Читать книгу Кодекс выживания. Естественные законы в бизнесе - Группа авторов - Страница 13

Модель организационных систем (МОС) позволяет удерживать в поле зрения общую картину ключевых переменных, оказывающих влияние на деятельность организации.

Действительно, организация представляет собой систему, которая может выглядеть слишком сложной и запутанной даже для тех, кто ею управляет. Артур Джонс, бывший мой коллега по работе в Procter & Gamble, первым ввел в оборот следующий афоризм: «Все организации имеют идеальный дизайн для получения тех результатов, которые они получают». Задумайтесь над этой фразой. Смысл в том, что каждая организация располагает своими способами уравновешивать поступающие требования к расходованию ее времени, ресурсов и энергии. Эффективность и результативность зависят от достигнутого баланса. Подумайте о достижении баланса как о «дизайне». Дизайн – это не только конструкция. Он не всегда бывает формализован и осознан. Уравновешивание ресурсов не является фиксированным, заданным раз и навсегда, – вы можете не выполнять какие-то действия одинаково каждый раз, а ваши результаты могут изменяться (иногда весьма значительно) от месяца к месяцу. Однако вы не можете оспаривать следующее утверждение: получение имеющихся результатов (а не каких-то других) подтверждает тот факт, что некий дизайн был реализован.

Главная мысль, которую иллюстрирует эта модель, такова: на результаты работы организации влияет степень гармонизации самых важных элементов. Что же это за элементы?

Во-первых, потребности стейкхолдеров, которые должна удовлетворить организация:

• ожидания акционеров;

• ожидания потребителей относительно качества продукта и обслуживания;

• ожидания поставщиков, связанные с продуктом, затратами, сроками, гибкостью и доверием;

• ожидания работников относительно их доходов, интересной работы, гарантий занятости и профессионального роста;

• ожидания общества относительно корпоративного гражданства, экологической ответственности и социальных стандартов.

Выявление и удовлетворение наиболее важных потребностей и ожиданий являются ключевыми факторами выживания организации.

Второй элемент – стратегия и способности. Стратегия задает направление к тому, что в системе наиболее важно. Она может быть выражена как задача, философия и/или как стратегическая установка. Она может также включать дополнительные операционные элементы (принципы работы, ценности и цели). Эти элементы ясно определяют, что будет сделано, а что не будет, и каковы наиболее важные задачи организации. Организационные способности – это те нематериальные факторы, которые необходимы для реализации стратегии. К ним относятся производительность, сотрудничество, лидерство, ясность стратегии, разделяемые установки, инновации, ответственность и способность поддерживать отношения с потребителями. Аудиторской фирме, конкурирующей на стратегической платформе превосходного обслуживания, для достижения успеха могут потребоваться умение устанавливать отношения с клиентами, разделяемые установки и производительность. Стратегия и способности служат в качестве спецификации для формирования конкретных организационных систем.

Третий элемент – это организационные системы. Фактически это инструменты, помогающие реализовать стратегию и использовать способности. Эти системы включают процессы (рабочие), структуру (как распределяются и связываются составляющие работы), вознаграждение (стимулы и последствия выполнения или невыполнения того, что определено стратегией и способностями) и людей (включая систему управления талантами и компетенции лидерства). Эти инструменты структурируют рабочие задания и поддерживают определенные модели поведения. Они служат «клеем», на котором держится культура компании. Чтобы получить согласованные результаты, крайне важно добиться того, чтобы все системы были согласованы друг с другом.

Четвертый элемент – организационная культура или те рабочие привычки и нормы, которые объясняют, как на самом деле функционирует организация. От того, как в действительности работает система, зависит, хорошие или плохие результаты она обеспечивает.

Пятый элемент – это результаты, достигаемые в данный момент. Они могут соответствовать или не соответствовать потребностям стейкхолдеров, перечисленным выше.

Шестой элемент – это базовые ценности и убеждения людей в организации. Они часто включают невидимые элементы, как то: индивидуальные ценности, убеждения и предположения. Базовые ценности и убеждения влияют на то, как проектируется дизайн всех остальных элементов. Убеждения также сообщают системе, когда нужно провести изменения, а когда достаточно сохранить статус-кво.

Все это ключевые элементы, влияющие на результативность организации. Теперь давайте посмотрим, что представляет собой в этой модели процесс диагностирования.