Читать книгу Управление проектами для «неофициальных» проект-менеджеров - Кори Когон - Страница 6

Вы когда-нибудь говорили о себе: «Я люблю иметь дело с процессами» или «Я люблю иметь дело с людьми»? Кое-кто самым естественным образом раскрывается в том, что касается операционной стороны дела, другим нравится иметь дело с людьми, вдохновлять их, вести за собой.

Один из наших консультантов, Дейв, проиллюстрировал этот тезис, опросив группу людей, ориентированы ли они в большей мере на ту часть управления проектами, которая связана с людьми или на ту, которая сопряжена с процессами. Затем он попросил участников опроса, которые выбрали «людей», перейти на одну сторону, а тех, кто выбрал «процессы», – на другую. Сначала все выглядело так, будто вообще никто не выберет «людей». Но потом несколько мужчин и женщин все-таки сделали такой выбор.

«А теперь те, кто выбрал “процессы”, посмотрите на противоположную сторону комнаты, – сказал Дейв. – Эта группа выбрала “людей”. Они ценят командную работу, вовлеченность и моральный дух. Кто может привести пример того, почему “процессы” так важны?»

Один мужчина тут же уверенно выкрикнул: «Процесс – это наиважнейшая вещь. Необходимо строго следовать процессу!» Другой заявил: «Когда ничего не выходит, вернитесь к процессу!»

Дейв прервал их словами: «Я вижу, что вы принимаете все очень близко к сердцу». Послышался смех.

Тогда Дейв обратился к другой группе: «В какой-то момент я уже думал, что на этой стороне никого не окажется. Но должен отметить, что вас здесь всего несколько человек. Почему, как вы думаете?»

Группа притихла, затем заговорил один из руководителей высшего звена: «В организации, где полно инженеров, выбор в пользу “людей” зачастую не ценится и не одобряется». Он нервно улыбнулся и взглянул на многочисленную группу на противоположной стороне комнаты, а затем повернулся к консультанту.

«Я вас понимаю, – сказал Дейв. – Но если бы вы могли сказать людям, которые выбрали “процесс” и ценят задачи, данные и контроль за этапами, всего одну вещь, что бы вы сказали о том, как важны для проекта люди?»

На этот раз руководитель ответил с такой же убежденностью, как и его коллега ранее. «Не имеет значения, насколько хорош процесс, если у вас нет группы мотивированных людей, чтобы его реализовать».

Когда он поделился этим своим озарением, остальные члены группы были вынуждены признать свою предубежденность и смогли внутренне принять обе части формулы проект-менеджмента:

Люди + Процесс

А если бы вы в тот день находились там, на чью бы сторону вы встали?

Если вы выбираете «людей», то, с большой долей вероятности, вам не очень нравится в точности следовать процессу. Если вы из тех, кто верит в преимущества процесса, то может обнаружиться, что вам трудно управлять людьми. Осознать собственные предпочтения – неплохое начало для того, чтобы открыться новым возможностям. Это первый шаг к тому, чтобы стать эффективнее и в том, и в другом, – потому что в действительности необходимы оба компонента.

В мире «официального» управления проектами слишком многие, ведя проект, фокусируются исключительно на процессе управления. И, к сожалению, то же самое происходит и с «неофициальными» проект-менеджерами. И те, и другие игнорируют необходимость вести за собой людей, мотивированных, чтобы привести проект к благополучному завершению. Образ мыслей большинства выражается формулой:

Процесс = Успех

Отлично организованный процесс является одним из ключевых факторов успешности проекта, но это всего лишь половина уравнения. Вторая часть формулы (настолько же важная, как и первая) – это вести людей за собой.

Люди + Процесс = Успех

Если «неофициальный» проект-менеджер мыслит, исходя из формулы ЛЮДИ + ПРОЦЕСС, то он сможет привести проект к успешному завершению и повторять это снова и снова.

