Читать книгу BI TO BE. Консалтинг в зеркале российского бизнеса - Группа авторов - Страница 7

Дениэл Гудвин, вице-президент одной из крупнейших в мире сети PR-агентств Hill & Knowlton, предложил, для оценки пользы от консалтинга, задать консультанту 5 самых главных вопросов.

1. Как ваша деятельность может помочь мне в достижении моих целей? Повлияет ли она на прибыль моей компании? Это первый вопрос, с которого можно начать обсуждение проекта. Естественно, нужно знать свои цели, конкретизировать их самостоятельно или с помощью коуча и помнить о том, что «попробовать консалтинг» к ним относить нельзя.

2. Как вы можете помочь мне в управлении бюджетом? Главное – научиться находить то самое ценное, что есть в консалтинговых услугах. Иногда консультант требует стандартную оплату за свои услуги, которая кажется завышенной, потому что эти меры, по вашему мнению, не отобьются, и наоборот, иногда цена консалтинговых услуг невелика, а для компании они могут иметь большую ценность.

3. Чему вы можете научить меня, чтобы моя работа стала лучше? Готовность консультанта учить, делиться информацией показывает его заинтересованность не только в быстром исполнении непосредственного задания, но и в долгосрочных результатах. Кроме того, это создает дополнительную ценность, так как в будущем вы можете решать проблемы компании самостоятельно, не прибегая к услугам консультанта.

4. Чему вы научились у меня, чтобы иметь возможность лучше помогать мне в будущем? Обучение – это улица с двусторонним движением. Профессионалы всегда демонстрируют, что готовы постоянно развиваться и учиться, углубляясь, в том числе и в ваш бизнес, ваши проблемы, стиль управления и т. д. Если консультант так «велик», что остался с тем же, с чем и пришел, то, скорее всего, новых перспектив сотрудничества с вами он не увидит.

53. Что мы можем сделать для улучшения нашего с вами взаимодействия? Компания-заказчик и консультант-исполнитель несут коллективную ответственность за развитие и улучшение отношений между собой. Необходимо готовиться к встречам, ставить четкие цели, привлекать консультанта до начала проекта, а не в процессе… Эти вопросы просты, как и все гениальное. Но за каждым из них, особенно в России, идет настоящая битва за «правильный ответ». Цели топ-менеджера могут не совпасть с целями владельца, обучение консультантом заказчика не всегда гарантия того, что в будущем они будут сотрудничать, и наконец, самый серьезный фактор – это установление доверия между консультантом и компанией в лице владельцев и/или топ-менеджмента.

Алексей Саров,

заместитель генерального директора компании «Алватекс ЗТМ»

Иногда за «кружкой чая» происходят непроизвольные профсоюзные собрания отечественных работодателей: бизнесмены собираются вместе и начинают изливать друг другу душу: «А мои-то консультанты что учудили!..», «Консультанты – просто кровопийцы!», «Да, стоят дорого, внятного ничего сказать не могут, что делать-то, как решать… но без них не получается», «С ними плохо, а без них – еще хуже!». И далее – в том же духе.

А если серьезно, существует вопрос формирования личного доверия между предпринимателями и консультантами, включающего в себя и доверие к определенной компании, группе лиц. У меня был перед глазами ярчайший пример – с нами работал специалист, по моему мнению, достаточно высокого уровня, и я у него многому научился. Потом он ушел в консалтинг, и так сложилось, что этот специалист стал проводить определенную консультационную работу в одной из компаний, где раньше работал. Когда этот человек был сотрудником компании, его воспринимали иначе, его считали авторитетом. К сожалению, когда он пришел как консультант, то с сессии, которая планировалась на 2 дня, люди вставали и уходили со словами «Мы теряем время. Нам все это известно». При этом совершенно точно перед ними был человек далеко не глупый и грамотно излагающий свои мысли. Но когда он попробовал себя в качестве консультанта, у него не получилось. На мой взгляд, это произошло потому, что на каждом этапе развития бизнеса совершенствуются компетенции и консультанта, и консалтинговой компании, развиваются и клиенты, и команда, которая консультирует. Если они развиваются одинаково, с одинаковой скоростью, – это одна ситуация, а если кто-то кого-то обгоняет – увы, другая. Вполне возможно, что в его консалтинговой компании сложилась ситуация второго типа: консультант развивался медленнее, чем его клиенты.

Если рассматривать консалтинг более глобально, то население нашей страны стало осознаннее, грамотнее и стало понимать, что лишний раз лучше пойти и проконсультироваться у врача, юриста и бизнес-консультанта по той или иной проблеме. Но есть и другая сторона этой осознанности. Мы стали более аккуратными и вдумчивыми в отношении консалтинга: клиенты, как правило, все выслушают, запишут, а потом каждый из них еще раз своей головой подумает, правильно ли ему советуют или нет. Консультанты BI TO BE говорят: «Последнее решение всегда за вами. Мы можем советовать многое, но решение принимаете вы». И многое действительно зависит от самого заказчика – от того, готов ли он довериться консультанту.

