Читать книгу Coaching para coaches - Leonardo Wolk - Страница 12

Participando en un encuentro internacional sobre procesos grupales que se realizó en Roma fui invitado a supervisar en un subgrupo sobre coaching. Conformaban el grupo unas cuarenta personas; estábamos allí entre pares con el objetivo de realizar aprendizajes a partir de casos o situaciones presentadas espontáneamente por los participantes.

El tema central convocante del encuentro era: “Resolución de conflictos en el entrecruzamiento de culturas”. Como era un encuentro internacional los asistentes provenían de diferentes países y también de diferentes culturas. Unos pocos argentinos nos sumamos a brasileros, italianos, griegos, israelíes, españoles, dinamarqueses y otros más.

El trabajo que comparto a continuación fue de un tremendo aprendizaje y lo tengo presente como una de las sesiones más profundas y conmovedoras que experimenté en mi vida.

Reunido el grupo no fue necesario generar contexto porque ya estaba creado desde la elección de cada uno de estar allí presente y porque el ambiente de todo el encuentro era de mucho compromiso y participación. Por información previa todos estaban en conocimiento de cuál iba a ser mi metodología de trabajo.

Solicité a los colegas que en los pocos minutos que duraría el tema musical que puse pensaran y/o rescataran alguna situación que quisieran compartir y supervisar. Les pedí que la pensaran, que brevemente la escribieran y que –además– le pusieran un nombre como si fuese el título de un libro o un film.

Cuando pregunté quiénes querían trabajar fueron varios los que se ofrecieron generosamente a “prestar” un conflicto ante el grupo. Se presentaron situaciones organizacionales y también sociales y personales.

Después de una elección sociométrica en la que también participó todo el grupo, surgió un protagonista.

HOSTILIDAD

El nombre del protagonista elegido es Bashir.⁶ Es de origen kurdo, una minoría que desde hace siglos vive segregada en Turquía.⁷ El nombre que le puso a su situación de conflicto fue “Hostilidad”.

Mi interpretación es que este caso fue elegido por el grupo dada la urgencia manifestada por Bashir y la resonancia del título que impactó al grupo casi en su conjunto. Cabe destacar que el tema de la violencia en el mundo en general y en los grupos en particular atravesó y estuvo presente en todo el evento.

Coach (C): Cuéntame …

Bashir (B): Estoy atendiendo a un alto ejecutivo de una multinacional. Le indicaron un programa de coaching porque a pesar de ser una persona muy inteligente, hábil y conocedora del negocio, en su gerencia el clima no es bueno. (Silencio.)

C: Cuéntame un poco más.

B: La directora de RRHH está preocupada porque en esa área hay mucha rotación y licencias médicas. Algunas psiquiátricas.

C: ¿Indagaste esto con tu coacheado?

B: Sí.

C: ¿Y cuál es la explicación que recibes?

B: Él dice que no es su culpa. Reconoce que la carga de trabajo es mucha pero que esas personas ya vienen con problemas personales desde antes. Dice que están mal acostumbrados y que hay que tratarlos con rigor. Es parte de la cultura de la compañía y responde a un modelo de gestión. También dice que el problema es que tiene personas a cargo ya mayores, cansados, con mucha experiencia, pero que no se avienen a incorporar la tecnología, y otros, jóvenes entusiastas pero con falta de experiencia.

C: Entonces, ¿qué quieres que trabajemos en relación con esto? ¿Qué te gustaría que pase en esta sesión?

B: Necesito entender qué me pasa con este coaching. Me siento incompetente; a veces perdido. Es una enorme responsabilidad mía ante la empresa y algunas veces no sé qué hacer. Escuchar a mi coacheado me genera rechazo. No acuerdo con algunos de sus comentarios y no los tolero. Me he cuestionado y llegué a cuestionar la validez del coaching como instrumento.

C: ¿Cuál es tu idea? ¿Por qué crees que te pasa esto? En otras palabras, con la experiencia que tienes, ¿cómo lo explicas?

B: No sé. Te digo que no sé. No lo comprendo.

C: ¿A quién, a tu coacheado o a ti mismo?

B: (Después de un silencio reflexivo) Es buena tu pregunta. Creo que algo pasa conmigo, no me comprendo.

C: ¿Qué sientes cuando tu coacheado responde como lo hace?

