Читать книгу Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google - Ласло Бок - Страница 21

В 1998 г. Франк Шмидт и Джон Хантер опубликовали метаанализ, основанный на результатах 85 лет исследований, которые должны были определить, насколько эффективно оценки кандидатов могут предсказать их результативность{85}. Проанализировав 19 оценочных методик, они обнаружили, что типовые, неструктурированные собеседования практически не позволяют предсказать, насколько хорошо покажет себя работник после заключения трудового договора. Неструктурированные собеседования имели коэффициент r2 = 0,14, то есть могли обосновать только 14 % производительности работника[36]. Это чуть эффективнее, чем проверки рекомендаций и послужных списков (обоснование 7 % производительности) и сведения о трудовом стаже (3 %), и намного эффективнее «графологической экспертизы» или анализа почерка (0,04 %) – хотя я полагаю, что последний метод вряд ли кто-то использует. Может, в каких-нибудь больницах оценивают разборчивость почерка врачей…

Лучший критерий, позволяющий предсказать эффективность кандидата, – тестирование (29 %). Кандидаты получают небольшой объем работы, аналогичный тому, чем придется заниматься, а потом результаты оцениваются. Но даже этот метод не позволяет идеально предсказать эффективность, поскольку она также зависит и от других навыков, например умения работать в команде, адаптироваться в неопределенной ситуации и учиться. Хуже того, многие вакансии не предполагают возможности провести с кандидатом тест. Можно (и нужно) предложить его человеку, который хочет работать в колл-центре или занять вакансию с четко определенными обязанностями. Но многие вакансии предполагают слишком много разнообразной ежедневной деятельности, чтобы создать репрезентативный тест.

Все наши кандидаты на технические вакансии, будь то отдел инжиниринга или управления продуктом, проходят рабочее тестирование и должны в ходе собеседования решить инженерные задачи. Урс Хольцль говорит: «Мы проводим собеседования, чтобы протестировать ваши фактические умения. Например, написать какой-то код или объяснить что-то, понимаете? Мы не смотрим ваше резюме, нам важно видеть, что вы можете на деле». А Эрик Вич добавляет: «Собеседования проводят разные инженеры, которые задают много вопросов на точное владение информацией. Вы не услышите вопросов вроде “Расскажите мне о том времени, когда вы…” Скорее, вам скажут: “Составьте мне алгоритм выполнения этой задачи”».

Второй по эффективности критерий предсказания производительности – тестирование общей когнитивной способности. В отличие от кейс-интервью и «головоломок», это реальные тесты, предполагающие верные и неверные ответы, аналогичные тесту на IQ. Результаты – хорошая основа для прогнозирования, поскольку общая когнитивная способность предполагает обучаемость, а комбинация чистой эрудиции и способности к обучению обеспечивает успех в большинстве занятий. Проблема, однако, в том, что большинство стандартизированных тестов этого типа ставит в невыгодные условия кандидатов, не принадлежащих к категории белых лиц мужского пола (по крайней мере в США). Проверка академических способностей (SAT) занижает будущие успехи женщин и цветных в колледже. В 1989 г. Филлис Россер провела исследование SAT, в котором принимали участие юноши и девушки с аналогичными способностями и успехами в колледже. Она обнаружила, что девушки набирали меньше баллов, чем юноши{86}. В число причин подобной ситуации входили: формат тестирования (при проведении теста по программе повышенной сложности, где предусмотрены короткие ответы и эссе вместо возможности выбора из множества вариантов, отсутствует гендерное неравенство); порядок начисления баллов (юноши более склонны угадывать, давая ответ из двух возможных, что повышает результат) и даже содержание вопросов («лица женского пола лучше отвечают на вопросы SAT на темы взаимоотношений, эстетики и гуманитарных вопросов, а лица мужского пола – на вопросы о спорте, физических науках и бизнесе»)[37]. Tакого рода исследования проводились много раз, и всегда делался вывод, что, хотя стандартизированные тесты совершенствуются, они по-прежнему далеки от идеала[38].

В качестве доказательства Колледж Питцера – колледж гуманитарного направления в Южной Калифорнии – сделал представление результатов тестирования необязательным для тех поступающих, кто имел средний академический балл 3,5 или был в числе 10 % лучших выпускников в своих школах. С тех пор среднее количество поступивших в колледж на основе среднего балла выросло на 8 %, а количество студентов-цветных – на 58 %{87}.

С тестами на общую когнитивную способность связаны структурированные интервью (26 %), в ходе которых кандидатам дается набор вопросов с четкими критериями оценки качества ответов. Они повсеместно используются в обзорных исследованиях. Идея в том, что любые отклонения в оценке – следствие успешных ответов кандидата, а не того, что интервьюер использует более высокие или низкие стандарты либо задает более легкие или трудные вопросы.

