Читать книгу BI TO BE. Консалтинг в зеркале российского бизнеса - Группа авторов - Страница 5

Плохую шутку с российскими компаниями сыграл негативизм мышления. Вместо установки на мобилизацию ресурсов в условиях кризиса поднялась паника, а так как в условиях стресса увеличивается производство любых решений, возрастает и вероятность каскадных ошибок. Инструмент, который эффективно работает с негативистскими установками, прост, эффективен и давно известен. Его сформулировал в XIV веке английский монах Уильям Оккам, обратившийся к трудам Аристотеля. Инструментарий получил название «Бритва Оккама» и звучит как «Non sunt entia multiplicanda praeter necessitatem», что означает: «Не нужно множить сущности без необходимости». Это принцип бережливой методологии, который в логике носит название «принцип достаточного основания». Альберт Эйнштейн, известный своей иронией, переформулировал «Бритву Оккама» на свой манер: «Все следует упрощать до тех пор, пока это возможно, но не более того». Когда менеджер прогнозирует какую-либо ситуацию, то он обязан выводить ее не из предполагаемого масштаба бедствия и самых страшных для него последствий, а проводить адаптирующие изменения поступательно, двигаясь от решения одной задачи к общему решению. Допущение, что «завтра все рухнет, потому что кризис», является избыточным в ситуации, в которой выкристаллизировались проблемы компании, ибо, скорее всего, эти проблемы были и до кризиса, но обрели вместе с ним более острые и яркие формы. А так как в кризис все условия быстро меняются, то важно сделать ставку на сильные стороны, а не на проблемы, т. е. на основные конкурентные преимущества, которые создадут «подушку безопасности» для компании. Иногда даже прямые конкуренты, имея разные преимущества, выигрывают в кооперации в период кризисов, потому что они вместе способны сформировать сбалансированный тандем. Наш опыт свидетельствует о том, что даже просто отсутствие непродуманных и шаблонизированных действий уже может дать неплохие результаты. Если к этому добавить про думанные антикризисные стратегии, то можно вполне элегантно перепарковаться на рынке в более удобном месте, пока другие обсуждают помятый бампер или разбитое зеркало заднего вида.

Олег Барабанов,

генеральный директор автохолдинга РРТ

Банкиры боятся кризиса, причем не нового: они как начали в 2008 году бояться, так до сих пор и продолжают – уже четыре года. Банковская система пытается создавать настройки в виде резервов, чтобы сдерживать инфляцию и отслеживать свои регуляторные функции, совершенно не думая, что все это приводит к отсутствию всякого развития. Ни один банк не дает «длинные деньги», а что можно построить, если нет по крайней мере 10-летней плановости? Ничего.

Все живут на коротких прогнозах, не завтрашним днем, а сегодняшним. И это страшно для любого бизнеса. Конечно, у нас есть план до 2020 года. Другое дело, что этот план никто не воспринимает как данность. Он постоянно подвергается критике, потому что все живут по коротким прогнозам и рассуждают: «Что вы рисуете к 2020 году? Вы лучше скажите нам, что будете делать в этом году, в следующем?» А для того чтобы понять, что делать в следующем году, нужно подумать о том, что будет через 10 лет. Если жить одним годом, то достаточно поставить пластиковую палатку и кассовый аппарат. Утрированно, но это ведь тоже бизнес-система. Главная проблема в том, что в России нет правил игры «в длину».

Кроме того, надо учитывать положение на самом рынке. На этапе стабилизации ни один бизнес не может расти. Сейчас в российском автобизнесе ситуация довольно сложная, потому что мы выходим на некую «полку». Существуют минимальные цифры продаж в нашем секторе – три миллиона в год. В этом году Россия достигла этих показателей, и в следующем году будет «полка»: изменения рынка будут колебаться в пределах ±5 %. Причем рынок в таких условиях жестко реагирует: когда произойдет падение на 5 %, все станут рассуждать о кризисе в автобизнесе, а потом будут радоваться росту на те же 5 %. И вот в такой ситуации нужны уже совершенно иные методы управления и зарабатывания. На «полке» конкуренция всегда выше, чем на растущем рынке. Почему на растущем рынке легко развиваться? Потому что понятие конкуренции отсутствует: из-за дефицита рынок «съедает» любую услугу любого качества и по любой цене. Когда наступает этап стабилизации, на первый план выходит качество услуги и цена товара. У клиента меняются приоритеты: он стоит перед широким выбором. На этом этапе резко снижается рентабельность бизнеса, поэтому на этапе стабилизации бизнес не может развиваться: нет «жира», а конкуренция высокая. И мы, как отрасль, сегодня подходим к этой тяжелой ситуации – к стагнации.