И здесь, помимо обоюдного роста компетенций, мы выходим еще на один интересный аспект наших российских реалий – насколько мы вообще можем доверять друг другу? Знаете, в свое время, когда Консалтинговая группа BI TO BE начала создавать Коллегию директоров, меня спросили, буду ли я участвовать в жизни этого проекта… Да, идея замечательная! Представьте себе – собрать предпринимателей под одной крышей, чтобы они могли свободно обмениваться мнениями! Но я – скептик, так как вижу небольшой нюанс: всех интересуют определенные темы, информацией о которых никто не спешит делиться. И такую информацию, как правило, если кто-то с кем-то и обсуждает в сообществе, то, во-первых, в очень узком кругу, а во-вторых, как правило, тет-а-тет. Мало кто из нас решается в поиске выхода из той или иной сложной ситуации рассказать о ней даже «своим», не то что консультанту. Конечно, Коллегия директоров продолжает жить, но я до сих пор сохраняю свою позицию: еще не появилась в российской действительности та основа, на которой эти проекты могут давать серьезные результаты.

На Западе сложилась история частного бизнеса, которая дает возможность выбирать площадки – от престижного гольф-клуба до закрытого общества на базе университета со своим кодексом и правилами. Российский бизнес на сегодняшний день совершенно закрыт. Все подходят к информации избирательно, не раскрывая карты полностью, даже если нуждаются в профессиональном компетентном совете. Не доверяют по вполне объективным причинам: слишком много можно привести жизненных примеров, когда информация «об анализах» была использована, к сожалению, не так, как хотелось бы тому, кто ее предоставляет. Возможно, должно пройти какое-то время… Мне кажется, США подает нам отличный пример того, как заядлые конкуренты могут объединяться, чтобы решить какую-то задачу на одном уровне, например на уровне законодательной инициативы, и в дальнейшем конкурировать друг с другом достаточно жестко. Мы к такой регламентированной кооперации только подходим. По крайней мере, уже можем видеть попытки, удачные примеры. Я надеюсь, что объемы такой кооперации будут расти, ведь люди бизнеса могут и гипотетически умеют договориться для решения таких задач, как, допустим, отстаивание своих интересов перед законодательным органом РФ. Пока просто мало кто из нас верит, что, объединившись, мы можем чего-то добиться. Увы, у российских компаний нет пока достаточного опыта в лоббировании и других подобных вещах. Нам не хватает того кодекса делового общения, который сформировался в развитых странах.

Bank of America, опасаясь раскрытия информации со стороны скандально известного сайта WikiLeaks, обратился сразу в три консалтинговые компании. Одну из них – вашингтонскую HBGary Federal, специализирующуюся на услугах в сфере информационной безопасности, – возглавлял в 2011 году Эрон Барр. Он так увлекся преследованием хакеров в социальных сетях, что не сразу понял, насколько решительно настроена против него хакерская группа Anonymous: в итоге группа из 5 хакеров, включая 16-летнюю девушку, взломали корпоративную почту Барра, и 50 сообщений были обнародованы, в том числе и план по дискредитации банком WikiLeaks. Стоит отметить, что Bank of America пошел на эту меру, реагируя на угрозу Джулиана Ассанжа. В результате провокативных выступлений Ассанжа акции банка упали на 3 %. Топменеджмент банка оперативно сформировал антикризисный комитет, обратился к консалтинговой компании для выявления сведений, которые могли бы попасть к WikiLeaks, и в адвокатскую контору по рекомендации Минюста. Но главным желанием, конечно, было не допустить распространения в сети компромата. Именно этим и должен был заниматься Эрон Барр. Один из хактевистов признался, что взломать почту Барра «было совсем несложно» и он, вообще, не понимает, за что платит Bank of America, покупая его услуги.