Ведите людей за собой

В прошлом в управлении проектами человеческому фактору не уделялось достаточно внимания. Но вот данные исследований, в известной мере отражающие сегодняшнюю реальность. «В 1980-х мы верили, что провал проекта в значительной степени связан с количественными факторами: неэффективным планированием, в том числе повременным, экономическими ошибками, слабым контролем за издержками и “подвижными целями”,– отмечает Гарольд Керцнер, ведущий исследователь в сфере управления проектами. – Но в 1990-х мы изменили свои взгляды на провал с количественно ориентированных на качественно ориентированные». Ныне широко распространена точка зрения, что неблагоприятный исход «в значительной мере объясняется низким моральным духом, низкой мотивацией, плохими межличностными отношениями, низкой продуктивностью [и] отсутствием заинтересованности у персонала»[8].

Мастерски управлять процессом важно, но самое главное – это быть хорошим лидером. Принудительное внедрение технологий управления проектами никогда не заменит мотивирования людей к их самостоятельному применению. В ваших же интересах, чтобы люди работали с вами, а не против вас. Если вы хотите достичь успеха в долгосрочной перспективе, вам необходимо каким-то образом воодушевить свою команду и мотивировать ее, чтобы люди добровольно приняли на себя обязательства, связанные с участием в проекте, и следовали процессу.

Почему? Потому что стратегии эффективности и контроля редко работают, особенно в долгосрочной перспективе. Если вы являетесь «официальным» проект-менеджером или руководителем, вы, может, и убедите людей работать продуктивнее, но вряд ли вам удастся заставить их до предела мобилизовать свои творческие возможности и вложить максимум усилий в проект. Если же вы «неофициальный» проект-менеджер, у вас зачастую вообще нет формального права указывать кому-либо, что и как делать. Спросите себя: подчиняются ли вам люди, являющиеся членами команды, работающей над проектом? Чаще всего, нет. Можете ли вы приказать им работать лучше? Вероятно, нет. Для того чтобы проект оказался успешным, вам необходимо стать «неформальным лидером».

Став неформальным лидером, вы получите возможность вдохновлять людей на участие в вашей команде и победу.

«Формальный» лидер против «неформального»

Формальное лидерство опирается на пост или должность. Но то, что человек занимает некую должность, еще не делает его хорошим лидером. Пост может дать возможность следить за выполнением правил или наказывать членов команды, когда правила нарушаются, но сам по себе он редко может гарантировать появление сподвижников, которые охотно и с радостью предоставят в ваше распоряжение максимум своих талантов и сил.

В противоположность этому, неформальный авторитет возникает благодаря характеру и способностям лидера. Например, Махатма Ганди никогда не занимал никаких официальных постов, однако привел Индию к независимости и стал вдохновителем движения за гражданские права и свободы по всему миру. Нельсон Мандела и Мартин Лютер Кинг не имели официальных постов и званий, но, даже находясь в тюремной камере, вдохновляли, поднимали и успешно вели за собой людей.

Каждый из этих лидеров заслужил право влиять на других с помощью неформального авторитета, потому что все они внушали доверие силой и цельностью своего характера. Неформальное лидерство может быть гораздо более мощным фактором, чем формальное.

«Характер – это то, кем вы являетесь под давлением, а не когда все в порядке».

Риту Гатури

Подумайте, например, о человеке, с которым вы работали в прошлом и который вдохновлял вас на разного рода свершения: о коллеге, друге, учителе. Могли бы вы сказать, что он был неформальным лидером? Что именно в этом человеке побуждало вас вносить свой вклад в общее дело? Каким образом он (или она) мотивировали вас? Личным примером? Тем, что всегда внимательно вас выслушивал? C уважением относился к вам и другим людям? Каким образом этот человек требовал от вас результатов, и почему это мотивировало вас приложить максимум усилий?

8

Harold R. Kerzner. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. – Hoboken, NJ: Wiley, 2013.– Р. 73–74.