Читать книгу BI TO BE. Консалтинг в зеркале российского бизнеса - Группа авторов - Страница 6

Довольно часто мы сталкиваемся с тем, что заказчики намеренно или непроизвольно сравнивают себя с консультантами, а иногда и прямо спрашивают: «Если ты все это знаешь, почему у тебя нет своего бизнеса?» Тогда мы и говорим о том, что советник короля – не король. Консультант – не король по простой причине: тот, кто генерирует изменения, всегда включен в их поток, ему невозможно и нельзя отстраниться от того, что происходит в его компании, ему нельзя выйти из нее, чтобы вернуться снова с «тем, чего вообще не может быть». Представьте, что у вас в руках нечто большое, что можно унести только двумя руками, например зеркало, а вам нужно просто открыть дверь, чтобы пройти дальше. Вы попросите стоящего рядом с вами открыть дверь или спросите: «А почему у вас нет такого же большого и красивого зеркала?» Консультант – тот, кто открывает перед вами двери, тот, кто может даже подержать ваше зеркало и сказать: «Осторожно, там поворот, острый угол, крутая лестница». Но у него есть свое преимущество – у кого-то оно временное, у кого-то постоянное – у него свободны руки. В этом и есть ключ к компетенциям и роли консультанта.

Дмитрий Иванов,

руководитель аналитического департамента «Стаф-Альянс», экс-консультант BI TO BE

В частном бизнесе именно владельцы принимают решения, значимые для будущего компании. Проблемы начинаются тогда, когда масштаб личности клиента значительно превосходит масштаб личности консультанта. Используя все доступные инструменты, включая личное обаяние, навыки эффективной коммуникации, способность отстаивать свою точку зрения и т. п., клиент ведет консультанта за собой, создавая и поддерживая тот образ компании, ту идею, вокруг которой строился бизнес. В результате клиент формирует у консультанта представление о том, что с ним нужно делать, какие у него проблемы, но самодиагностика и самолечение, если и дают положительные результаты, ни в коем случае не могут считаться заслугой привлеченного эксперта.

Стремясь заработать деньги, некоторые консультанты легко идут на сделку с совестью, поддакивая клиенту до последнего, работая в зоне комфорта и не затрагивая щекотливые или проблемные темы. Клиент и сам не всегда готов услышать о себе горькую правду: «У меня воруют? Что вы, я с этими людьми уже 10 лет работаю, мы огонь и воду вместе прошли!», «У конкурентов качество товара выше – да, может быть. Но потребителю по… это качество, он в жизни не отличит хорошее от плохого, главное – упаковку покрасивей сделать». И тот же клиент: «Да, у них продажи выше, но у них связи в администрации „проплачены“: вот и берут их товар вагонами» и т. п.

Консультант должен быть интересным, достаточно самоцельным. И на мой взгляд, он должен быть интровертом. Потому что если он экстраверт… Почему, собственно, я так негативно высказываюсь о консультантах, которые во главу угла ставят клиента и пытаются вокруг него танцевать пирожками? Потому что в итоге деньги заработать всегда можно, но репутацию – никогда. Консультант легко может встроиться в любую парадигму и стать фактически еще одним сотрудником, поддакивающим владельцу. Это может быть даже целью: совместная поездка на охоту в Карелию пострелять воробьев и побеседовать о том, как заработать следующие 15–20 миллионов. Однако это очень своеобразный бизнес-консалтинг, можно сказать психоаналитический. Владелец приходит, выговаривается, он доверяет консультанту, консультант доверяет ему. И все здорово, всем все нравится. И так… до первых проблем. Причем часто бывает, даже возникшие проблемы не нарушают отношений. «Ну не получилось, ну что это за деньги… Давайте я вам заплачу, и дальше будем с вами общаться. Мне же интересно, мне нравится». Хотя я категорически не люблю все это вовлеченное манипулирование, которое у нас тоже иногда называется консалтингом. Умение попереживать за клиента – это еще не консалтинг. Чрезмерный акцент на коммуникацию в ущерб технологиям и знаниям – не самый правильный путь.

Под масштабом личности обычно подразумевают масштаб целей, амбиций, устремлений человека и также его способность мыслить глобально, а не только в масштабе своего ближайшего окружения.

Зачастую консультанты воспринимают масштаб личности как некую роль, в частности как инструмент влияния, и не пытаются ему соответствовать, а просто «исполняют» его. Результат – отсутствие сонастройки с клиентом. Консультант просто «играет в масштаб» перед клиентом, а клиент его видит не таким, каким консультант себя показывает. Игра с вхождением в образ и сонастройка с клиентом – совершенно разные вещи. Консультант не должен быть занят тем, чтобы создавать образ, он должен чувствовать клиента и вникать в его задачи.

Консультант (не важно, говорим ли мы о стратегическом, финансовом, кадровом консалтинге или об услугах адвокатов, юристов и маркетологов) должен обладать достаточным уровнем дохода, чтобы удержание клиента и оплата конкретного проекта не были для него самоцелью и единственным источником благосостояния. Эта проблема наиболее остро стоит в среде так называемых фрилансеров, но и крупные консалтинговые компании иногда оступаются и годами живут со своими стратегическими клиентами, «не говоря о повешенном».

Сергей Мельниченко,

вице-президент по корпоративным вопросам холдинга RBI

У меня в какой-то момент сформировалось ощущение, что мы с BI TO BE знакомы бездну лет, хотя на самом деле – не более четырех лет. Я помню, как Наталия Боровикова сказала при первой нашей встрече в офисе: «Да, у вас живенькая компания!» Мне кажется, ощущение, что мы знакомы десятки лет, симметрично: общее понимание, общий язык, общие ценности. Я все-таки делаю поправку на то, что Наталия – психолог по образованию, поэтому, возможно, она произвольно делает общение максимально комфортным для собеседника. В каком-то смысле я – коллега BI TO BE. Я себя чувствую ничуть не слабее в компетенциях тех людей, которые бы могли выработать нам, например, стратегию. Все, что мы покупаем у BI TO BE и что мне кажется у них самым сильным, – это human-oriented инструментарий: это кадры, климат, ценности. Вот и сейчас мы начинаем новый годовой проект.

