Читать книгу Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google - Ласло Бок - Страница 18

И на заре нашего существования, и много лет спустя лучшим источником кандидатов были лица, рекомендованные нашими сотрудниками, – рефералы. С одной стороны, более половины сотрудников сами были такими рефералами. Но вот в 2009 г. мы увидели, что количество рефералов от действующих сотрудников снижается. Поскольку они стали нашим главным источником новых кадров, такая тенденция была весьма тревожной.

Самым легким и очевидным способом казалось повысить вознаграждение за успешных рефералов. Логика была такова: если среднестатистический гуглер привлечет семь рефералов, причем бонус за каждого составляет 2000 долларов, то, конечно, нам станут предлагать больше кандидатов, чтобы получить больше денег. Мы увеличили бонус до 4000 долларов, но число рефералов не возросло.

Реферальный бонус никого особо не мотивировал. Когда я спросил гуглеров, почему они рекомендуют друзей и коллег, то был ошеломлен эмоциональным накалом ответов.

«Ты шутишь? Эта кампания лучшая! Я мечтаю, чтобы мои друзья здесь работали».

«Здесь отличные люди! Я знаю кое-кого, кто отлично впишется в команду».

«Я стал частью чего-то большего, чем я сам. Много ли людей могут сказать то же?»

Моей первой мыслью было: «Они тут что, все сектанты?» Но чем дольше я общался с людьми и изучал аналитику, тем больше убеждался, что мне никто не втирает очки. Люди искренне любили свою работу и хотели, чтобы и другие разделили с ними радость. Реферальный бонус вообще упоминался крайне редко.

Реферальный бонус – внешний мотиватор. К числу других таких мотиваторов относятся общественное признание, повышение зарплаты, продвижение по службе, признаки высокого статуса и образа жизни. Они имеют иное происхождение, чем мотиваторы внутренние, рожденные вашим внутренним миром. Примеры внутренних мотиваторов – желание отплатить добром семье или сообществу, потребность удовлетворить любопытство, чувство гордости или достижения цели, которое возникает при выполнении сложной задачи.

Урок, который мы усвоили, был таков: гуглеры рекомендовали своих рефералов из внутренних побуждений. Мы могли бы предложить по 10 тыс. долларов за каждого реферала, и все-таки ситуация ничуть не изменилась бы.

Но кое-что выходило за рамки логики. Если люди предлагают рефералов по внутренним мотивам, почему количество рекомендаций сокращается? Что, люди перестали получать удовольствие от работы в Google? Или мы начали забывать о своей миссии?

Оказалось, нет. Мы просто очень плохо занимались управлением рефералами. Даже если от них отдача была больше, чем от других источников кадров, то есть вероятность найма реферала была выше, чем кандидата, пришедшего по объявлению в интернете или из рекрутинговой компании, мы по-прежнему принимали менее 5 % людей, которых нам рекомендовали. Гуглеры были обеспокоены. Зачем рекомендовать хороших людей, если на работу принимают одного из 20, а то и меньше? Хуже того, кандидаты мучились от огромного количества собеседований, а рекомендующие были не в курсе, что происходит с их друзьями.

Для решения этих проблем мы резко сократили число собеседований, которые должен был пройти каждый кандидат. Также мы создали сервис дополнительных услуг для рефералов. Рекомендуемым кандидатам в течение 48 часов звонят по телефону, а рекомендующий гуглер получает еженедельную сводку о статусе его кандидатов. Гуглеры и кандидаты были довольны, но количество рефералов не изменилось. Мы по-прежнему не решили для себя загадку, почему же их стало меньше.