Есть два типа структурированных интервью: поведенческие и ситуационные. В ходе первых кандидата просят описать прошлые достижения и объяснить, как они соотносятся с тем, что нужно для данной вакансии (например, «Расскажите мне о том времени, когда вы…»). В ходе ситуационных интервью предлагается относящаяся к вакансии гипотетическая ситуация (например, «Что бы вы сделали, если…»). Внимательный интервьюер будет копать глубоко, чтобы оценить достоверность ответов и процесс мышления на основе того, что рассказывают кандидаты.

Структурированные интервью – хорошая основа для прогнозирования, даже если речь идет о вакансиях, не являющихся структурированными. Также мы обнаружили, что они требуют значительного опыта и от кандидатов, и от интервьюеров и воспринимаются как наиболее объективные{88}. Так почему компании нечасто этим пользуются?

Во-первых, их трудно подготовить. Текст интервью нужно написать, протестировать и убедиться, что интервьюеры будут ему следовать. А потом придется его постоянно обновлять, чтобы кандидаты не могли обмениваться записями и приходить на собеседования, зная ответы. Это уйма работы. Но иначе придется тратить время на типовые собеседования, результаты которых будут отличаться либо крайней степенью субъективности, либо дискриминацией кандидатов, либо и тем и другим.

Есть способ лучше. Исследования показывают, что сочетания оценочных методов работают лучше, чем какой-то один из них. Например, тест на общую когнитивную способность (прогнозирует 26 % результативности) в сочетании с оценкой добросовестности (10 %) лучше способен предсказать, какой кандидат добьется лучших успехов на данной должности (36 %). По моему опыту, люди, набравшие высокий балл по «добросовестному завершению работы» (это значит, что они доделают работу до конца, а не остановятся, едва добившись приемлемого результата), также с большей долей вероятности будут ощущать ответственность за свою команду и рабочее окружение. Иными словами, они скорее будут действовать как собственники, а не исполнители.

Помню, как я был удивлен, когда Джош О’Брайен, сотрудник нашей группы техподдержки, помогал мне с какой-то компьютерной проблемой. Тогда я проработал в компании около месяца. Была пятница, и когда часы показали пять вечера, я сказал, что можно закончить и в понедельник. «Ничего. Будем работать, пока не закончим», – отозвался Джош – и не отрывался от дела, пока моя проблема не была решена{89}.

Итак, какие методы оценки используем мы?

Цель наших собеседований – спрогнозировать, как покажут себя кандидаты, став членами команды. Мы добиваемся этого, делая то, что советуют ученые: сочетаем поведенческие и ситуационные структурированные интервью с оценками когнитивной способности, добросовестности и лидерства[39].

Для интервьюеров мы разработали внутренний инструмент qDroid, при помощи которого они выбирают отслеживаемые вакансии, проверяют атрибуты для тестирования и получают по электронной почте руководство для проведения собеседования с вопросами, разработанными в целях прогнозирования успешности кандидата на данной вакансии. Это помогает интервьюерам выбирать и задавать блестящие вопросы кандидатам. Также они делятся своими руководствами с другими интервьюерами на совещании, где все могут поучаствовать в оценке кандидата с разных сторон.

Образец экрана qDroid. Google, Inc.

Знаете, в чем тут фокус? Интервьюеры, разумеется, могут по желанию составлять собственные вопросники, но мы даем им возможность использовать проверенные варианты и тем самым побуждаем участвовать в лучшем и более надежном процессе проведения собеседований.

Вот примеры вопросов на собеседовании.

• Расскажите о том времени, когда ваше поведение положительно влияло на вашу команду. (Вопросы в развитие темы: Какова была ваша изначальная цель? Почему? Как отреагировали ваши коллеги? Каковы ваши планы на перспективу?)

• Расскажите о том времени, когда вы эффективно руководили своей командой и добились поставленной цели. Какой подход вы применяли? (Вопросы в развитие темы: Каковы были ваши цели, как вы их добивались лично и в команде? Как вы адаптировали свой стиль руководства к разным людям? Каков был итог данной конкретной ситуации?)

• Расскажите о том времени, когда вы испытывали трудности, взаимодействуя с кем-либо (коллегой, одноклассником, клиентом). Почему вам было трудно работать именно с этим человеком? (Вопросы в развитие темы: Какие шаги вы предприняли для решения проблемы? Каков был исход? Что можно было бы сделать иначе?)

Один человек, прочитавший эту книгу еще на стадии черновика, сказал мне: «Эти вопросы такие общие, я разочарован». Он был и прав, и неправ. Да, вопросы, что называется, пресноваты. Зато в ответах полно перчику. Но вопросы – прочный, надежный фундамент, чтобы выискать превосходных кандидатов среди хороших, потому что именно они представят вам наилучшие примеры и обоснования принятых ими решений. И вы увидите четкую грань между отличным и средним.