B: ¡Rabia, enojo! (Lo dice con vehemencia). Es agresivo, descalificador. Si fuera por él despediría a todos los viejos. No le importa nadie. Y a decir verdad, a Recursos Humanos tampoco les importa. Están preocupados solo porque de la casa matriz les exigen que mejoren las evaluaciones de desempeño. ¡A nadie le importa nada! (Gesticula).

C: Y ante eso siento… (Su emocionalidad era muy intensa y mi intención era darle más espacio para expresarse)

B: Rechazo; impotencia, no sé qué hacer, no lo puedo ayudar. Lo quiero matar. Me enoja la empresa, los managers, sus valores; me pregunto a veces qué estoy haciendo.

C: Entiendo tu sentir. Si de algo te sirve, quiero compartir contigo que alguna vez yo he sentido lo mismo con algún coacheado. Pero escuchándote tengo alguna hipótesis que me gustaría investigar contigo. ¿Me permites?

B: Ok.

C: No estamos aquí para juzgar a tu coacheado. Tampoco me interesa en este momento. Quizás luego volvamos sobre eso. Ahora quiero investigar qué es aquello que se transforma en un obstáculo que te impide operar con él. Me resuenan muy fuertes tus palabras como “rechazo”, “impotencia” y más que nada me impactó escucharte decir “lo quiero matar”. Mi hipótesis –y no es un hecho, es solo una hipótesis–, es que hay algo en la supuesta agresividad o violencia encubierta de tu coacheado, que tiene que ver contigo mismo, con tu propia hostilidad. Como si proyectaras en él alguna cosa o cuestión que te obnubila y te impotentiza. ¿Me doy a entender?

B: Entiendo tus palabras pero no veo más allá de ellas.

C: Ayúdame con lo siguiente: entiendo que cuando estás frente a él escuchándolo, algo te enoja y comienzas a sentirte impotente y no sabes qué hacer frente a su narrativa. Esa sensación ¿te mueve a pensar en alguna otra cosa? ¿Te ha pasado en otra situación?

B: (Silencio. Piensa. Luego dice) En pocas semanas se casa mi hermana. No quiero asistir a su boda.

C: (Invitándolo a seguir) Y entonces…

B: No sé qué hacer; si voy tengo conflicto y si no voy también.

C: ¿Cuál es la razón de tu negativa?

B: No me gusta su novio, no lo acepto…

C: Cuéntanos un poco mas al respecto.

B: Es hijo de militares turcos. En mi familia los militares turcos son la peor gente que existe.

Cabe destacar que B es alto, corpulento, de aproximadamente cuarenta años. A esta altura de su relato se lo escucha agitado, gesticula y se expresa con una fuerte intensidad corporal y emocional.

C: ¿Por qué? ¿Cuál es tu historia con eso?...

B: (Gritando) ¡Quiero revancha!... ¡Venganza! (Se para, camina) ¡Quiero revancha!

C: (Me acerco, lo busco con la mirada) ¿Qué está pasando? ¿Qué sientes?

B: ¡No puedo hacer de cuenta que nada pasa! Ellos mataron a mi padre y a mi abuelo. Quiero vengarlos. ¡No puedo aceptar la impunidad y que mi hermana se case con un asesino!

C: Entiendo tu enojo y aunque no lo menciones me imagino también tu angustia y tu tristeza. Tratemos de ver qué podrías hacer con esto. Cuéntame más.

B: Me llamaron mi madre y mi hermana. Me pidieron. Mi padre ya no está. Yo quiero mucho a mi hermana, pero es muy fuerte el odio que siento. ¡No quiero compartir nada con esa basura del novio! Ya hablé con ellas, ya lo hablé con todo el mundo, pero no me sirve. Siento mucho odio y no sé qué hacer.

En ese momento, el intenso lenguaje emocional y corporal de B me decidió a escoger un camino que no fuese solamente verbal.

C: Dices que ya lo hablaste con muchas personas. Piensa con quién más te gustaría conversar si fuera posible hacerlo aquí y ahora. ¿Quién podría ser?

B: (Reflexiona) Si pudiera me gustaría poder hacerlo con mi padre… también mis abuelos…

C: Te propongo un encuentro con ellos. Quizás ellos puedan ayudarte a encontrar una respuesta.

Le propongo elegir de entre los otros participantes del grupo quién puede tomar el rol de padre y quién de abuelo. Lo hace.

