Читать книгу Кодекс выживания. Естественные законы в бизнесе - Группа авторов - Страница 11

Логический вывод однозначен: вы должны придерживаться законов природы для живых систем, если собираетесь постоянно продлевать жизненный цикл вашей организации. Понятно, но как непросто в практическом применении!

Далее приводится кодекс (свод правил) выживания организаций XXI века, составленный в соответствии с законами природы (принципами):

1. Экологический порядок: наметьте стратегию удовлетворения самых важных потребностей и ожиданий ваших ключевых стейкхолдеров.

2. Цель: определите мотивирующую цель (и стратегию), к достижению (реализации) которой будет инстинктивно стремиться каждый член организации.

3. Стационарное состояние: разработайте рабочие процессы, которые будут неизменно обеспечивать высококачественные результаты.

4. Мобилизация: решайте проблемы в момент их возникновения.

5. Сложность: наделяйте дополнительными полномочиями самостоятельных, способных адаптироваться, обладающих разнообразными умениями работников и рабочие группы.

6. Синергия: устанавливайте по-настоящему партнерские отношения со всеми стейкхолдерами, чтобы всегда иметь конкурентное преимущество.

7. Адаптация: пересматривайте стратегию и перераспределяйте ресурсы в условиях внешних изменений, чтобы оставаться на пике жизненного цикла.

Если бы эти характеристики определяли типичное поведение вашей корпорации, то кривая ее жизненного цикла выглядела бы следующим образом:

Это знаменитая S-образная кривая, хорошо известная в области исследований и разработки новых товаров. Она наглядно иллюстрирует, как товар (или производственная организация) может выйти за пределы традиционного жизненного цикла и начать новую жизнь в рыночной среде, которая сама по себе постоянно развивается. Критическая точка находится вблизи первой стрелки. Если бы организация была в состоянии адаптироваться на пике изобилия и переориентироваться на экологический порядок и достижение цели вместо того, чтобы по-прежнему страдать внутренней близорукостью, то кривая жизненного цикла начала бы новый подъем вместо движения вниз. Именно способность к непрерывному совершенствованию и адаптации оказывает важнейшее влияние на продолжительность жизни компании. Вот несколько примеров из мира бизнеса.

• В 1837 году свечной мастер Уильям Проктер и мыловар Джеймс Гэмбл совместными усилиями создали компанию Procter & Gamble. Благодаря многолетней приверженности производству высококачественных товаров P&G в конце концов оказалась в списке 100 крупнейших глобальных компаний, регулярно составляемом журналом Fortune. Многие марочные товары P&G считались в свое время инновационными и были весьма успешны на рынке. Однако P&G освоила также и товарные категории, о которых ее основатели даже никогда не помышляли: продукты питания и напитки, бумажные изделия, предметы личной гигиены, косметика, корма для домашних животных и товары для бритья. На этом пути ей пришлось столкнуться со многими проблемами. Например, что делать с превосходными товарами (на пробных рынках), беззащитными от атак занимающих прочные позиции конкурентов? Или что делать с лидерами рынка, которые больше не удовлетворяют изменяющиеся запросы потребителей? P&G благоразумно, хотя и с болью в сердце, избавилась от таких вызывавших ностальгию товаров-фаворитов, как разрыхлитель для теста Crisco, арахисовое масло Jif, кофе Folgers и картофельные чипсы Pringles, поскольку исследования рынка показали: эти бренды будут не в состоянии окупить будущие вложения времени и средств. Рост P&G, тем не менее, продолжился. За прошлое десятилетие число миллиардных брендов компании выросло с 10 до 20.

• Apple появилась на свет в середине 1970-х годов как попытка практической реализации концепции персонального компьютера, придуманной Стивом Джобсом и Стивеном Возняком. Когда два молодых инженера в домашнем гараже создали первый прототип ПК и вывели на рынок свой первый компьютер, они бросили вызов компьютерному гиганту IBM. Опытно-конструкторские работы способствовали появлению нового высокотехнологичного производства, и Apple завоевала небольшой, но устойчивый сегмент рынка. Компания сумела пережить многочисленные подъемы и спады, наблюдавшиеся в экономике за последние десятилетия. Ее способность к сотрудничеству и внедрению инноваций привлекала к ней преданных партнеров и соратников, которые разработали несколько принципиально новых товаров (ноутбук, iPod, iPhone, iPad), благодаря чему компания оказалась мировым лидером по размеру рыночной капитализации. Проанализируйте трансформацию Apple Computer в Apple Inc. – и вы увидите, что все элементы кодекса выживания сыграли свою роль в успехе. По мнению большинства, выдающимися результатами Apple во многом обязана своему основателю Стиву Джобсу. Вскоре мы узнаем, способны ли его преемники сохранить лидерство компании. Их приверженность кодексу выживания организации сыграет важнейшую роль.