Конечно, можно ради смеха спросить: «Какая песня лучше всего описывает вашу рабочую этику?» или «О чем вы думаете, когда едете один в своем автомобиле?» (Кстати, это реальные вопросы, которые задают на собеседовании другие компании.) Но смысл в том, чтобы выявить лучшего кандидата на конкретную должность, а не задавать вопросы, отражающие ваши предпочтения («Невероятно! И я в машине думаю о том же!»), но при этом никак не связаны с эффективностью кандидата.

Затем мы выставляем баллы за ответы по конкретным категориям[40]. Наша версия оценки общей когнитивной способности включает пять составных элементов, начиная с того, насколько хорошо кандидат понимает поставленную проблему.

По каждому из элементов интервьюер должен указать, насколько хорошо справился кандидат. Каждый уровень результативности четко определен. Затем интервьюер должен точно записать, как кандидат продемонстрировал общую когнитивную способность, чтобы позже аналитики могли дать собственную оценку.

Узнав о наших вопросах для собеседований и балльных ведомостях, уже упомянутый приятель-скептик воскликнул: «Ба! Опять банальности и разговоры о корпоративном духе». Но вспомните последних пятерых кандидатов на одну вакансию, с которыми вы проводили собеседование. Вы задавали всем одинаковые вопросы или каждому разные? Вы охватили весь спектр вопросов, которые намеревались задать каждому из них, или вам не хватило времени? Вы подходили ко всем с одинаковыми мерками или отнеслись к кому-то строже, потому что устали, были раздражены или у вас выдался трудный день? Вы вели подробные записи, чтобы другие интервьюеры могли взять на вооружение ваши выводы?

Краткая процедура собеседования о работе затрагивает все эти вопросы, потому что сводит беспорядочные, нечеткие и усложненные рабочие ситуации к измеримым, сравнимым результатам. Представьте, что вы проводите собеседование с кандидатом на вакансию в группе техподдержки. Приемлемый ответ в категории «умение находить решения» таков: «Я починил аккумулятор в ноутбуке именно так, как просил мой клиент». А вот выдающийся ответ: «Поскольку мой клиент жаловался на недостаточный срок эксплуатации аккумулятора в прошлом и упомянул, что собирается в поездку, я предложил ему запасной на всякий случай». Заполнение скучных рубрикаторов – ключ к количественному измерению и укрощению хаоса.

Если вы не желаете заниматься этим самостоятельно, несложно найти в интернете примеры вопросов для структурированного интервью и адаптировать их к своим нуждам. Воспользуйтесь ими. Вот увидите, эффективность ваших кадровых мер немедленно повысится.

Помните также, что ваша задача – не просто оценить кандидата. Вы должны стремиться к тому, чтобы он вас полюбил. Я не шучу. Вы должны сделать так, чтобы собеседование превратилось для него в замечательное приключение, он почувствовал, что вам небезразлично то, что волнует его, и вообще – чтобы это был лучший день в его жизни. Собеседования могут проходить скованно, потому что вам приходится вести интимную беседу с человеком, которого вы впервые видите, да и он сам в очень уязвимой позиции. Но не пожалейте времени и сделайте так, чтобы ваш собеседник в итоге почувствовал себя комфортно, и тогда он расскажет об этом другим. И вообще, именно так нужно всегда обращаться с людьми.

Иногда достаточно уделить немного времени свободному разговору. Вы знаете, как во время собеседования сосредоточиться на том, что нужно именно вам. Вы – занятой человек и стремитесь поскорее дать оценку каждому кандидату. Но ведь кандидаты в это время принимают гораздо более важное решение! Сотрудников у компании много, но работа у человека только одна. Я всегда обращаю внимание на то, что нужно спрашивать кандидатов, как проходят собеседования, и оставлять минимум минут десять, чтобы ответить на их вопросы.

После собеседования мы оцениваем кандидатов при помощи инструмента под названием VoxPop[41] и выясняем, что они думают о самом процессе, а позже используем обратную связь для его усовершенствования. Пользуясь выводами, сделанными при помощи VoxPop, мы стараемся запланировать краткую экскурсию по офису, предложить вместе сходить на обед, если позволяет время, и требуем, чтобы каждый интервьюер уделил пять минут ответам на вопросы кандидатов. Кандидаты сообщали нам, что мы затягиваем процесс возмещения им расходов на поездку на собеседование, так что мы сократили это время более чем наполовину.

В отличие от тех времен, когда чуть не каждый обитатель Кремниевой долины готов был рассказать собственную душераздирающую историю об общении с Google, сегодня 80 % тех, кто проходил у нас собеседование и получил отказ, говорят, что порекомендовали бы своим друзьям подать заявление в Google. Это просто замечательно, если учесть, что сами они не получили у нас работу.