Читать книгу Карьера менеджера IT-проекта. Как устроиться на работу в ведущую технологическую компанию - Группа авторов - Страница 15

Должность продукт-менеджера появилась в компании Microsoft в 1980-х годах, когда в компании пришли к выводу, что между командами маркетологов и инженеров необходимо связующее звено, призванное делать разрабатываемые продукты максимально удобными для конечных пользователей.

В Microsoft роль руководителя программ уникальна по масштабу и значимости. Продукт-менеджер – это бизнес-аналитик, ведущий проекта и творческая личность. Microsoft обладает одним из самых высоких соотношений числа продукт-менеджеров к числу разработчиков. Эти факторы делают работу продукт-менеджера в Microsoft очень привлекательной. Часто руководитель программ является движущей силой команды и принимает все решения, затрагивающие пользователей продукта.

Microsoft – одна из старейших технологических компаний с четкой нацеленностью на карьерный рост. Компания понимает, что сотрудники хотят строить свою карьеру, и имеет систему, дающую людям возможность не только становиться руководителями команд, но и получать в управление более крупные продукты и стратегии их развития. Microsoft рассчитывает на то, что многие сотрудники будут строить свою карьеру внутри компании.

Принципы найма

Microsoft ищет руководителей программ с масштабным мышлением, способностью решать проблемы и добиваться результатов.

В Microsoft говорят: «Нам требуются любопытные люди, которые смотрят на вещи с нескольких точек зрения. У продукт-менеджера много обязанностей, поэтому стиль вашего мышления важнее, чем любой технический навык».

В Microsoft есть две должности, связанные с управлением программами, на которые обычно нанимают людей со степенью MBA: продукт-менеджеры и продукт-планировщики. В Microsoft продукт-менеджеры работают в команде маркетинга – они ищут рыночные возможности и разрабатывают стратегии их использования, при этом концентрируясь на текущем релизе продукта. Продукт-планировщики смотрят на шаг дальше: они выявляют тенденции рынка и технологий и на их основе формируют планы развития продуктов.

Деятельность

Видение и концепция развития продуктов в Microsoft обычно определяются руководством и передается вниз по корпоративной иерархии.

Например, вице-президент, отвечающий за пакет Microsoft Office, совместно с руководителями групп создает и распространяет концептуальный документ, описывающий основные характеристики очередного релиза. Люди, отвечающие за конкретные продукты Office, определяют концепции развития этих продуктов так, чтобы они согласовывались с общей концепцией Office. Затем все руководители команд разрабатывают концепции функциональности продуктов, основываясь на концепциях пакета Office и своего продукта.

В результате продуктовая стратегия внутри подразделений Microsoft оказывается очень последовательной. Команды чувствуют, что вместе движутся к единой цели, и можно лишь изредка найти пару команд, работающих над конкурирующими функциональными возможностями. Развивая свою карьеру в Microsoft, вы принимаете на себя все большую и большую ответственность.

При стратегии «сверху вниз» сложно вносить существенные изменения в направление развития продуктов в середине цикла их разработки. Даже если у вас замечательная идея, вам будет проблематично найти разработчиков со свободным временем для ее реализации. В то же время функциональность, над которой вы работаете, как правило, считается важной. Это позволяет вам тратить энергию на достижение значимых результатов, а не на попытки убедить руководство разрешить вам выпустить то, что вы создали.

Получив в Microsoft должность продукт-менеджера, вы становитесь ответственным за функциональные возможности, находящиеся в сфере интересов команды, имея достаточно свободы и ответственности, чтобы блестяще справиться с задачей. Если вы хорошо зарекомендуете себя в своих первых командах, то сфера вашей ответственности будет расширяться.

В Microsoft ядро команды, занимающейся разработкой функциональных возможностей продукта, состоит из разработчика, руководителя программ и тестера. С недавнего времени некоторые команды также включают в свое ядро дизайнера. Ядро, ведомое продукт-менеджером, решает, над чем будет работать команда. Во многих командах продукт-менеджер начинает с написания одностраничной «спецификации» – общего перечня целей и вариантов использования продукта.

Одностраничная спецификация рассматривается ее автором совместно с другими руководителями программ, после чего автор может детализировать спецификацию, описав функциональную возможность, начиная от ее общих принципов и заканчивая сообщениями об ошибках. В зависимости от команды продукт-менеджер может также с помощью дизайнера или самостоятельно разработать принципы взаимодействия в рамках выбранного дизайна.

После корректировки спецификации продукта и начала его реализации весьма важным становится внутреннее тестирование. Продукт-менеджеры в Microsoft, в особенности лидеры команд, работающих над продуктами с длинным циклом разработки, собирают отзывы от своих коллег по компании. На основе этих отзывов продукт-менеджер расставляет по приоритетам ошибки и идеи новых функций.

Помимо основной обязанности по реализации функциональности продукта руководители программ выполняют некоторые общекомандные и межкомандные обязанности, например составляют расписание разработки продукта или выбирают ошибки, которые должны быть исправлены, и функциональные возможности, которые должны быть реализованы в очередном релизе.

По мере реорганизации Microsoft, в результате которой эта компания стала заниматься созданием устройств и оказанием услуг, во многих командах текущий процесс разработки, требующий написания большого объема спецификаций, заменяется более гибкими циклическими подходами. Команды выпускают продукты быстрее и регулярнее, а A/B-тестирование играет все более существенную роль.