Читать книгу BI TO BE. Консалтинг в зеркале российского бизнеса - Группа авторов - Страница 2

Мы все время повторяем, что нас настиг кризис, он с нами случился. На самом деле это не так. Мы сами его создали. «Мы» – это не только система экономического регулирования США и перестройка СССР. Можно сколь угодно перекладывать ответственность, но глобальный мир, в котором мы живем, производим и потребляем, поддерживает нас, а мы поддерживаем его. Человечество еще в прошлом веке вошло в ту фазу своего развития, когда мы должны признать не просто права Другого, но и его интересы. Общественные отношения декларируют заботу о человеке, но при этом тут же вытесняют его из этой заботы, и мы сталкиваемся с формализмом и псевдотолерантностью. Мы можем говорить о мировом кризисе, но правильнее подразумевать под ним скрытый бунт человека, ради которого делается максимум того, в чем он не заинтересован. В процессе развития экономики мы потеряли ее душу и должны обрести ее вновь. Мы так стремились к прогрессу, что вместе со старыми формами управления и коммуникации выплеснули и мла денца. Теперь нас останавливает незримая сила и тихо спрашивает: «А вы ничего не забыли?»

Мы должны задать себе важный вопрос: «Мы заботимся о клиенте или о человеке?» Сразу появится возражение: «Клиент, конечно же, человек!» Да, это так, но что мы знаем об этом условном человеке? Спрашивая о том, каков наш клиент, мы сразу задаем некий образ и формируем ожидания. Наши ожидания. Мы ждем от любого клиента, что он будет соответствовать этим ожиданиям, мы фактически принуждаем его быть таким, каким его видим. Проблема в том, что человеку это неинтересно, ему скучно оставаться клиентом, и он хочет быть самим собой, а не воплощением ожиданий мировых брендов. Он не видит самого себя в рекламе, он не узнает себя в глянцевых журналах и передачах, он с каждым годом все больше сомневается в себе, и вообще, в своем существовании: миры конкретного человека и реального сектора экономики максимально дистанцируются. Диалог, опосредованный идеальными образами друг друга, в мире, где господствует плюрализм, индивидуализм и полифония идей и концепций, никуда не приводит, и сейчас скрытый бунт человека, осознающего свою уникальность и крат кость своей жизни, заставляет развернуться весь мир в другом направлении, чтобы человека наконец спросили, каким клиентом он хочет стать, каким сотрудником он себя видит и в каком мире он хочет жить. Индивидуальность становится мерилом всего. Индивидуальность требует высокого уровня доверия и участия. И то, что с нами случилось, – это даже не столько кризис и, конечно, совсем не Апокалипсис – это «линька» Человека как ценности и отчуждение старых моделей самоидентификации. Является ли компания сама по себе личностью, мыслит ли она? Это спорный вопрос, но стейкхолдеры всегда учитывают «интересы компании», а интерес – это свойство личности. А если компания – личность, то каким же должен быть ее внутренний диалог, ее идентичность, ее развитие? Мы решили прислушаться к голосу российского бизнеса и собрать мнения тех, с кем работали, учились и находили смелые решения для взаиморазвития в самых разных ситуациях.

Эдуард Тиктинский,

председатель совета директоров холдинга RBI

Мне кажется, что для большинства отраслей кризис 2008 года был довольно коротким. В нашей отрасли естественный отбор был, если говорить о Петербурге, минимальным. В Москве, правда, он оказался более значительным: практически все крупные московские компании поменяли своих хозяев.

Бизнес – часть нашей жизни, а жизнь сама по себе – это искусство. Человек, являющийся лидером, выполняет в коллективе, как правило, разные роли, особенно если работает в относительно небольшой компании. Он выступает и художником, и ремесленником. Ему надо и привносить смыслы, и организовывать их реализацию. Потому что смыслы находятся за пределами техник. Смыслы – это аспект искусства. А реализация смыслов – это аспект техник. Менеджер без лидерских качеств – ремесленник, не творец. Творец без менеджерских навыков – фантазер.

Если рассматривать кризис 2008 года, то связывать его с застоем чисто экономическим – значит сужать понимание тех глобальных процессов, свидетелями которых мы все являемся. Мы можем наблюдать сегодня, в каком тонусе, в каком состоянии подошли те или иные компании, те или иные лидеры к общемировому кризису. Кризису не только экономическому, но и кризису смыслов, который продолжается и еще неоднократно ударит сильно и по экономической составляющей в том числе. Не в силах каждого отдельного лидера глобально повлиять на кризис смыслов. Однако именно производство смыслов – одна из ключевых функций лидерства. И если эти смыслы присутствуют, то и бизнес двигается правильно, потому что есть нечто большее, чем деньги, на что мы все ориентированы. И в рамках этих смыслов реализуются правильные продукты, правильные услуги – то, что действительно нужно людям. Если каждый лидер будет создавать смыслы есть шанс на появление нового смысла, отличного от прежнего.