У нас в холдинге проводится ежегодное мероприятие, которое называется «менеджерская сессия». Обычно оно происходит где-то на выезде, чтобы менеджеров ничего не отвлекало. Выезжает около 60–70 человек. Каждый раз мы начинаем определять тему задолго до даты выезда, и это всегда болезненный процесс, потому что хочется, чтобы было и интересно, и полезно, причем не только в плане самообразования, но и для повышения результативности компании. И так получилось, что предыдущая сессия была совершенно провальная. Мы ее делали с консультантами, которые неплохо работали в меньших группах и на более конкретных задачах, но они с треском провалили сессию. Я даже думал, что в конце первого дня мы их просто… если это было бы в театре, в них точно полетели бы помидоры и яйца. Это было просто невыносимо. После такого провала мы стали очень осторожными. Тогда мы и решили, что надо поработать с BI TO BE.

После провала менеджерской сессии с предыдущими консультантами председатель совета директоров нашего холдинга Эдуард Тиктинский особенно серьезно относился к подбору ведущих. Он сам основательно работает на этих менеджерских сессиях и делает настолько далеко идущие выводы, что, если бы об этом знали все участники сессии, они бы работали в два раза интенсивнее. Все прошло очень гладко, просто здорово, и мы продолжили сотрудничать. Как человек, у которого за спиной достаточно богатый опыт деятельности в консалтинге, я вижу неумелых консультантов… Их очень много. Они хорошо заметны по отработанным «фишкам». Например, сначала клиента надо напугать, сгустить краски:

– Бо-о-о-же! Да вы даже не понимаете, как вы больны! Слушайте, у вас пять минут до гибели! Но мы вам, возможно, сумеем помочь… М-да!

– Да, неужели я умираю?!! Доктор, мне еще можно помочь? Еще не все потеряно?! Сколько это будет стоить?

Такие «консультанты» сразу вызывают отторжение, и мы прощаемся с ними навсегда, потому что в курсе этой «технологии продаж». Другое дело, когда люди совершенно честно, как хороший врач, не делая никаких предварительных выводов, долго с тобой разговаривают, затрагивая как бы отвлеченные темы. Это иллюзия, что затронутые в диалоге с консультантом темы не дают ему нужной информации. Ведь нужна комплексность восприятия, разные кусочки мозаики, которые ты постепенно выстраиваешь, и в какой-то момент получаешь более полную картинку, а иногда она даже становится объемной. Тогда ты понимаешь, что, с одной стороны, это круг, а с другой – треугольник, а по сути – конус.

Будучи внутри организации, как правило, крайне сложно сформулировать что-то о ней однозначно, кроме самых простых случаев. Я не хочу сказать, что замыливается глаз. Хотя это тоже возможно. Просто мы слишком много об этом знаем. И начинаем пытаться, во всяком случае я, как человек, склонный к анализу, учитывать всевозможные нюансы, включая детали третьего, четвертого, пятого порядка: «А что будет, когда вот это повлияет на то, и как оно отыграет сюда?..» И мы вводим все эти нюансы в модель, которая условно усложняется в несколько раз и становится избыточной, нетехнологичной. Опять же, человек со стороны, консультант, который сумел понять основные механизмы и главные движущие силы, не знает всех этих деталей. Мы можем ему сказать то, что считаем очень важным, а он просто выберет, сделает фильтрацию. Это очень важно. Это, вероятно, и есть то, что называют коучингом.

Валерий Гарифуллин,

генеральный директор компании «Алватекс ЗТМ»

Я хотел бы вспомнить одно мероприятие. Его проводила Наталия Боровикова. Это был выезд на выходные под Зеленогорск. Я сам, к сожалению, в нем не участвовал, но наш коммерческий блок был полностью задействован. Мы получили очень интересный и полезный опыт. Во-первых, были даны оценки личностных характеристик сотрудников, во-вторых – рекомендации по корректировке, советы. Мне запомнился следующий эпизод. Когда мы стали разговаривать о кадровых проблемах, Наталия сказала, что слабое звено – один из наших топ-менеджеров. Это было как гром среди ясного неба, поскольку этот человек был с нами практически с момента основания компании, в его руках были сосредоточены серьезные активы. И он являлся самым слабым звеном бизнес-модели. Это прозвучало довольно неожиданно. Принять это и согласиться с мнением консультанта было очень непросто. В компании BI TO BE увидели и попытались донести до нас простую истину: если мы не решим эту проблему, развиваться дальше компании будет сложно. Следовательно, управленца необходимо сменить. Мы не придали этому значения. Прошло примерно полтора года, и стали поступать «тревожные звонки», «сигналы», в результате чего мы вернулись к этому разговору с Наталией. Тогда мы задали вопрос, который нужно было задать раньше, а не спустя полтора года: «А почему все-таки он?» Ответ в общем-то был прост и ясен. Конечно, нам, собственникам, видится иррациональным менять привычные механизмы, когда бюджетом управляет человек, работающий в компании давно и хорошо знающий рынок и которому мы практически полностью доверяем. За все время работы у нас не было ни одной официальной претензии к этому руководителю. И это одна из причин нежелания что-либо менять.

Тогда мы не приняли решения поменять управленца. Так сложилось, что этот сотрудник сам решил уйти. Это наглядный пример того, насколько важно прислушаться к мнению специалистов и вовремя среагировать. Возник другой вопрос: «Кого взять на его место? Будет ли это человек, который подрос внутри компании, или надо искать со стороны?» Чтобы занимать ведущую должность в отделе, необходим целый комплекс навыков и компетенций. Сейчас руководителем этого отдела работает бывший заместитель – очень достойный специалист, тоже много лет проработавший в компании.