Владислав Рыдаев,

генеральный директор компании «Терра-Авто»

Кризис 2008 года практически уничтожил целую отрасль. В нашей ситуации мы очень любим фразу из произведения «Алиса в стране чудес»: «Чтобы стоять на месте, нужно идти вперед, а чтобы двигаться вперед, нужно идти в два раза быстрее». Кризис показал, что выживают и становятся успешными те профессионалы, у которых есть потенциал и здоровые амбиции для того, чтобы использовать возможности кризиса, а не только страдать от его последствий. Во многом это зависит от предыдущего опыта и результативности работы с консультантами: у каждого он свой, и каждый действует, исходя из своего чувства удовлетворенности предыдущими итогами. В нашем случае мы не закрывали действующие проекты. Обучение было прекращено только во время проведения реструктуризации компании, но основные консалтинговые проекты продолжались.

Ирина Тамбовская,

заместитель директора по организационному развитию и управлению персоналом макрорегионального филиала «Северо-Запад» ОАО «Ростелеком»

Консалтинг, как всякое европейское нововведение, должен был пройти несколько стадий, чтобы укорениться в России. Сначала к нему относились с известной долей скептицизма, затем стали интересоваться и даже пользоваться услугами консультантов, но не столько ради того, чтобы получить реальную пользу, сколько чтобы лишний раз пощеголять перед конкурентами новомодными тенденциями и подчеркнуть определенный статус компании. В этот момент, по логике вещей, должен был наступить «золотой век» консалтинга, его расцвет, но, как назло, грянул пресловутый кризис, который заставил многие компании затянуть бюджетные ремни потуже.

Несмотря на то, что развитие консалтинга не достигло своего пика в нашей стране, я склонна стоить оптимистические прогнозы и надеюсь, что рано или поздно топ-менеджмент нашей страны поймет, что одна голова хорошо, а две лучше. Тем более когда «вторая голова» – такая, например, как BI TO BE – асс в своей области.

Елена Шульгина,

консультант BI TO BE

Я не могу сказать, что кризис пошатнул доверие к консультантам. Он, возможно, пошатнул доверие к консультантам-теоретикам, к «дворовым клубам» консультантов, а к практикам-внедренцам – нет. Будучи консультантом-практиком, я становлюсь членом команды управленцев, и все, что я рекомендую, мы вместе обсуждаем, внедряем, доводим до конца. А это значит, что я также отвечаю за результат внедрения тех решений, которые я предложила. Те из нас, кто относится к практикам, кто реально управлял предприятиями и понимает, как надо претворять свои идеи в жизнь, могут констатировать, что запрос на консультантов только увеличился.

Кризис – не обязательно беда, с точки зрения дальнейшего развития – это даже хорошо. Это как болезнь, которой надо переболеть и сделать правильные прививки, чтобы приобрести иммунитет. Я согласна с теми, кто говорит, что кризис научил более рациональному отношению ко всем ресурсам, в том числе и к человеческому ресурсу – персоналу. До кризиса период бурного роста вогнал всех в некоторое состояние эйфории. В связи с этим возникло ощущение, что все будет складываться хорошо без особых усилий? Кроме этого, стоит вспомнить, что отечественные отрасли не обладают равномерным развитием процессов управления. Более развитые пришли к такой жесткой системе управления бизнесом не потому, что так пишут в книгах, а потому что им эти условия диктовала конкурентная среда. Выживал сильнейший – тот, кто оптимизировал свои расходы и сумел хорошо организовать работу внутри компании, с клиентами и поставщиками. Для тех, кто смотрел на все эти задачи расслабленно, кризис послужил нужной встряской и причиной задуматься, почему, собственно, рушатся планы. Ведь как только повышается конкурентная среда в какой-то отрасли, туда сразу приходят новые бизнес-технологии. В жесткой конкурентной борьбе кризис выживает тот, у кого эффективно выстроена своя система. Переходя из отрасли в отрасль, я видела, что есть отрасли, продвинутые в создании бизнес-систем, но не потому, что во главе стояли руководители, которые осознавали важность построения бизнеса и прочитали много специальной литературы, а потому что сама конкурентная среда заставляла их продуманно относиться к построению собственного бизнеса.

