Читать книгу Карьера менеджера IT-проекта. Как устроиться на работу в ведущую технологическую компанию - Группа авторов - Страница 10

Поскольку управление продуктами – не очень хорошо изученная сфера деятельности, существует много заблуждений относительно того, кто такие продукт-менеджеры и чем они занимаются. Вот десять главных мифов об управлении продуктами.

1. Продукт-менеджер – это руководитель проектов

Хотя управление проектами составляет существенную часть работы некоторых продукт-менеджеров, этого нельзя сказать про большинство из них. Продукт-менеджеры, как правило, обеспечивают своевременность и координацию работ. Хотя они могут нести ответственность за сбор проектных требований, они не имеют большого влияния на их определение и выбор.

Продукт-менеджеры отвечают сначала за поиск и выбор проблем и возможностей, а затем – за то, чтобы команда придумала первоклассные решения самостоятельно или совместно с дизайнерами и инженерами. Именно поэтому для продукт-менеджеров так важно «чувство продукта» – способность интуитивно отличить удачный продукт от неудачного.

2. Продукт-менеджеры работают в отделе маркетинга

Это каверзный миф, поскольку из-за неоднозначной терминологии иногда можно встретить должность продукт-менеджера в сфере маркетинга. Тем не менее в таких компаниях, как Google, Amazon, Twitter и Facebook, продукт-менеджеры, как правило, работают не в отделе маркетинга, а в инженерном подразделении.

Специалисты по маркетингу концентрируются на том, чтобы привлечь пользователей к продукту, а продукт-менеджеры определяют, что происходит после того, как пользователь начинает работать с продуктом.

Например, менеджеру по маркетингу может прийти в голову идея сделать рассылку, и тогда он запускает кампанию в социальных сетях, в то время как продукт-менеджер придумывает новые функциональные возможности продукта и работает с инженерами над их реализацией. Хотя маркетологи могут обсуждать с продукт-менеджерами функциональные возможности, способные помочь в осуществлении рассылки или продвижении бренда, маркетологи не детализируют эти возможности и не взаимодействуют с инженерами при их разработке.

3. Стать продукт-менеджером сразу же после окончания вуза невозможно

Слово «менеджер», или «руководитель», заставляет многих людей думать, что для того, чтобы стать продукт-менеджером, требуется большой опыт. Кроме того, продукт-менеджеры принимают так много решений, влияющих на развитие важных продуктов, что кажутся похожими на руководителей высшего звена.

На самом деле многие технологические компании, такие как Google, Microsoft, Facebook и Yahoo, нанимают продукт-менеджеров прямо из колледжей. Эти компании поняли, что сочетание заинтересованности, интеллекта, ориентированности на клиента и энергичности формирует отличных продукт-менеджеров. Если вы хотите стать продукт-менеджером, то не думайте, что вам необходимо сначала поработать в другой должности.

4. Продукт-менеджеры пишут спецификации

Работа продукт-менеджера кардинально отличается от работы инженера или дизайнера. Предполагается, что инженер создает работающий код, а дизайнер – прототипы и эскизы. Результат деятельности продукт-менеджера не сводится лишь к спецификации.

Продукт-менеджеры отвечают за поддержку всего проекта до момента его успешного завершения. Написание спецификации – это способ коммуникации и продвижения проекта вперед, но собственной ценности спецификация не имеет. Многие продукт-менеджеры делятся идеями и без создания спецификаций, описывая их вербально или изображая на доске. Некоторые продукт-менеджеры терпят неудачу, пытаясь сначала создать спецификацию и в последующем не прилагая усилий к тому, чтобы команда поняла идеи и реализовала их.

5. Продукт-менеджеры проводят собрания

Некоторые люди считают, что работа продукт-менеджера – собрать всех участников проекта в одной комнате, чтобы они принимали решения. Хорошие продукт-менеджеры не являются пассивными передатчиками мнений других людей. Напротив, они «осваивают территорию» и формируют собственную точку зрения и принципы принятия решений.

Продукт-менеджерам необходимо встречаться с участниками проекта, изучать их мнения и приоритеты, а затем синтезировать их точки зрения, вырабатывать компромиссы и предлагать рекомендации, удовлетворяющие всех участников. Во время встреч и бесед продукт-менеджер должен представлять интересы всех тех, кто в них не участвует.

Продукт-менеджеры могут сократить число совещаний, на которых необходимо присутствовать их коллегам, самостоятельно представляя команду в общении с другими группами или находя эффективные способы коммуникации, не требующие совещаний.