Так же как и в любом другом деле, как только возникает спрос на консультационные услуги, на рынке появляются различные «эрзацперсонажи»: так называемые самозванцы, шаманы и прочие специалисты по всем этим «пляскам вокруг костра». Профессионал легко отличит эрзац от настоящей технологии. Но многие ли руководители сегод ня являются отменными специалистами в области психологии или каких-либо прикладных наук из области консалтинга? Поэтому мы последовательно накапливаем этот опыт. К тому же есть такое понятие, как «эффект ожидания чуда»: появления волшебника, способного дать пусть и оплаченный, но необычайный эффект. Становясь заложником этих ожиданий, ты рискуешь не получить этот самый эффект, но уже как результат неизбежной, методичной и достаточно кропотливой совместной работы.

Работа в такой новой для топ-менеджера роли, как роль консультанта, – это возможность внутренней систематизации, т. е. шанс структурировать массивы информации, найти ответы на вопросы, которые возникали в работе. Это поле деятельности, которое позволяет топменеджеру понять, что уникальных проблем нет. Потому что, когда работаешь консультантом, понимаешь, что все проблемы типовые. И то, что мы называем «У нас уникальная ситуация. У нас все не как у всех», – это всего лишь вопрос выборки. Широкая выборка дает возможность осознать, что проблемы разных компаний настолько же схожи между собой, как и проблемы людей. А так как проблемы компаний повторяются, есть общие алгоритмы решений. Ряд консультантов, и таких довольно много, предлагают лекала решений на основе этих алгоритмов, считая их достаточными. Если вы знаете инструкцию по сборке, то такой рецепт вам поможет, а если у вас нет инструкции или вам ее дали на непонятном вам языке, то, скорее всего, придется идти ко второму консультанту, который поможет вам собрать решение из деталей.

Андрей Калинин,

управляющий партнер Консалтинговой группы BI TO BE

Я, честно говоря, только поработав внутри консалтинга, понял, для чего он нужен. Раньше я, как и многие топ-менеджеры, очень скептически относился к консультантам, потому что рассуждал следующим образом: «Чему могут научить люди, которые начитались умных книжек и о реальной жизни вообще ничего не знают?!» Часто топ-менеджер заявлял: «Если ты такой умный, почему ты не такой богатый, как я?» У меня была такая же серьезная доля скепсиса в этом отношении, и я тоже не воспринимал всерьез консалтинговую деятельность до поры. Я думал, что консультантов надо привлекать только тогда, когда ты по каким-то причинам не можешь сам, своими силами и своими ресурсами сделать необходимый объем работы. Тогда вместо того, чтобы взять человека в штат или набирать какую-то команду, легче поручить по договору этот пласт работы консультантам и получить от них ожидаемый результат. Кроме того, топ-менеджеры привлекают консультантов в сложных политических ситуациях в компании, когда надо поддержать то или иное решение, а мнение третьей стороны может оказать влияние на ситуацию при столкновении интересов.

Однако когда я ушел в консалтинг и начал им жить, то понял самое главное. Перед консультантом в его текущей деятельности проходит очень большое количество компаний с очень большим количеством вопросов – причем как решенных, так и нерешенных, как ошибок, так и побед. Если консультант способен эту информацию впитывать и систематизировать, то у него общее видение разных ситуаций, ведь все проблемы – типовые. Они другими не бывают. Каждая компания переживает в своей истории определенные этапы развития. Каждая компания проходит все этапы жизненного цикла. Конечно, она может, как и все живое, умереть, не дожив до старости, но в процессе своего созревания она переживает одни и те же болезни. И по большому счету, грамотного консультанта можно сравнить с хорошим доктором. А хорошего врача отличает умение по симптоматике поставить диагноз и предложить варианты решений. В консалтинге – точно так же. Консультантов, наверное, можно назвать докторами бизнеса. Опытный специалист может не только предложить варианты быстрого и оптимального лечения, но и варианты развития, потому что он должен отлично владеть методиками, знать технологию и уметь обобщать информацию, т. е. вести научно-исследовательскую работу.

Одна из главных компетенций консультанта отражена в навыке смотреть на ситуацию глазами разных людей и занимать третью позицию, т. е. видеть глазами заказчика, смотреть с позиции собственника, понимать взгляд топ-менеджмента на проблему и ожидания сотрудников компании. Это человек, который очень быстро должен виртуально становиться на позиции разных людей и разных ролей. Этот навык у консультанта должен быть развит даже сильнее, чем у топ-менеджера. Что, например, отличает успешного топ-менеджера от всех остальных? Почему одним платят сумасшедшие деньги, а другие прозябают в нищете и ищут себе работу годами? Кто-то скажет, что весь вопрос – в их результативности. Да, конечно. Но это еще не все. Ты можешь быть суперрезультативным и не стать большой звездой в бизнесе. Разница, на мой взгляд, заключается в том, что уровень топ-менеджера определяется масштабностью его видения и глубиной его мышления. Именно масштабностью. И кроме этого, набором его личного инструментария, набором ролей, которые он способен исполнять. Так как я очень много лет занимаюсь исследованиями лидеров, то много раз отмечал, что настоящие звезды могут очень быстро переходить из одной роли в другую. Лидер может сыграть роль рубахи-парня и через долю секунды стать диктатором, а еще через 30 секунд он вполне может вернуться к образу «свой в доску».

Для того чтобы оценить личную эффективность консультанта, необходимо оценить те базовые качества, которые ее формируют. Помимо профессионального опыта и постоянно обновляемого багажа знаний можно выделить черты, свидетельствующие о профпригодности. Глубина мышления гарантирует достаточный уровень анализа ситуации для эффективного решения.

