Читать книгу Кодекс выживания. Естественные законы в бизнесе - Группа авторов - Страница 14

Почему необходимо обсуждать вопросы организационной диагностики в книге, посвященной дизайну организаций? Потому что рецепт лечения может быть хорош лишь настолько, насколько точен поставленный диагноз. Знание того, что должна делать организация для выживания, и понимание того, что мешает ей, одинаково важны для выбора подходящего организационного дизайна, который действительно улучшит результаты работы организации.

Слишком часто менеджеры и консультанты бывают заранее уверены, что знают, как изменить конфигурацию организации во имя улучшения результатов. Они приступают к решению задачи посредством немедленного изменения организационного дизайна. Например, типичная реакция на плохие результаты – определение новых целей, изменение системы вознаграждения, организационная перестройка или замена руководителя. Когда в прошлом менеджеры и консультанты предлагали такие решения, я спрашивал их: «А вы уже пробовали делать это раньше?»

«Да», – звучал ответ.

«И это всегда приводило к улучшению результатов?» – таким был мой следующий вопрос.

«Ну… пожалуй, нет», – смущенно отвечали они.

Выписывать организации рецепт, не поставив диагноз, – все равно что покупать очки или контактные линзы без обследования у окулиста. Составленные с лучшими намерениями, но по сути ошибочные, эти рекомендации развивают «функциональную слепоту» (определение Джона Гарднера), не позволяющую организации видеть свои недостатки. Диагностика имеет решающее значение для понимания того, в чем заключаются реальные проблемы.

Мы начнем постановку диагноза с двух верхних элементов – потребностей стейкхолдеров и результатов – и будем двигаться дальше по часовой стрелке.

Этап 1. Сравниваем потребности стейкхолдеров с получаемыми результатами. Выполнив сравнение и проведя экстраполяцию сегодняшних результатов с учетом развивающихся потребностей стейкхолдеров, можем определить, что требуется изменить, а что следует оставить как есть.

Этап 2. Далее переходим от результатов к культуре. Феномен этот сложен, и в литературе имеется множество определений культуры. Культура подобна воздуху: она присутствует везде, куда бы мы ни обратили свой взор, и соприкасается со всем, что происходит в организации. Это и причина, и следствие поведения организаций. Чем больше мы узнаем об организациях, тем больше элементов культуры обнаруживаем. К ним относятся типы поведения, ценности, предположения, церемонии, ритуалы, фольклор, герои, кредо, материальные артефакты, моральный климат и т. п. К сожалению, наиболее полные определения культуры оказываются также наиболее эзотерическими и громоздкими для менеджера. Они заставляют игнорировать призывы лучше понимать культуру или пытаться управлять ею.

Я предлагаю использовать менее полное, но более прагматичное определение культуры в контексте модели организационных систем (МОС). Фокусируя внимание на элементе Культура, я предпочитаю думать о культуре как о наблюдаемых рабочих привычках и практике, объясняющих, как в действительности функционирует организация. Когда я рассматриваю культуру под таким углом зрения, она перестает быть таинственным феноменом, не имеющим никакого отношения к эффективности. Напротив, она становится ключевым фактором функционирования организации – чем-то таким, что должен понимать каждый менеджер. Существует также «невидимая» составляющая культуры (базовые ценности и убеждения), которая вмонтирована в самую суть модели, потому что ценности, убеждения и предположения – силы, формирующие многие другие динамические характеристики системы.

Эти два элемента – 1) наблюдаемые модели поведения и работы и 2) базовые ценности и убеждения – обычно считаются большинством теоретиков стержневыми компонентами культуры. Когда мы сосредотачиваем внимание только на них, мы значительно упрощаем задачу. Мы не можем понять все аспекты культуры, но можем понять основные типы поведения и ценности, и эти два фактора оказывают наиболее сильное влияние на результаты.

Диагностика культуры осуществляется посредством изучения каждого текущего результата (хорошего или плохого) и вопроса «Почему?». Например: Почему получена высокая прибыль? Почему качество товара ниже приемлемого уровня? Почему возросла текучка кадров в прошлом квартале? Чтобы ответить на каждый из них, мы определяем повседневные формы поведения, анализ которых дает логичное объяснение полученных результатов. В предыдущем примере неприемлемого качества товара мы могли бы выявить следующие особенности поведения:

• работники не проводят проверок качества с использованием стандартного процесса;

• отдел контроля качества часто изменяет стандартный процесс;

• если производство отстает от плана отгрузки продукции, то все сосредотачивают усилия на наверстывании плана, а не на качестве.