«Умалат»: главная цель – качество и стационарное состояние

В 2007 г. Алексей Мартыненко, большой любитель моцареллы, решил наладить производство этого вида сыра на своем заводе «Умалат» в городе Севск Брянской области: «Моцарелла плохо переносит транспортировку на самолете: портится структура, шарики теряют первоначальную форму».

С самого начала Алексей решил: главным приоритетом в этом бизнесе для него будет качество. Без каких-либо компромиссов.

«Я готов заплатить за качество любые деньги. Наше качество должно быть стабильным. Представьте себе, в какой-то момент вы покупаете нашу моцареллу, а она оказывается плохой. А мы потратили на вас как на клиента кучу денег и времени, а вы – все – уходите от нас… Это – потеря бизнеса. Это как если бы вы производили автомобили, у которых иногда на ходу отваливаются колеса и люди погибают… Качество настолько важно, что никакой речи о компромиссе быть не может в принципе».

Но как обеспечить стабильно высокое качество при производстве такого капризного продукта, как моцарелла?

Процесс изготовления этого сыра очень сложен: он состоит из множества этапов с жесткими требованиями по температуре и времени. Еще большая трудность заключается в том, что нельзя просто однажды наладить процесс и потом поддерживать его: ничего не получится, т. к. сырьем является живой продукт – молоко, которое множеством своих параметров реагирует на изменения в корме коров, на их нервозность, вызванную, например, активностью комаров, и т. п. Из-за этого процесс производства моцареллы нужно постоянно мониторить и подстраивать под качество молока.

Если к этим сложностям добавить острый дефицит человеческих ресурсов – пусть не квалифицированных, но хотя бы готовых к обучению и развитию, – то станет понятно, что Алексей поставил перед собой трудную задачу.

Вот три основных направления, на которых сфокусировался менеджмент для обеспечения «стационарного состояния», необходимого для выживания и процветания бизнеса.

1. Технология.

2. Люди.

3. Расшивка узких мест.

Технология. Чтобы обеспечить стабильность в этом вопросе, Алексей пошел на серьезные инвестиции. В распоряжении «Умалата» итальянское оборудование и технология. В процессе производства используются особые закваски, разработанные вместе с итальянской компанией Marino. Главным технологом компании является легендарный в мире моцареллы специалист из Италии Винченцо Пинна.

Серьезным управленческим решением Алексея стало введение журналов для записи показателей всех этапов процесса.

– Например, – рассказывает Алексей, – в 15:25 мы получили сырное зерно, Ph достиг 5,15 в 17:00, 5,10 в 17:20, 5,05 в 17:50, время начала плавления – в 17:55… Вот эти 5 минут очень важны: если вы начнете плавить раньше или позже, моцарелла не получится! Дальше нужно выставить температуру воды. Если у вас 84 градуса – будет моцарелла. Если 82 градуса – получится сыр для пиццы: то же самое, но с твердой структурой.

В разных бассейнах – разная температура… Все это фиксируется. Во сколько начали паковать, во сколько закончили, когда отнесли в холодильник, какая температура в помещении и т. д. И это по каждой варке! Мы заполняем около 1000 журналов в месяц. Большой труд, но обоснованный. Цель – качество. Если возникает какая-то проблема, мы видим ее причины.

Алексей внедрял журналы в течение двух лет. Нововведение приживалось тяжело.

– Зачем писать? Мы все знаем, – говорили работники. – Пишем одно и то же… Мы все равно можем сделать по-другому, если захотим.

– Ребята, я знаю, что вы можете, – отвечал Алексей, – но так вы, по крайней мере, знаете, как нужно делать.

Людей обучали. Приезжал Винченцо Пинна и по 20 дней работал вместе с ними. Затем они сдавали экзамены по технологии. По результатам им повышали или понижали разряды. Постепенно следование правилам вошло в привычку…

Люди. Из-за нехватки квалифицированных кадров в регионе приходится заниматься отбором и обучением постоянно.

– 90 % людей, приходящих на встречу, не хотят учиться, – рассказывает директор завода. – Приходится перебрать 10–15 человек, чтобы найти одного, готового развиваться. Это наша постоянная работа. Все время ищем и отбираем лучших, чтобы иметь возможность расстаться с худшими.

Еще одна проблема, с которой приходится иметь дело ради стабильного качества, – влияние нерабочих отношений на рабочие.