Масштабность видения позволяет всесторонне представить проблему, найти инновационные подходы к ее решению и транслировать альтернативы клиенту в наглядной и лаконичной форме. Системный подход позволяет учитывать только главное, избегая избыточных и уводящих от решения проблемы задач. Сонастройка с клиентом включает в себя предупредительность, позитивное отношение к бизнесу клиента и к решению поставленной задачи. Это и есть рождение того самого чувства любви к клиенту, мотивирующего консультанта на поддержку бизнеса, на предвосхищение проблем и задач.

Рис. 1. Характеристики личной эффективности консультанта

Конечно, мы не учли в этой схеме еще один важный параметр. Консультант – это агент влияния в той компании, которая его нанимает. И как агент влияния он сталкивается с определенными трудностями, такими как:

✓ сопротивление изменениям, прописанным в решении, со стороны персонала, отстранение, – «Опять они там что-то придумали, на нашу голову»;

✓ частичное принятие решения, – «Хорошо, половину сделаем, а половину нет, но результат нам нужен все равно»;

✓ веры, – «Да, изменения нужны, но вдруг хуже будет», «Все равно ничего не получится»;

✓ «за компетентность», – «Я давно тут работаю, я лучше вас знаю, что с этим делать»;

✓ размывание временных границ, – «Вот это сейчас сделаем, а остальное когда-нибудь потом…»;

✓ скрытые противоречия, – «Сделайте так, чтобы люди больше работали, но меньше проявляли инициативы»;

✓ упрощение, – «Мы изменения проведем, но описывать процессы не будем»;

✓ усложнение, – «Давайте, введем дополнительную систему отчетности, потому что мне кажется, что они не справляются» и т. д.

Поэтому важно не просто дать решение, а еще и уметь его внедрить.

Консультант, насколько я это понимаю, – человек, который специализируется в какой-то определенной области. Владелец бизнеса – интерпренер, который вложил свои средства, что-то создал с чистого листа и развивает это. Если ему уже потребовались консультанты, значит, он делает это неплохо. Но консультанты требуются обычно в связи с какими-то определенными навыками. Сравнивать человека, который создал бизнес, и консультанта, который этого не сделал, наверное, даже глупо. Возьмем, например, McKinsey. Всемирно известный бренд. Я уверен, масса консалтинговых компаний равняется на McKinsey. Они консультируют правительство. И как мы теперь сравним президента какой-нибудь независимой страны и кон сультанта McKinsey?

Юрий Белодед,

управляющий директор ЗАО «РОСДИАГНОСТИКА»

Консультант – во многом бизнес-критик. Он приезжает, оценивает ситуацию и говорит: «Вот здесь у вас дела обстоят плохо… Давайте сделаем лучше». Какую он несет ответственность за свои рекомендации? Конечно, есть отрасли, в которых консультант должен проявить свои умения, потому что руководитель – это не тот, кто знает, как лучше провести экспертизу или что-то еще такого же рода, он не умнее другого. Руководитель – это тот, кто собрал людей и повел их за собой. А консультанта пригласили для решения локальной задачи, пусть даже глобального значения, но никак не для того, чтобы он побуждал кого-то.

Лично я бы предпочел работать с консультантом, у которого не было собственного бизнеса. Консультант – это новый взгляд, это новые предложения и идеи, а если он управлял такой же компанией, как и моя, то его решения будут такими же, как и мои. Скорее всего, будет так. Почему мы зовем консультантов? Нам нужен свежий взгляд на компанию и персонал – без розовых очков, без шор.

Татьяна Загривная,

генеральный директор сети NoLimit Electronics, эксперт BI TO BE

Я знаю, что такое быть консультантом, и должна заметить, что масштабом личности, наверное, не стоит мериться, но то, что консультант должен быть личностью, – факт. С этим человеком должно быть комфортно, а если он увлечен, самодостаточен и позитивен, то рядом с ним просто приятно находиться. Консультант должен излучать эту приятность и комфортность общения, потому что, если он не решил какие-то свои личные конфликты, не удовлетворил амбиции, вынашивает в себе комплексы и проблемы, то заказчик это обязательно увидит, и о каком комфорте общения и нацеленности на результат может идти речь? С позиции оценивания масштаба личности все это трудноизмеримо.

Конечно, встречаются и консультанты, и менеджеры со звездной болезнью. Их много. Это профдеформация. Надо помнить главное в таких случаях: на самого великого есть еще более великий. Я вообще не знаю ни одного человека, который мог бы сказать, что сделал все в своей жизни. Когда есть такие люди, как Стив Джобс, смешно говорить, что ты что-то сделал и чего-то достиг. Весь вопрос в том, как ты понимаешь себя, насколько оцениваешь свою успешность и насколько спокойно относишься к достигнутому. Если удач больше, чем неудач, – это хорошо, это значит, что ты знаешь себе цену и свои возможности. Но это не должно приводить к самолюбованию.

Консультант в своих настройках иногда, конечно, ошибается. Например, замена поиска решения консультантом на психотерапию, скорее всего, свидетельствует о том, что в прошлом у него был клиент, которого интересовала возможность изливать душу больше, чем решение проблем или стратегических задач. И поддакивая другому клиенту, он просто бездумно транслирует прошлый опыт. Задача консультанта в том, чтобы каждому клиенту давать то, что нужно конкретно этому клиенту: кому-то действительно нужна психотерапевтическая помощь, кому-то – вера в себя и коучинг, кому-то – SWOT-анализ. Успешный консультант должен иметь широкую вариативность подстройки под клиента. Я – против шаблонизации. Что хорошо для одних, то плохо для других.

Видимость и соответствие сути – это разные вещи, хотя именно на видимость мы пытаемся опереться в своих выводах о человеке, процессе, действии. В этом смысле очень показательна притча Владимира Тарасова о петухе.

Однажды падишах захотел натренировать своего бойцового петуха и отдал его учителю. Он очень волновался, потому что петух был дорогим, да и само обучение стоило очень дорого. И вот падишах пришел к учителю через неделю и говорит:

– Ну? Как там мой петух?

– Замечательно! Здоровый, веселый, бегает быстро, глаз горит!