Ольга Шоцкая,

директор по персоналу «СПб Реновация»

Когда я только пришла в «СПб Реновацию», проект только начинался, о компании еще никто не знал, и многие относились к реализации этого проекта очень скептично, потому что понимали: есть большие риски, программа длительная, масштабная. Генеральный директор правильно определил акценты на самом старте: он сказал, что такой масштабной программой, а программа состоит из 22-х проектов, можно будет управлять только тогда, когда будет выстроена система управления, и на протяжении всех этих лет компания выстраивает модель управления, которая позволит, не раздувая штат, гибко и мобильно реагировать на внешние факторы, добиться успеха в реализации всей программы. Без принятой системы управления у нас должен быть либо колоссальный штат, и мы тогда уже не будем такими быстрореагирующими и мобильными, либо в какой-то момент просто захлебнемся в потоке информации. Поэтому созданию эффективной системы управления у нас придается большое значение.

Интернет-буржуй Андрей Рябых,

владелец Webmaster.SPb, агентства поисковой оптимизации SeoExperts и Интернет-издательства «Медиа Картель», эксперт BI TO BE

2008 год… Я не могу считать, что это был серьезный кризис для России. В особенности если сравнивать его с 1998 годом. А если сравнивать с кризисом 1917 или 1919 года, то можно сказать, ничего и не случилось. Конечно, он сказался на рынке, изменил мою компанию, мое мировоззрение, но я не могу сказать, что этот кризис сравним по масштабу с 1998 годом.

Когда все это началось, я спросил у уборщицы, которая прибирала в моем офисе: «Как вы к кризису относитесь?» Она сказала: «Андрей, вы знаете… Мне уже много лет, я и блокаду помню. Когда мы жили в деревне, то вообще работали бесплатно, за трудодни. В конце лета нам могли денег дать, а чаще всего платили продуктами. И никто не задумывался, кризис это или нет. А сейчас захожу в магазин: колбаса есть, молоко есть… Какой кризис? Вы, откровенно говоря, зажрались». Я тогда подумал, что она совершенно права. Да, кризис – я не купил себе новую машину, а она не купила себе новое платье. У русских есть хорошая пословица: «С пола упасть нельзя». Это иллюстрация российского отношения к кризису. Эту пословицу я напомнил своему преподавателю английского, с которым мне довелось обсуждать кризис. Если в Европе, в США есть куда падать, нам все равно. Москва, Петербург – два города, где выстроена хоть какая-то сфера потребления за последние годы. Как люди из провинции упадут в этот кризис? Им некуда падать. Они как жили своим огородом, так и будут жить.

2008 год дал россиянам понять, что они слишком много тратят денег на ерунду. Если сравнивать компанию с организмом, то продажи – это питание. Давным давно, в 1999 году, я работал в одном из вузов, и мне надо было сделать для него сайт. Я стал искать разработчиков: тогда компаний на этом рынке практически не было. Мне порекомендовали одного частника. Частник за разработку сайта взял 1000 долларов. Это были космические деньги на тот момент! Вспомните: секретарь стоил 100 долларов, средний специалист – 300 долларов, квартира – 10 тысяч долларов… Золотое время! И когда я посмотрел, что рынок свободен, бюджеты хорошие, а я в этом рынке что-то уже понимаю, решил делать дело. Это сейчас я всем говорю, что, прежде чем делать бизнес, надо научиться продавать. А тогда этого понимания не было, и продавать я не умел. Когда у нас с приятелем закончились инвестиционные деньги – нам их на год хватило, – стало ясно: либо сам начинаешь продавать, либо бизнес умрет. Для меня «продажи» было чуть ли не ругательным словом, близким к матерному. Я же из эпохи социализма, а при социализме продавец, торгаш – хуже, чем преступник. Это будущий преступник! Но когда я научился продавать, дела пошли очень даже неплохо. На эту тему становления личности в бизнесе можно отдельно много писать и говорить: прохождение через кризисы – кризис жадности, кризис денег, кризис продаж, кризис роста, кризис, связанный со страхом… Каждый из нас проходит через определенные кризисы. А компания – всегда отражение его собственника.