Я понимаю, что в консалтинге существовать непросто, – конкуренция большая. Сколько раз мы обсуждали это положение дел с ребятами: у BI TO BE, может быть, далеко не самая низкая цена, но надо отдать должное, эта компания держит уровень, который сама задала себе с позиции качества услуги и оценки специалистов. «Да, наша услуга определенного качества – она стоит определенных денег. За другие деньги мы не готовы предоставить качественную услугу. Дать вам суперскидку и предоставить услугу похуже – это не к нам. Ищите. Если вы обратитесь к нам за рекомендацией поставщика более дешевых услуг, то мы можем посоветовать вам кого-то, кто в полцены под запрашиваемой вами тематикой проведет примерно такую же работу, но ее качество будет другим. Если вы хотите получить вот такой результат, – пожалуйста, платите». Бизнес понимает, кто на рынке делает качественную работу. Есть компании, которые заявляют высокое качество работы, но могут допустить сбой и брак. Конечно, ошибки могут быть везде, в любой работе. Вопрос в том, как люди отреагируют на создавшуюся ситуацию. Если они адекватно реагируют («Да, мы допустили ошибку и в течение какого-то времени исправим ее»), честь им и хвала! Если же мы слышим: «Это ваши проблемы, вы сами идиоты»… Бывают, к сожалению, и такие консультанты. И не только консультанты, а вообще – контрагенты. С компанией BI TO BE в этом отношении никогда проблем не было. У нас нормальная договорная основа. Сначала мы заказывали у BI TO BE тренинги, а теперь и консалтинг. Понятно, что все прописать невозможно, и в моменты курьезов и неопределенности в новых условиях люди просто садятся за стол переговоров и договариваются, как они будут решать ту или иную проблему. Когда мы делали совместный с BI TO BE проект – разработку стратегии и постановку процессов управления, – получилось так, что по одной из тем нашей стороной были серьезно сокращены сроки реализации, и нам уже надо было сдавать отчет. При этом я всегда очень требователен к результату. Конечно, Вадим Габов и Екатерина Федюкович не обрадовались этому моменту. Поэтому я сказал им тогда: «Слушайте, скажите Наталии Васильевне большое спасибо, потому что это она научила меня принимать те или иные работы, в том числе и у консультантов. Научила. На свою голову…» Я сказал это с хорошей долей юмора. Ситуация разрядилась, и мы вместе вовремя закрыли этап.

Aquila non captat muscas[1]

Коллегия Директоров – бизнес-сообщество руководителей и собственников компаний, которое строится на принципах взаимовыгодного сотрудничества, общих интересах и совместном развитии. В рамках Коллегии Директоров проводятся ежемесячные деловые встречи в кругу лидеров, лучших учителей и практиков бизнеса.

Роман Каневский,

председатель совета директоров Группы компаний «РОСАН»

Я участвовал в немногих мероприятиях BI TO BE. И та Коллегия директоров, которая создана этой консалтинговой компанией, в первую очередь дает возможность расширить свои знакомства, контакты, связи. Мы же никогда не знаем, как отзовется в нашей жизни вроде бы случайная встреча: набрал визиток, поздоровался с кемто, и вдруг через месяц выясняется, что он тебе нужен. А когда брал его визитку, даже и в голову бы не пришло, что этот человек может понадобиться. Поэтому я считаю, что Коллегия директоров работает. Не так часто срабатывает, но иногда – в самую точку. Общение многое может дать.

Конечно, есть информация, которую ты бережешь как конфиденциальную. И тебе бы очень не хотелось, чтобы завтра она утекла к конкурентам, или фискалам, или еще куда-нибудь, со зла или ненамеренно. Ситуации могут быть разными, труднопредсказуемыми: или у этого консультанта, для которого ты записал на листочке бумаги, кто-то украл информацию, или он сам ее потерял, например напился и рассказал своей любовнице, а она – еще кому-то, и вдруг где-то она всплыла самым неподходящим образом. У каждого владельца бизнеса такие скелеты в шкафу есть, и он каждый раз думает: «А могу ли я довериться этому человеку и сказать ему все? Ведь он мне говорит сейчас такие вещи, которые с учетом всех этих скелетов в шкафу кажутся неподходящими. И мне с ним трудно спорить, потому что я не могу открыто аргументировать». И вот владелец наконец не выдерживает и говорит:

– Знаешь, это все неприменимо.

– Почему?!! Мировой опыт! Примеры в России!

И тут заказчик должен встать, открыть свой шкаф и сказать:

– А вот почему!..

– Ой! Извините, понял… Пойдем другим путем.

Но он увидел скелеты. И ситуация складывается прямо как в старом анекдоте: «Да, мальчик, я – Дед Мороз. Теперь ты меня увидел, и я должен тебя убить». Поэтому в управленческом консалтинге человек, обладающий важной информацией, всегда 10 раз подумает, имеет ли он право раскрыть ее этому консультанту. Даже если подписать соглашение о конфиденциальности, оно невыполнимо в сегодняшних правовых российских реалиях. Мы уже через это проходили! У нас есть финансовая консультационная группа, которая проводила определенную работу, и мы с ними подписали соглашение о конфиденциальности, но наши юристы однозначно говорят: «Это просто бумажка, она ни о чем. Мы ничего с вами не докажем в суде в случае утечки информации. Они выкрутятся из любой ситуации». Мы им доверяем? Да. Но голову на отсечение давать, что от них не произойдет утечки, никто не будет. Мы все живые люди.