– Могу забирать?

– Нет! Что вы!.. Еще очень рано.

Приходит падишах еще через неделю:

– Ну? Как мой петух поживает?

– Замечательно! Глаз горит, веселый, все его боятся, шарахаются по вольеру.

– Значит, могу забирать?

– Нет, еще рано!

Приходит падишах еще через неделю:

– Как поживает мой петух?

– Всех побеждает! Кого ни поставишь, всегда выходит из схватки победителем!

– Ага! Так я могу забирать?

– Нет, время еще не пришло!

Прошел месяц обучения. Падишах пришел проверить своего петуха и видит: сидит петух один в клетке и рядом с ним ни одной птицы.

Учитель говорит:

– Вот теперь можно забирать!

– Но он же какой-то вялый и сонный!..

– Может, он вялый и сонный, но зато все петухи в округе знают, что он самый сильный. И никто больше не выходит биться с ним.

В идеале консультант заходит в кабинет к клиенту, мгновенно оценивает его, оперативно выбирает инструмент, и все – «Поехали!». Так, наверное, бывает, но это уже уровень виртуозности. Скорее всего, в процессе беседы с клиентом консультант понимает, что за человек перед ним и что ему нужно. Нет ничего банальнее и гениальнее того, чтобы начать задавать простые вопросы. Когда ты начинаешь общаться с человеком, спрашивать его и слушать, то через какое-то непродолжительное время поймешь, надо ли его сочувственно брать за руку, или стоит выбрать другую методику контакта. Главная ошибка контакта в консалтинге – быстрая трансляция консультантом модели поведения, которая имела успешный опыт. В то же время одно из главных требований к консультанту – это его возможность быстро понять, какова суть запроса. И здесь должен быть баланс открытости новому опыту, выбора модели поведения и инструментария.

У меня в опыте была интересная ситуация, когда нас с Евгением Васильевым попросили провести мероприятие – юбилей компании. Нам надо было сделать подарок и вендорам, и сотрудникам, т. е. соединить банальное с уникальным. Мы долго думали, потому что были серьезные вводные: собственник хотел увидеть размах, показать компанию в выгодном свете перед иностранными партнерами. Обязательно – Константиновский дворец, катера, салют и т. д. и т. п. И еще – чтобы была какая-то изюминка. Мы сидели с Евгением и размышляли, как это будет происходить, и у нас родилась безумная идея пригласить театрального режиссера, собрать всех сотрудников компании и сделать, как сейчас это называют, флэш-моб. Но, когда мы его делали, даже слова такого еще никто не знал. Шесть лет назад в Петербурге не было никаких флэш-мобов. Мы решили, что надо обучить персонал театральной постановке и связать ее с днем рождения компании. Это был бы и подарок клиентам, а, как известно, пока ты репетируешь – получаешь массу удовольствия. Тот, кто выступает, чувствует себя еще более поощренным, чем тот, кто смотрит на сцену. Нам показалось, что это будет оптимальным вовлечением сотрудников. Все было здорово, пока мы не приехали в загородный пансионат. Евгений носился по сцене и был весь мокрый, я прыгала вокруг сотрудников, прыгал режиссер, и… у нас вообще ничего не получалось. Восемь часов подряд мы репетировали и репетировали. Перед нами были совершенно разные люди и по возрасту, и по комплекции, и по степени раскрепощенности, и уровню готовности выходить к клиенту… У нас ничего не получалось! Все разбивалось вдребезги и летело в тартарары.

Шесть часов вечера… Мы с Васильевым, уставшие и мокрые от пота, переглядываемся, и я ему говорю: «Командообразование точно выходит, люди вроде как получают удовольствие и учатся работать вместе, но показывать завтра нам совершенно нечего». И тут к нам подходит режиссер со словами: «Не переживайте! Мы идем по Станиславскому. Артиста надо сначала вымотать физически, жестко поставить в рамки, и он выдаст гениальный результат». И мы с Женей опять переглядываемся: «О’кей, если по Станиславскому, то вперед! У нас осталось 30 минут, потом мы должны отсюда уехать и освободить помещение». И тут наш режиссер проявил себя гениально: он всех поставил, и люди, которые уже почти ничего не соображали, потому что были полностью вымотаны, стали петь, показывать какие-то пантомимы, и все получилось! Естественно, на следующий день в Константиновском дворце мы показали это шоу. Персонал был в состоянии восторга, и наша «труппа» звонила нам потом и просила повторить.

Вот такой у нас был опыт работы по Станиславскому. Как оказалось, мы с Евгением просто не знали метод, но все-таки сделали все правильно. Важно – уметь сохранять открытость к новому опыту в любой ситуации и нацеленность на результат. В этом случае тот факт, что люди устали, играл за нас, а не против. Видимость так и остается непреодолимой стеной, пока не приходит новый опыт.

Корпоративное обучение, проводимое Консалтинговой группой BI TO BE, отличают ряд принципов.

✓ Принцип контекста предполагает не только тренировку умений и навыков, но и трансляцию идеологических установок заказчика участникам семинаров и тренингов;

✓ Принцип аккумуляции знаний означает работу в единой научной парадигме, что позволяет при необходимости привлекать в проект корпоративного обучения двух и более тренеров, без изменения качества подачи материала;

✓ Принцип системности подразумевает опору на консалтинговый опыт, позволяющий системно понимать бизнес-процессы и адаптировать программы обучения персонала под специфику деятельности компании-заказчика;

✓ Принцип адаптированности знаний гарантирует разработку учебных программ с учетом особенностей регионального менталитета;

✓ Принцип полной вовлеченности ориентирует на долгосрочные отношения с заказчиком.

Рис. 2. Корпоративное обучение от BI TO BE

Комплексные корпоративные программы обучения

DeepLead – уникальный европейский инструмент постоянного развития организации через совершенствование навыков взаимодействия сотрудников путем обучения с использованием модели DeepLead®. Это одна из самых эффективных программ тренингов для высшего руководства.