Действительно ли эти типы поведения объясняют плохие результаты? Улучшатся ли результаты, если все останется без изменения? Именно такие связи мы выявляем на этапе 2.

Этап 3. Выявив элементы культуры (типы поведения), влияющие на результаты, обратимся к организационным системам. Культура во многом определяется качеством и согласованностью процессов, структуры, вознаграждения с людьми. Продолжая диагностику, мы берем каждый выявленный нами ранее элемент культуры и спрашиваем, почему существует такой тип поведения. Ответ ищем в каждой из четырех организационных систем. И вновь спрашиваем себя, какие из этих характеристик дизайна хотим сохранить, а какие изменить.

Например, представим, что мы выяснили причины возникновения организационной культуры, в которой люди всегда делают все необходимое для завершения проекта к заданному сроку. Рассматривая систему, обнаруживаем следующее:

• люди организованы в проектные команды (структура);

• каждая проектная команда раз в неделю обсуждает выполнение проекта с топ-менеджерами, чтобы все были уверены, что работа над проектом идет по плану (процесс);

• те, кто срывает сроки, не получают повышения (вознаграждение);

• о компании известно, что в ней нанимают на работу людей, способных добиваться высоких результатов, – обычно из числа 10 % лучших выпускников (люди).

В этом примере четыре системы имеют идеальный дизайн для того, чтобы работники могли завершать проекты в срок.

Причинно-следственные связи выглядят следующим образом:

Этап 4. Мы спрашиваем себя, почему были выбраны и/или сохранены эти организационные системы. На данном этапе внимание обращено на формальные стратегию и способности как причину поведения, представляющего культуру. Есть ли в задачах, философии, стратегии, ценностях или целях нечто такое, что объясняет существующий дизайн систем? Отражена ли стратегия «производителя с низкими издержками» в наших организационных системах? Способствовало ли стремление к развитию инженерных и инновационных способностей созданию информационных систем в соответствие с техническими стандартами, но без учета мнений работников? Между стратегией и способностями, с одной стороны, и системами, с другой, может быть много или, напротив, мало связей. Отметьте, какие связи имеются, а какие отсутствуют, и затем переходите к следующему этапу.

Этап 5. Здесь потребуется более глубокое понимание культуры. Нередко организационные системы выбираются на основе базовых ценностей и убеждений людей. Мы делаем вывод об этих ценностях и убеждениях, опираясь на совокупный итог предыдущих этапов анализа, касающихся организационных систем, культуры (поведения)

и результатов. Например:

1) результатом оказывается неприемлемое время цикла;

2) культура предполагает, что люди всегда ждут указаний босса и спрашивают разрешения, прежде чем начинать действовать;

3) организационные системы показывают, что такое поведение вознаграждается, а проявление инициативы без предварительного одобрения наказывается.

Какая базовая ценность или убеждение смогут объяснить такую динамику? Это может быть что-нибудь наподобие «боссу виднее». Такие убеждения не всегда соответствуют официально объявленной или согласованной стратегии, как и организационная культура не всегда соответствует формальной структуре организации. Однако выявить базовые ценности важно, потому что любая ваша попытка провести какое-нибудь улучшение, вероятно, потерпит неудачу, если вы не учтете основополагающие элементы.

Этап 6. Мы сравниваем стратегию и способности и базовые ценности и убеждения с потребностями стейкхолдеров и отмечаем области соответствия и несоответствия. Именно на этом этапе многие руководители понимают, что сами стали своими злейшими врагами. Они осознают, что их убеждения поддерживали неэффективный дизайн, который, в свою очередь, укреплял культуру, приведшую к сегодняшним неудовлетворительным результатам (в рассмотренном выше примере утверждение «боссу виднее» фактически является причиной возникновения неприемлемого времени цикла). Хорошая новость – что мне доводилось встречать лидеров, которые с готовностью меняли свои ценности и убеждения, как только выяснялась их ошибочность.

На этом процесс диагностирования завершен. Теперь мы лучше понимаем, почему наши результаты превосходны или нуждаются в улучшении, и имеем представление об элементах, помогающих или мешающих получить желаемые результаты.