C: ¿Te gustaría llamar a alguien más?

B: (Piensa) A mi hermana. Y a mi mamá. (Lo hace)

El silencio en la sala, la atención y la emocionalidad de todo el grupo es notable y de un profundo respeto empático. Observo a algunos tomados de la mano, otros apoyando sus cabezas uno en el otro. La resonancia con lo que está aconteciendo es indudable.

Los convocados para tomar esos roles se acercan y están frente a B.

C: Acércate a quien quieras.

Visiblemente emocionado, B se para frente a la abuela y le habla recordando los juegos infantiles en su casa, sus caricias, las ricas comidas que le preparaba y los despertares cuando se quedaba a dormir con los abuelos. Luego agrega:

B: Abuela, ¿qué puedo hacer? ¿Qué tengo que hacer?

Pido un cambio de roles entre ellos. Quien toma el rol de B solo pregunta: ¿Qué hacer?

Desde el rol de la abuela, B no dice nada. Solo mira a quien está desempeñando su rol. Una mirada triste, de impotencia, como quien ha sufrido mucho. Solamente le acaricia la cabeza. El abuelo murió torturado en la cárcel y ella murió de tristeza y vejez un tiempo después.

B cambia nuevamente de rol y busca al abuelo. Se pone en su lugar y dice:

Abuelo: (Muy parco) ¡No olvides! ¡Tienes que ser la memoria de la familia!

Emocionado y a punto de quebrarse, va luego al encuentro del padre y parado frente a él dice:

B: ¡Necesito vengarme, padre!

Pido un cambio de roles con el padre.

Desde el lugar del padre, B comienza a llorar. (Luego sabremos que era un llanto guardado por años.)

B: Hijo, es de cobarde hacer eso. Sería hacer lo mismo que hicieron ellos con nosotros. La venganza es de cobardes. No debes seguir con lo mismo.

Pido cambio de roles.

B (como él mismo): ¿Y qué hago con esto? ¿Qué hago con lo que siento?

Cambio de roles.

B (como el padre): ¡Úsalo para la paz, hijo! ¡Para que no vuelva a suceder! La culpa no es de “los” turcos. Tienes que aprender a discriminar para el bien. Haz algo por la paz. Debemos recordar para no repetir, ¡pero no quiero una familia de cobardes! ¡Ama la paz, busca la paz!

Cambio de roles.

B: ¿Y qué hago con mi hermana? ¿Cómo obrar, papá?

Cambio de roles.

B (como el padre): Tienes que asistir. No puedes estar ausente. Eres el hermano mayor; eres el representante de la familia…

C: Ahora vas a despedirte de cada uno de ellos: abuelos, padre, madre. Los vas a ir dejando, pero antes de irte tú mismo, te voy a pedir que te pares frente a tu hermana. Mírala. ¿Tienes algo para decirle?

B: (Después de despedirse muy emotivamente y sin palabras de los otros, parado ya frente la hermana) Te ofrezco mis disculpas, hermanita. No sufras más. ¡Estaré en tu boda!

Pido cambio de roles con la hermana.

C: ¿Qué te responde?

B (desde el rol de hermana): ¡Gracias, hermano! Me haces muy feliz. Deseo que también tú encuentres una mujer y te cases.

Elijo arbitrariamente a otra persona, un hombre, para tomar el rol del cuñado.

C: Quiero que lo mires y veas qué puedes decirle, qué te provoca decirle.

B: (Se para frente a él, lo mira y agrega) Todavía no te puedo integrar, pero voy a conocerte. Lo voy a intentar.

Transcurren unos instantes de un conmovedor silencio de todos y cada uno en la sala.

C: ¿Qué aprendiste?

B: (Después de un prolongado y elaborativo silencio): Voy a tener que escuchar a mi padre. Tengo que trabajar para dejar y transformar mi propia hostilidad.

C: No te conozco mucho pero creo que tienes mucha fuerza y capacidad. ¿Cómo piensas que podrías utilizarlas para transformar esa hostilidad?

B: Lo dijo mi padre, tengo que hacer algo por la paz.⁸

Todo el grupo participante estaba emocionalmente muy involucrado de modo que finalizado el trabajo con B. se imponía dar un espacio para conversar entre todos, no solo la correspondiente conceptualización teórica, sino también compartir a partir de las identificaciones y resonancias.