OPENMIND TEAM – программа, направленная на формирование у руководителей навыков саморазвития, раскрытие управленческого потенциала и повышение эффективности управления. Главная задача программы – помочь руководителям расширить горизонты видения бизнеса за счет активизации творческого мышления и расширения поля поиска новых идей и средств их реализации.

Safety Revolution – комплексный подход к построению системы безопасности предприятия, разработанный на основе исследований компании Hogan, выявившей три элемента, наиболее критичных для обеспечения промышленной безопасности.

Genius of Business Administration (GBA) – программа, направленная на развитие навыков управления и принятия профессиональных решений на уровне среднего менеджмента.

Базовое лидерство предоставляет линейным руководителям возможность ознакомиться с эффективной моделью управления нововведениями и освоить необходимые им при реализации стратегических планов базовые навыки лидерства в условиях специально организованной системы обратных связей.

Постоянное совершенствование руководителей – необходимое условие коммерческого успеха. Активность конкурентов, относительная доступность финансовых и информационных ресурсов предопределяет необходимость постоянно быть в курсе новых разработок и инноваций, которые могут повысить эффективность бизнеса, сделать компанию более конкурентоспособной.

Надежда Радион,

начальник регионального отдела маркетинга и рекламы Санкт-Петербургского филиала НТК «Интурист»

Я помню этот кейс. Мы проводили тимбилдинг для группы компаний «ИОНТО-КОМЕД», приуроченный к ее десятилетию. Это был не маленький коллектив – 60 или 70 человек.

Теперь, когда я сталкиваюсь с проведением тренингов, то понимаю, что лучше Евгения Васильева и Наталии Боровиковой никто их не проведет. Если же я посещаю какие-то мероприятия, всегда пытаюсь посмотреть на них изнутри – как это организовывалось, что люди делали, примеряю их действия на себя. По большей части то, что я вижу, задевает. Когда я работала в BI TO BE, то мы сами находили решения, мы понимали, что у нас будет экспромт, но каждый раз этот экспромт был так хорошо сыгран, что, как мне кажется, те шероховатости, которые мы потом обсуждали, участники и зрители даже не замечали. А вот то, что я вижу сейчас у других, похоже на изнанку – видны все нитки и все швы. Консалтинговая группа BI TO BE сформировала для меня эталон качества, и это стало даже мучительным, потому что я вижу чужие неряшества как под микроскопом. Иногда я задаюсь вопросом, как чувствуют себя консультанты BI TO BE с бо́льшим, чем у меня, опытом работы, наблюдая аномалии нашего рынка. Андрей Григорьев, с которым я до сих пор очень дружна, будучи теперь топ-менеджером, вероятно, не перестает изумляться, а ведь мы с ним начинали заниматься инструментальным маркетингом еще до того, как это направление вообще стало развиваться в России.

Ирина Тамбовская,

заместитель директора по организационному развитию и управлению персоналом макрорегионального филиала «Северо-Запад» ОАО «Ростелеком»

Знаете, в свое время Альберт Эйнштейн сказал, на мой взгляд, гениальную фразу: «Я ничему не учу своих учеников. Я лишь создаю условия, в которых они сами научатся». Для тренера и консультанта крайне важно уметь создавать такие условия, атмосферу, когда на конкретном тренинге слушатели начинают ощущать в себе силы, дающие способность горы свернуть, не говоря уже о том, чтобы, к примеру, выполнить ежеквартальный план по продажам. Тренер, словно камертон, должен настраивать людей на волну успеха, эффективности, заряжать аудиторию идеями.

При выборе тренера для меня крайне важно, чтобы консультант гармонично сочетал в себе такие качества как эрудированность, открытость и доступность для людей. Настоящий профессионал – не тот, кто умеет бравировать красивыми терминами и формулировками из области консалтинга. Настоящий профессионал видит, какими способностями обладает тот или иной человек, и умеет подобрать нужный ключик, чтобы эти способности раскрыть.

Ксения Шелудько,

руководитель Корпоративного центра развития персонала ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы»

Конечно, меня, как руководителя Корпоративного центра обучения, всегда волнует результат, который не только оправдает затраты на привлеченного специалиста, но и создаст новое основание для дальнейшего развития, поэтому для меня важно правильно выбрать консалтинговую компанию и конкретного тренера. У нас несколько критериев оценки эффективности тренера.

Во-первых, это системный подход к решению поставленной задачи. Любая программа обучения должна плавно встраиваться в производственный процесс и учитывать все нюансы операционной деятельности. Поэтому перед каждым тренингом тренер проводит предтренинговую диагностику, погружается в специфику деятельности нашей компании, что позволяет ему создать уникальный продукт, соответствующий нашим бизнес-потребностям и целям.

Во-вторых, предыдущий опыт работы. Профессионализм нарабатывается только через опыт. При выборе внешнего провайдера я тщательно изучаю опыт работы компании или тренера, собираю рекомендации.

В-третьих, предоставление посттренингового сопровождения. На тренинге люди знакомятся с новыми инструментами, получают знания, но не нарабатывают навыки, поэтому эффект от тренинга сохраняется на непродолжительный период времени. Для того чтобы увеличить эффективность тренинга, необходимо проводить дополнительные мастер-классы, встречи, где работники смогут преобразовать полученные знания в навыки, необходимые для их успешной работы.

К тренингам в России уже все привыкли. Тренинги – это необходимая прививка для каждой компании. В отношении консалтинга, как мне кажется, скепсис все-таки еще остается. Управленцы больше доверяют самим себе, или, скорее, привыкли себе доверять. Но ситуация меняется, и я думаю, что вскоре и консалтинг будет обслуживать все бизнес-сектора, включая правительственные учреждения, где есть сервис. Вернее, где его нет, но он предполагается.