В целом же из ситуации 2008 года я вынес следующие уроки.

Во-первых. Довольно большая часть персонала держалась только для того, чтобы «делать» клиентов, которые нужны были только для того, чтобы платить этому персоналу зарплату. Получался замкнутый круг: «Нам нужны эти клиенты, чтобы выплатить этим сотрудникам деньги. А чтобы „сделать“ этих клиентов, нам нужны вот эти сотрудники». Порочный круг пришлось мучительно разрывать. У нас упал оборот. Но при этом прибыль выросла на 40 %.

Во-вторых. Если есть возможность иметь удаленных сотрудников, то лучше работать с удаленными, потому что постоянные издержки на офисные платежи и другие «мелочи» в кризис совсем не кстати. Постоянных издержек должно быть минимальное количество, а остальные нужно привязать к росту компании или, наоборот, падению. Мы сократили много подразделений, многое перевели в аутсорсинг. Все компетенции, которые могут быть куплены на стороне, мы сократили. Например, если мы берем дизайнера со стороны, он стоит дороже. Но дизайнер нужен, скажем, раз в полгода. И кроме экономии надо признать и тот психологический факт, что люди работают лучше на сдельной оплате, чем за зарплату. Особенно творческие специалисты. До этого я пытался сделать компанию, в которой были бы все компетенции. Долгое время боялся: «Как мы скажем клиенту, что приобретаем что-то на стороне?» Но теперь совершенно ясно, что компания должна заниматься только своими ключевыми компетенциями. Это элементарные вещи, но к их пониманию надо было прийти.

В-третьих. Необходимо было прийти к делегированию. Когда стало понятно, что ты 7–8 лет работаешь, постоянно вбивая деньги в бизнес, а в один непрекрасный момент тебе говорят: «Шеф, все пропало! Кризис!», я начал путешествовать. Я осознал, что в этом мире бизнес – не самое главное. Бизнес – средство для саморазвития, и он не должен становиться самоцелью. И я очень серьезно задумался о выстраивании такой технологии бизнеса, чтобы не быть максимально задействованным: проводить на работе не 10–12 часов, а ограничиться 2–3 часами в неделю. У меня ушло на это 4–5 лет, и сейчас моя система делегирования работает. Конечно, у меня небольшая компания – 50–55 человек. Но последний отпуск у меня был целые 3 недели! И все хорошо, мои сотрудники – молодцы, ничего не случилось, мир не рухнул, все под контролем.

Когда грянул кризис, какой-то биржевой брокер долго говорил, кажется на BusinessFM, что все ужасно, – одни ценные бумаги упали, другие падают. Ведущий сказал тогда: «Я вот слушаю тебя и думаю: понимает ли в стране хоть кто-нибудь то, о чем ты сейчас рассказываешь? И вообще, кого-нибудь волнует то, что творится на вашей маленькой бирже?» Средний уровень проникновения ценных бумаг по России измеряется среди населения 1–2 %. В США совсем другие цифры. Этот биржевой брокер остановился: «Знаешь, наверное, ты прав…»

Думаю, что следующий кризис особо мы не заметим. Мы его заметим, только если он пойдет в очень жесткой форме, например если он будет связан не только с экономикой, но и с катастрофами, засухой и т. д. Вот тогда кризис будет заметен для нас. Какой кризис может быть в стране, где своя земля, свои заводы? Конечно, будет непростой период восстановления разрушенного или упущенного, но мы же это за последние 100 лет делали, как минимум, два раза. Сделать это в третий раз? Пятилетку за три года? Комсомольские стройки? Ударник капиталистического труда? Легко!