La pregunta disparadora que hice fue:

–¿Desde qué lugar de la historia personal de cada uno de ustedes acompañaron este relato?

Cabe recordar que el encuentro internacional en el que esto ocurría tenía como temática central el entrecruzamiento de culturas y la resolución de conflictos. Gran parte de lo trabajado en esos días tuvo que ver con confrontaciones étnicas, religiosas, culturales y en muchos de los participantes había heridas aún abiertas. Los argentinos hablaron de la dictadura pasada, otros lo hicieron refiriendo al conflicto palestino-israelí, a la discriminación de la mujer, al abuso y maltrato físico y emocional en todas sus manifestaciones.

Finalizado ese compartir grupal en el que no hubo interpretaciones, solo escuchar, faltaba aún un procesamiento para el aprendizaje.

Entendí que en ese momento teníamos que darle un cierre al tema que B había presentado para supervisar como coach.

Retomo la conversación inicial con B en relación con su coacheado.

C: Ok. Tenemos algo pendiente. ¿Podemos volver ahora apenas por unos instantes a tu coacheado? ¿Dónde entiendes ahora que estaba el obstáculo?... ¿Cómo podrías retomar y redireccionar ese proceso?

Claramente el caso tenía al menos dos aspectos que era pertinente considerar: algo muy personal del coach que se filtraba e impedía una adecuada disociación para operar con eficacia en su rol de coach y, por otro lado, el quiebre y la brecha traída por su propio coacheado.

En relación con su coacheado, B pudo detectar la necesidad de focalizar las próximas sesiones en la corresponsabilidad del ejecutivo como parte del sistema que lo incluía y abarcaba. Tenía que asumir que –por lo que hacía o por lo que dejaba de hacer– de alguna manera él era parte contribuyente con el estado de su equipo.

También incluimos una lectura de lo que en ese equipo y en esa empresa estaba pasando en relación con la cultura y al entrecruzamiento cultural. La empresa misma se define culturalmente como dura, agresiva, inflexible, rigurosa. Y se ufana de ello. En su discurso público, muchos de los gerentes dicen alinearse con ello, pero en lo privado no se identifican. Hay evidentes declaraciones incoherentes y conductas esquizofrenizantes. Basta con un ejemplo: los viernes son flexibles, pero nadie se va antes de las 9 de la noche; sobre eso, el responsable del equipo les reclama por su falta de flexibilidad.

En lo personal, fue revelador darse cuenta de lo que se filtraba contratransferencialmente. Para él, su coacheado era visto como un discriminador, deshumanizado y violento que le reactivaba otra discriminación y, a mi entender, la necesidad de elaborar un duelo aún no procesado.

Finalmente, antes de la despedida, le sugerí que continuara trabajando en su terapia lo que en esas horas apenas habíamos abierto.

APOSTILLA

EL DUELO COMO ARQUETIPO DE LA TRANSFORMACIÓN

¿Por qué sugerí a B que continuara en su terapia?

Porque entiendo que hay procesos inconscientes que exceden las posibilidades y los límites que el coaching como arte y oficio responsable tiene que reconocer y admitir. Duelos y duelos patológicos no son incumbencia de un coach.

En mi hipótesis, Bashir experimentaba un duelo no elaborado que persistía como una cicatriz que aún supura, sin cerrar. Pero no era solo un duelo por la muerte de sus antepasados. Había una injusticia sufrida que no lograba perdonar y sentimientos de culpabilidad frente a deudas emocionales no pagadas. Arreglar cuentas pendientes podría tener el significado de restablecer la justicia en la familia.

La sesión que tuvo conmigo fue nada más, pero nada menos, que una puerta abierta para entrar y seguir explorando.

No hablo de duelo únicamente cuando nos confrontamos con la muerte real y ajena sino, también, tras la pérdida de un amor, un trabajo, una relación, una etapa de la vida, posibilidades físicas y orgánicas que dejamos atrás con el correr de los años.

Entonces, también estoy hablando de la muerte de aspectos parciales de nuestro ser.

Desde la clínica he podido observar que las personas no se deprimen por estar de duelo; se deprimen por no hacer el duelo.

Con la elaboración de estos duelos nos despedimos y enterramos una parte de lo que fuimos. Enterrar no es olvidar.