Небольшая иллюстрация. У одного бригадира возник роман на стороне. Бригада воспользовалась этим, расслабилась и перестала работать. Бригадир начал закручивать гайки. Работники пошли к его жене и рассказали о происходящем. Дома скандал. На заводе бригадир применил жесткие меры по наведению порядка. Люди нашли способ ответить – стали мелко вредить, и из цеха пошел брак. За брак отвечает бригадир…

Конфликт удалось разрешить, только расформировав бригаду и переведя людей в разные цеха и в разные смены.

Теперь мониторинг отношений и настроений – постоянная забота руководства завода. Топ-менеджеры стараются заранее прогнозировать напряженные ситуации – как на работе, так и за ее пределами, – чтобы принимать превентивные меры и сохранять стабильность.

Расшивка узких мест

– Стабильность процессов приводит к тому, что мы растем, – говорит Алексей. – В прошлом году мы производили 170 тонн продукции, а в этом – 250 тонн.

Чтобы более эффективно использовать существующие ресурсы, руководство компании последовательно устраняет препятствия к дальнейшему росту. Топ-команда прекрасно осведомлена об узких местах, существующих на разных участках производственного процесса. Они ранжированы по силе негативного влияния. На развитие регулярно выделяются средства, и из списка узких мест выбираются те, устранение которых позволит получить наилучший возврат инвестиций.

Сфокусированность компании «Умалат» на качестве как главном приоритете бизнеса и способность поддерживать эффективное стационарное состояние приносит прекрасные результаты.

Ежегодный рост продаж моцареллы Unagrande составляет около 100 %. За два года доля компании на рынке моцареллы выросла с 5 % в 2011 г. до 20 % в 2013 г.

С другой стороны, нам известно немало компаний, действовавших вопреки кодексу выживания, пренебрегавших движущими силами жизненного цикла и после нескольких лет успеха исчезнувших с горизонта.

• People Express, пионер в сегменте бюджетных авиаперевозок, пережила фантастический подъем и стремительное падение на протяжении всего шести лет. Компания росла удивительно быстро и на пятый год заработала 1 млрд долларов, но уже через год прекратила существование. Быстрый рост за счет увеличения парка самолетов и слияния с Frontier Airlines нарушили стационарное состояние. На рейсы регулярно продавалось больше билетов, чем имелось мест в самолетах, каждый месяц терялись тысячи единиц багажа пассажиров, а техническое обслуживание авиационного парка осуществлялось плохо. Когда несколько топ-менеджеров высказали озабоченность тем, что «слишком масштабный и быстрый рост» ставит под угрозу выживание компании, исполнительный директор Дон Бур проигнорировал их предупреждение и продолжил политику экспансии. Исходное предложение ценности пассажирам People Express (низкие цены на региональные рейсы) фактически утратило свою силу, так как компания все больше сосредотачивалась на полетах между городами на атлантическом и тихоокеанском побережьях и на международных маршрутах. Стратегия «выиграл-проиграл» (расширять операции любой ценой) оказалась губительной для казавшейся перспективной концепции бизнеса. Кто нарушает кодекс выживания, неизбежно скатывается вниз. Кто соблюдает кодекс выживания, тот выдерживает все испытания и даже добивается процветания, что и доказала Southwest Airlines.

• Eastman Kodak когда-то доминировала в производстве фототоваров, продавая в США более 80 % всех фотоаппаратов и всей фотопленки на протяжении большей части XX века. Но конкуренты не дремали, и в 1980-х годах Fuji, предлагавшая более дешевую пленку, начала теснить Kodak. Цифровая революция привела к появлению удобных в использовании фотоаппаратов и простой и недорогой технологии фотопечати. Но Kodak мобилизовала недостаточно ресурсов для адекватного ответа конкурентам. Хотя компания разработала первую цифровую камеру еще в 1975 году, ее руководство даже не подумало отказаться от выпуска своих традиционных фотоаппаратов. Попытки слияния с целью стимулирования роста лишь еще больше истощили запасы денежных средств компании. Kodak пришлось отпустить на свободу созданное собственными силами предприятие Eastman Chemical, которое теперь превратилось в процветающую фирму, входящую в список Fortune 500. Жесткие условия быстрых перемен не позволили Kodak заново обрести себя, как это сделала Procter & Gamble. Kodak осталась компанией, занимающейся исключительно фотобизнесом, хотя разработанные там технологии могли бы применяться в других областях, например в социальных медиа. Прежний лидер отрасли намного отстал от своих конкурентов на том рынке, на котором когда-то доминировал. Стоимость акций компании за минувшее десятилетие резко снизилась.

Как показывают примеры, кодекс выживания организации – это не просто теоретическая формула, выдуманная в башне из слоновой кости. Напротив, это квинтэссенция реальных знаний, полученных при исследовании общей картины рынка и его движущих сил. В следующих главах я сосредоточусь на некоторых практических инструментах и процессах, которые могут сделать этот кодекс реальной жизненной силой вашей компании.