Я рада сотрудничеству с Консалтинговой группой BI TO BE, потому что в лице ее консультантов получаю и хороших тренеров, и серьезных советников. Они интересно и всесторонне умеют представить свои проекты, строго ориентированы в выбранных направлениях, не растекаются мыслью по древу. У них отчетливо виден системный и глубокий подход к проработке информации и всех нюансов, связанных с HR-деятельностью. Первым у нас с BI TO BE стартовал проект для контактного персонала по выстраиванию сервиса в аэропорту, для нашей службы пассажирских перевозок, инспекторов и службы досмотра. Мы провели для консультантов экскурсию по нашему аэропорту, получили обратную связь от них и разработали стандарты обслуживания для агентов службы информации, для нашего call-центра. Эти тренинги вел Евгений Васильев. Мне очень понравилась его работа, и мы запустили проект по управлению конфликтами для контактного персонала. У нас в сезоны возникает много конфликтных ситуаций, так как пропускная способность терминала меньше, чем количество желающих улететь, и, соответственно, возникают трения. Нагрузка у персонала высокая, и сотрудники очень часто запрашивают именно тренинги по управлению конфликтами, потому что сталкиваются с ними постоянно. Для того чтобы эти тренинги были более эффективными, у нас есть два внутренних тренера, которые обеспечивают полевое сопровождение. Они прошли мастер-классы по управлению конфликтами, где разбирали разные модели, которые давал Евгений Васильев, наблюдали, как люди работают на местах и с какими проблемами сталкиваются. Конечно, после этого у нас эффективность по управлению конфликтами стала намного выше. Евгений передал методику проведения этих тренингов нашим тренерам.

Если говорить о контактном персонале, который приходит к нам на тренинги, то 60 % из сотрудников начинают с сопротивлением и с установками «Мне это не нужно» и «Все плохо». Но тренеры BI TO BE – профессионалы: я наблюдаю, как уже в обед обучающиеся начинают ловить их в кулуарах, задавать дополнительные вопросы, рассказывать свои ситуации, кейсы. Они выходят после тренинга с желанием применять полученные знания в работе, а для меня это самое главное. И Евгений Васильев формирует очень четкие представления о том, как разрешать конфликтные ситуации, как услышать пассажира и спокойно воспринимать его поведение. Елена Шульгина, тренер BI TO BE для нашей второй группы проекта «Высший пилотаж», впечатлила своим опытом и экспертным уровнем в управленческих навыках. Как мне сказал один коллега, ее тренинг – «один из самых интересных и полезных», но больше всего ему понравилось, когда она отвечала на вопросы группы, потому что для управленцев очень важна возможность пообщаться с сильным руководителем, проверившим на себе, насколько применимы те или иные технологии. Мы и в дальнейшем планируем приглашать Елену Шульгину для повышения компетентности в сфере управления.

Я сталкивалась с тем, что тренинговые компании не готовы передавать методики, но это, на мой взгляд, поверхностный подход, потому что чем больше ты отдаешь, тем больше получаешь. С компанией BI TO BE мы как раз работаем над созданием корпоративного университета, и нам очень важно расширять инструментарий, набор программ. BI TO BE не просто предлагает обучение, эта компания дает возможности обучить наших тренеров тем инструментам, которыми обладает, а это ведет к повышению эффективности обучения. Когда мы выбираем других провайдеров, я сразу спрашиваю: «Вы можете передать методики тренинга нашим внутренним тренерам или нет?» Многие компании отказываются: «Мы лучше будем сами проводить 1–2 раза в месяц мастер-класс». Таких провайдеров мы не рассматриваем. Они не знают всей нашей специфики, всех нюансов и не готовы расти вместе с нами.

Поэтому у меня светлое, и признаюсь, исключительно волшебное отношение к BI TO BE. Я всегда благодарна специалистам этой компании за их помощь: они очень оперативно реагируют, их советы полезны, их результаты говорят о том, что инвестирование в персонал оправдано. Для меня компания BI TO BE – это эталон того, к чему мы должны стремиться как Корпоративный университет, сосредотачивая в себе необходимые функциональные мощности. Я наблюдаю за тем, как они выстраивают систему работы, какие виды услуг предлагают, и понимаю, что было бы здорово, если бы в каждой компании учебный центр мог бы работать на таком же уровне. Насколько возросла бы наша эффективность!

Почему советник должен быть всегда открыт к передаче знаний и этот принцип так важен для консалтинга? Потому что в образовательной среде есть установка на постоянное обновление базы знаний: мы тоже учимся у клиентов, мы производим новые технологии, реструктурируем свои тренинги под запросы клиентов. Если консультант отказывается от передачи технологии, то он ставит себе ограничение, потому что этим отказом он формирует установку «У меня достаточно инструментария, и в ближайшее время я не буду работать над новой технологией». Такая установка содержит долю абсурда: консультант должен постоянно работать над производством и адаптацией технологий, и чем скорее он отдаст в тираж свою находку, тем скорее он начнет думать над новой. Кроме того, любая технология, которая появляется на рынке, становится тиражируемой с одной лишь разницей – профессионально она была передана или прошла «через десять рук». И те технологии, которые циркулируют на рынке в виде «здесь не так понял, там не так записал», вызвали бы массу негодования их авторов. Правда, есть надежда, что даже не все те технологии, которые заимствованы, будут узнаны их авторами, что, конечно, сохранит их душевное равновесие. Поэтому вывод очевиден – чтобы не дискредитировать свой инструментарий, его надо профессионально передать.

Если же говорить о чисто консалтинговых технологиях, то тут есть ограничения: практики успеха существуют, и любой консультант, глядя на несовершенства в управлении, усматривает и их достоинства. Но тиражируемые кейсы сами по себе еще не конвертируемы в успех: конечно, можно произвести оптимизацию, перейдя на здоровый образ жизни и устранив вредные привычки, можно сделать самому себе «операцию», вытащив занозу из пальца, но удалить самому себе камни из почек не получится.