6. Продукт-менеджеры должны делать только то, что просят клиенты

Исследовать клиентов и выслушивать их запросы – хорошая практика, но ее недостаточно. Продукт-менеджеры могут проигнорировать слова клиентов, чтобы увидеть их скрытые потребности и глубинные цели.

Когда компания Oxo, производящая кухонную посуду, поинтересовалась у своих клиентов, что их не устраивает в мерной чашке, клиенты пожаловались, что чашка разбивается при падении или имеет скользкую ручку. Тем не менее когда сотрудники компании пронаблюдали за тем, как люди пользуются мерной чашкой, они заметили, что те сначала наливают или насыпают в нее продукт, потом наклоняются, чтобы увидеть результат измерения, а затем многократно повторяют эту процедуру.

Никто не попросил сделать так, чтобы было можно одновременно насыпать или заливать продукт и видеть измерения, однако в Oxo поняли, что в этом и заключается реальная потребность. Теперь Oxo торгует чашками, в которых мерные линии видны под углом, что позволяет видеть уровень продукта в процессе его засыпки или заливки.

7. Продукт-менеджеры определяют сроки

Как говорит Нунду, продукт-менеджер Google: «Продукт-менеджеры не определяют сроки. Их определяют инженеры». Будучи продукт-менеджером, вы можете рассказать команде о том, что вы планируете разработать, но затем уже они скажут вам, сколько времени на это потребуется. Даже если срок окажется слишком большим, вы не сможете приказать команде писать код быстрее – это не сработает.

Если вы хотите соблюсти сроки, вам придется вести переговоры и идти на компромиссы. Вам необходимо урезать функциональность продукта или найти способ распараллелить работу и привлечь дополнительных людей. Иногда можно поступить еще умнее и снизить загрузку инженеров, например избавив их от ненужных совещаний или временно сократив длительность их бесед с соискателями работы.

Недоверие к оценкам инженеров и опрометчивое обещание другим командам более быстрого, чем говорят инженеры, выполнения работы – один из самых быстрых способов разрушить отношения с командой.

8. Продукт-менеджер – это босс

Некоторые люди пытаются «продать» должность продукт-менеджера, уверяя, что вы будете директором своей команды. В действительности продукт-менеджеры не имеют прямых властных полномочий в отношении команды, а команда не обязана выполнять указания продукт-менеджера.

Продукт-менеджеры оказывают влияние на команду без властных полномочий за счет того, что выстраивают с ней доверительные отношения и четкие связи, собирают данные, проводят исследования и играют роль лидера, мотивируя команду. Команда следует за продукт-менеджером тогда, когда убеждена, что ее цели согласуются с целями продукт-менеджера и он поможет команде достичь их.

Важно, чтобы продукт-менеджеры не говорили всем и каждому, что делать, вмешиваясь в дела дизайнеров и инженеров. У дизайнеров должна быть возможность заниматься дизайном продукта, у инженеров – технической реализацией дизайна. Продукт-менеджеры должны понимать это и осознавать свое влияние на общий ход дела. Участникам команды следует высказывать свои возражения, однако продукт-менеджеры не должны совершать ошибку, пытаясь взять решения команды под свой контроль.

9. Идеи важнее, чем их реализация

Новички в управлении продуктами иногда полагают, что генерация идей – самая важная часть работы. На практике реализация идеи значительно важнее. Многие участники команды способны генерировать множество отличных идей, но трудности, как правило, заключаются в деталях.

Продукт-менеджеру важно сделать общие идеи осязаемыми и реализуемыми. Он должен обдумать все «подводные камни» и определить все маленькие шаги, которые необходимо сделать для претворения идеи в жизнь. Иногда для этого нужно заняться практическим делом: найти серверы, на которых можно будет запустить код, убедить другие команды в приоритетности вашей работы и последовательно пользоваться продуктом, чтобы найти и сгладить все «острые углы».

10. Вы можете заявить: «Это не мое дело»

Хотя большинство ролей в команде четко определено, роль продукт-менеджера гибка. Если вы продукт-менеджер, то вы делаете всю работу, которая не распределена между другими.

Продукт-менеджер отвечает за успех или неудачу продукта, и нет работы, выполнение которой было ниже его достоинства. Если никто не хочет выполнять какую-либо работу, то вы должны найти способ сделать ее, даже если вам придется действовать самостоятельно. Если вы пускаете работу на самотек, никто не гарантирует, что она будет выполнена.