«Нравственный кризис, о котором заговорили во весь голос относительно недавно – позже, чем о кризисе экономическом, – это не что иное, как ощущение огромным числом людей бессмысленности той жизни, которую им приходится вести, нередко без возможности какого-либо реального выбора, и невозможность найти в ней позитивный смысл из-за разрушения старых ценностей и традиций, дискредитации „новых“ и отсутствия культуры мировоззренческой рефлексии, позволяющей прийти к уникальному смыслу своим, неповторимым путем».

Д. А. Леонтьев. Вступительная статья к книге В. Франкла «Человек в поисках смысла»

Сейчас я замечаю разнонаправленные тенденции. С одной стороны, в компании работают люди, за исключением строительного подразделения, которые практически не застали советскую систему или работали в ней незначительное количество времени, однако все они выросли из нее, и это наложило свой отпечаток. С другой стороны, на сломе эпохи высвобождается такое количество энергии, направленной на предпринимательскую активность, которая дает уникальные навыки и шансы. И есть мнение, что российские предприниматели сильнее по своим лидерским качествам, чем предприниматели из развитых стран, так как они смогли принять колоссальные вызовы эпохи и выстроить свой бизнес в короткие сроки. Развитым странам такой темп и сила преобразования практически несвойственны, за исключением IT-бизнеса. Если убрать в сторону все, что касается программного обеспечения, социальных сетей, интернет-магазинов и т. п., то мы увидим, что на Западе ситуация более статичная, а рынок более высококонкурентный. Но если мы говорим о малом бизнесе, то здесь есть нюансы. Однажды я дискутировал с Олегом Тиньковым по вопросу, должны ли создаваться условия для российского бизнеса. Он высказал довольно парадоксальную мысль, с которой я не согласился, что бизнес должен расти как сорная трава – не благодаря, а вопреки. Я считаю, что, безусловно, малый бизнес нужно поддерживать, потому что он и дает нам крепкий средний класс, сообщество собственников – людей, которых должно быть достаточно много и которые, имея свою частную собственность, учат все общество уважать ее. Они демонстрируют пример предпринимательства как перспективу, доступную каждому, и в России больше, чем в Америке или Европе, возможностей для утверждения среднего класса в силу того, что еще много ниш и не так много конкуренции.

Конечно, напротив больших возможностей всегда стоят большие риски. Среда ведения бизнеса больна коррупцией и колоссальным количеством проверяющих: люди тщательно взвешивают свои риски ведения бизнеса не только в плоскости коммерческой, но и в плоскости разного рода давления государства на них. Если это давление облегчить существенно, то уровень предпринимательской активности очень сильно повысится, особенно в малом бизнесе.

Сергей Мельниченко,

вице-президент по корпоративным вопросам холдинга RBI

В 2008 году для подавляющего большинства наступила скорее психологическая депрессия, чем реальная. Громче всех про кризис кричали финансисты. Им оказали весьма щедрую финансовую помощь, и в итоге они вообще не зафиксировали убытков, а только сообщили, что у них чуточку упали доходы. Печально, конечно. Но, как и всегда, налогоплательщик вынес это на своих плечах. Со строительного рынка Петербурга ушли многие. Теперь все читают книги по менеджменту и понимают, что любая кризисная ситуация – это не проблема, а возможность. Первая мысль была, что сейчас появится то, что во всем мире называется distressed assets, то есть турбулентные активы, – активы, которые людям надо срочно сбросить, чтобы поправить свою ликвидность, как-то разобраться с долгами и т. д. И вот в этот момент те, кто вошел в кризис в хорошем финансовом состоянии, смогут за небольшие деньги стать их владельцами, увеличив собственные активы. Но этого как системы не случилось. Эти активы оказались в залогах у финансовых институтов, у банков, которые, как мы уже поняли, ничуть не пострадали от кризиса. Более того, у них даже психологически не было никакого стремления к совершению таких сделок. Почему? Посмотрим внимательно: любое решение принимают менеджеры, и далеко не всегда топы. Решения готовит, как правило, среднее звено. Если это хорошо подготовленное решение, обычно говорят: «Есть пару вариантов. Такой-то вариант дает такие-то плюсы, такие-то риски, такие-то минусы…», и твое дело как топ-менеджера – все взвесить, акцентировать внимание на рисках и принять один из вариантов. «Здесь куш больше и рисков больше… Ну, пожалуй, можно попробовать». Но любой менеджер, который придет в наемники, будет отчитываться за эти риски не только перед собой. И что он скажет совету директоров? «Знаете, ребята, было тут у нас активов на миллиард, но поскольку вокруг кризис, я их сбыл с дисконтом 30 %». Скорее всего, он услышит:

«Сколько процентов? 30 %? Это от миллиарда сколько?! Ой, сколько же ты нам задолжал!..» Поэтому никто на это не пошел. Так возможности остались возможностями…

Дмитрий Иванов,

руководитель аналитического департамента «Стаф-Альянс», экс-консультант BI TO BE

Одна из главных черт российского бизнеса, которые обнаружились в кризис, – это боязнь. Общая ситуация была похожей на панику перед прыжком с парашютом. Пока все спокойно сидели в салоне и смотрели, как самолет поднимается вверх, перспективы рисовались радужными. Когда пилот объявил, что самолет падает, т. е. начался кризис, пришлось прыгать в неизвестность, и многие спустились с небес на землю совсем не так, как хотели и планировали. При этом у кого-то не раскрылся парашют, кто-то приземлился в болото, да и вообще… можно ли найти закономерности в том хаосе, который возник? В любом случае, лучше не паниковать, а проверить парашют и дернуть за рукав инструктора, чтобы он сказал, когда прыгать. Боязнь есть следствие неуверенности и понимания, что тебе есть что терять. Но в большинстве случаев бизнес построен все-таки на риске. Где поставить запятую в предложении «Рисковать нельзя сохранить», решает владелец. Он один точно знает, зачем он, вообще, полез в этот самолет…

Чем докризисное время отличалось от сегодняшнего дня? Все грезили светлым будущим. Компании прирастали, обороты росли, денег становилось больше, и очень во многом задача консультанта на тот момент сводилась даже не столько к тому, чтобы разработать четкий план развития, дать какие-то конкретные и понятные вводные, оценить перспективы и риски того или иного действия. Очень важно было дать возможность владельцам, которые неожиданно для самих себя заработали приличные деньги, увидеть те новые, по их меркам астрономические, доходы, которые сложатся в недалеком будущем. Надо было просто дать им увидеть эту картинку. «Вы сейчас рисуете себе миллион? А давайте припишем справа ноль и будем думать, а как бы эти 10 миллионов получить». Клиент переживает полуторачасовой шок, и дальше уже видишь, как он примеряется, как понимает, кому он будет звонить, к кому пойдет, как поменяется работа внутри его компании, как изменится рынок. Клиенты чувствуют, что ветер дует в их паруса. Поэтому работа консультанта была даже не столько консультационной, сколько, наверное, коучинговой.

Андрей Григорьев,

эксперт BI TO BE, директор по маркетингу компании «Альянс-Лизинг», экс-консультант BI TO BE

Кризис открыл глаза на многие вещи. Он подействовал очень отрезвляюще. Мы стали по-другому относиться к издержкам, затратам, объем которых был избыточен на тот момент, и как только мы «обросли жиром», сразу поглупели. А с кризисом как-то встряхнулись и взглянули на собственную экономику другими глазами. Мы пребывали в иллюзорном состоянии ожидания бесконечного роста. Я имею в виду рост финансовых пузырей и пирамид. Многие компании вынуждены были стать рыночными. Раньше они могли пользоваться положением вещей, когда финансовый поток и клиенты к ним шли от определенного контрагента или партнера и они жили фактически замкнутым внутренним циклом, являясь лишь обслуживающими организациями. Очень многим пришлось пересмотреть свое отношение к бизнесу, к рынку и научиться продавать. Это оздоровило экономику, несмотря на многие жертвы. Если бы все компании в России действовали в условиях рынка, было бы проще строить отношения. Но у нас по-прежнему достаточно если не монополий, то олигополий или окологосударственных компаний, которые составляют первую тройку в любой отрасли. Их сложно назвать конкурентами, они действуют по совершенно иным правилам. Это уже не бизнес, это распределительная экономика, в которой поступления от определенного финансовообразующего сегмента, скажем отрасли, распределяются по усмотрению лиц, принимающих решения. Думаю, в любой нашей отрасли можно найти ТОП-3 игроков, которые при ближайшем рассмотрении окажутся абсолютно не рыночно ориентированными компаниями, а условно говоря, каналами распределения.