Андрей Калинин,

управляющий партнер Консалтинговой группы BI TO BE

Мне приходилось и приходится работать с очень многими людьми самого разного масштаба, включая первых лиц государств, и быть с ними в разных отношениях и на разных ролях. И когда в консалтинге мне приходится взаимодействовать с топ-менеджерами национальных компаний и с собственниками крупного бизнеса, я всегда стремлюсь как можно быстрее разобраться с ролями и открыто проговорить, кто я и зачем я здесь. Я тоже считаю, что консультант не определяется масштабностью личности. Лидер определяется масштабностью личности, а консультант определяется масштабностью видения и глубиной мышления.

Для меня тоже всегда было вопросом, почему успешные и опытные управленцы работают с какими-то консультантами, прислушиваются и выполняют рекомендации. Мне было очень интересно понять саму технологию этого процесса, и, по-моему, удалось разобраться. Когда я прихожу к заслуженным менеджерам, у меня никогда нет цели и желания показать, что я умнее или в чем-то разбираюсь лучше, потому что хороший консультант должен быть ближе к роли мастерового, у которого есть определенный набор инструментов и который он предлагает клиенту: «Правильно их сейчас применив, мы можем разобраться с вашими проблемами». Или, если переводить на медицинскую терминологию, у него есть набор определенных средств, которые помогут клиенту в лечении его заболевания. Но доктору не всегда важно доносить всю информацию до своего клиента о том, что происходит с его организмом. А консультант обязательно должен сначала донести до своего клиента, что происходит с его компанией, с его бизнесом, и уже потом предлагать какие-то решения. Клиент должен не просто услышать эти решения, но выбрать из них одно и принять его. В этом и заключается искусство консультанта – сделать так, чтобы его услышали как профессионала.

В рекомендациях должна быть четкая граница: мы не собираемся навязывать решения, мы не специалисты в тех узких областях деятельности, которыми занимается клиент. Если консультант не работает в узкой специализации, он не должен глубоко знать детализацию процессов машиностроения или химической переработки и т. д. Так же как и топ-менеджеру не нужно знать мелких деталей того бизнеса, которым он управляет. Владимир Тарасов – директор Таллиннской школы менеджеров – говорил мне об этом 15 лет назад и утверждает до сих пор, что есть градация менеджеров от самых эффективных до самых опасных для компании. Он утверждает, что наиболее опасен «бывший специалист» – человек, который когда-то начинал с нуля и «крутил гайки». Жизнь идет, и все меняется, а «бывший специалист» все время занимает позицию наставника, постоянно поучает сотрудников: «Ты не так это делаешь!» Из этой роли он выйти не может, а процессы изменились, люди на предприятии работают все более опытные, и этим погружением в детали он только мешает им и даже не понимает этого. По словам Тарасова, для того чтобы стать хорошим топ-менеджером, совсем необязательно знать в деталях бизнес, которым управляешь. И я с его точкой зрения согласен, потому что как менеджер был в разных бизнесах, начиная от целлюлозно-бумажной промышленности и заканчивая машиностроением. По большому счету, законы управления, прежде всего организационного, везде одинаковы. Менеджер просто обязан быть специалистом, который разбирается в людях, умеет находить с ними общий язык и управлять ими. О том, как управлять персоналом, написано много, но тем не менее не у всех это получается, даже если внимательно читать книги. Оттого мне кажется, что роль консультанта именно поэтому так востребована, она – отдельный сектор в нашей бизнес-среде. На мой взгляд, она зачастую неадекватно воспринимается, так как уж очень часто репутация консультантов подмочена непрофессиональной работой и непрофессиональным «лечением» клиентов людьми, которые приходили раньше и представлялись консультантами. Есть разница между медициной и знахарством, точно так же есть разница между консалтингом настоящим и «откровениями» о консалтинге. Поэтому наблюдается высокий уровень скепсиса у потенциальных заказчиков, несмотря на то что внутренне консалтинг востребован в 98 компаниях из 100. Риски, связанные с привлечением и допуском к компании и к «лечению» компании людей с сомнительным опытом и непонятной репутацией, существуют и будут существовать до тех пор, пока в России по-настоящему не сложится этот рынок.

Станислав Логунов,

президент Ассоциации экспертиз строительных проектов

Консалтинг может дать организации очень многое, если правильно пользоваться этим инструментом.

Зачастую руководители-заказчики, наняв консультантов, рассчитывают, что положительный результат появится мгновенно и сам собой – «сказка станет былью». Это утопия. Консультанты могут быть полезны, если руководитель правильно выберет один из двух эффективных вариантов работы с ними. Первый вариант: заказчик ставит перед консультантом конкретную, четко сформулированную задачу. В этом случае результат можно будет увидеть через 3–5 месяцев. Второй вариант – более длительный: консультантов приглашают на 1–2 года, чтобы они, изучив работу организации, сами предложили заказчику набор задач и варианты их решений.

Мое знакомство с Консалтинговой группой BI TO BE состоялось, когда я возглавлял Санкт-Петербургское государственное автономное учреждение «Центр государственной экспертизы». Организация формировалась практически с нуля – передо мной стояла задача создать новое учреждение и перевести в него людей из госслужбы. Сложность была в том, что форма автономного учреждения не предусматривает бюджетного финансирования, поэтому с самого начала мы строили работу как коммерческая организация, хотя ее владельцем был город. Нужно было не только оптимизировать организационно-штатную структуру, но и в целом поменять отношение сотрудников к работе: объяснить, что такое клиентоориентированность, обосновать необходимость изменения внутренних бизнес-процессов.

Сформировав стратегию развития и оценив объем задач, мы решили взять специалистов по коммуникациям, которые, понимая специфику работы с информацией и доведения ее до масс, ускорили бы процесс внедрения изменений. Все поставленные перед специалистами задачи имели четкие временные рамки, и для нашего учреждения было эффективнее взять консультантов из BI TO BE на аутсорсинг, а не увеличивать штат сотрудников.