойчивому развитию всей бизнес-системы.

Слишком сильный крен в сторону «активов сегодняшнего дня» грозит стагнацией и потерей перспектив. Чрезмерное увлечение «активами завтрашнего дня» может подорвать финансовую стабильность. Регулярный пересмотр портфеля позволял нам своевременно перераспределять ресурсы, выводить исчерпавшие себя активы и усиливать позиции там, где формируются точки будущего роста.

В инвестиционной практике у нас нередко возникает ситуация, когда первичная оценка риск-профиля проводится уже при наличии готового бизнес-портфеля, а не на этапе его проектирования. Расхождение между результатами тестирования и фактической структурой активов никогда не являлось для нас сигналом к немедленной тотальной перестройке портфеля. Напротив, мы старались действовать взвешенно и поэтапно:

– фиксировали разрыв между задекларированной толерантностью инвестора к риску и реальной структурой его капитала. Это требует честной диагностики и открытого признания зон повышенной уязвимости.

– при выявлении критических отклонений, если владелец осознавал несоответствие портфеля своим целям и был готов к трансформации, разрабатывали поэтапную стратегия ребалансировки. Она учитывала как целевой риск-профиль, так и операционные возможности изменений.

Если резкие изменения нецелесообразны, возможны два пути: осознанное сохранение текущей стратегии при полном понимании принятых рисков, либо плавная корректировка портфеля в рамках естественных бизнес-циклов – без рывков, но с ясным вектором движения.

Такой подход позволяет сочетать уважение к сформированной истории активов с поступательным движением к персонализированной и эффективной структуре капитала.