Читать книгу Дело – табак. Полвека фабрики «Ява» глазами ее руководителя - Леонид Синельников - Страница 12

Прошло десять лет с момента прихода к власти Л. Брежнева. Была восстановлена жесткая вертикаль управления экономикой. Реформа по совершенствованию хозяйственного механизма управления была свернута на начальной стадии внедрения. Управление народным хозяйством полностью переместилось в центр, стало директивным. Советский Союз все более проигрывал соревнование с Западом в эффективности экономики. Достижения в ракетно-космической, атомной и других отраслях ВПК являлись следствием непомерной концентрации ресурсов страны в этих направлениях. Промышленность группы «Б» продолжала отставать в развитии. Потребительские товары отечественного производства уже не обеспечивали потребностей населения. Это стало особенно ясно после того как в результате развития внешней торговли граждане страны получили некоторый доступ к зарубежным товарам. Импортные товары стали «дефицитным» дефицитом. Покупательная способность населения возросла, государство было заинтересовано в увеличении производства более качественных товаров народного потребления (в том числе в пищевой промышленности).

ЦК КПСС была поставлена задача перед Советом Министров сократить отставание от импортных производителей товаров и продуктов. Была даже введена такая официальная формулировка – «достижение мировых стандартов качества». В каждой отрасли промышленности были определены предприятия-лидеры. В системе Министерства пищевой промышленности это были: кондитерская фабрика «Красный Октябрь», Московский ликероводочный завод (будущий «Кристалл»), Моспищекомбинат, табачная фабрика «Ява». Они должны были демонстрировать достигнутые страной успехи в экономике, быть своеобразной витриной достижений в данной отрасли. Каждое из них производило популярный в стране бренд. Перед предприятиями-лидерами ставилась задача производить продукцию, соответствующую международным стандартам. Для этих целей закупалось современное импортное оборудование, сырье и материалы. Так, фабрика «Красный Октябрь» производила знаменитые шоколадные конфеты «Мишка», «Грильяж», «Столичные» и очень популярные шоколадные наборы в красивых коробках. Московский ликероводочный завод – водку «Столичную» и «Посольскую», Моспищекомбинат, единственный в стране, производил растворимый кофе в металлических банках[68], фабрика «Ява» – сигареты с фильтром высшего качества «Ява». Продукция этих предприятий значительно превосходила по качественным показателям массовые товары, но ее объемы были недостаточны даже для обеспечения населения Москвы. Видимо, основной целью внедрения новых технологий на предприятиях-лидерах было постепенное расширение выпуска качественной продукции на других предприятиях пищевых отраслей. Наш министр, Клеменчук, очень опытный и энергичный руководитель, тонко чувствующий тенденции в настроении власти, организовал так называемый ассортиментный кабинет. Он располагался в самом центре Москвы (ул. Осипенко, ныне Садовническая), в старинном особняке на территории Московского завода шампанских вин. В красивых залах в больших застекленных шкафах размещались образцы лучшей зарубежной продукции и соответствующие им бренды предприятий пищевой промышленности Российской Федерации. Отечественные товары были действительно хорошего качества, в прекрасной привлекательной упаковке, но большинство из них невозможно было увидеть даже на полках московских магазинов. Ассортиментный кабинет был большой гордостью нашего министра. Там он принимал зарубежных гостей, высокопоставленных советских руководителей, устраивал заседания расширенного актива министерства. Прошло время, но основная цель так и не была достигнута – современные товары отечественного производства не появились в широкой продаже. Для этого необходимо было провести реконструкцию предприятий, внедрить современные технологии, в том числе и на предприятиях смежников. А ресурсов для этого было недостаточно. Да и сама политическая система не была приспособлена для модернизации экономики. В результате хорошая идея стала носить пропагандистский характер. Мол, мы тоже можем производить товары не хуже зарубежных.

Не особо помогли и благоприятные внешние факторы. В 1970-е годы на мировых рынках установились высокие цены на нефть. С приходом к власти Л. Брежнева объемы добываемой нефти увеличились в результате разработки нефтяных месторождений в Западной Сибири. Начались поступления дополнительной валюты. Это дало возможность закупать зарубежное оборудование и технологии для пищевой и легкой промышленности. Но и эти возможности использовались крайне неэффективно. Строящимся или реконструируемым предприятиям с использованием импортного оборудования уделялось особое внимание, но многие из них вводились в эксплуатацию позже установленных сроков, превращались в долгострой. Причиной являлось неэффективное планирование и управление экономикой. В стране скопилось большое количество неустановленного импортного оборудования. Система не справлялась с поставленными задачами, а государственный бюджет нес невосполнимые потери.

Приведу пример. В этот период было принято решение увеличить объемы производства пива – с тем чтобы сократить потребление водки. Закупили большое количество оборудования для пивзаводов. На коллегии Министерства пищевой промышленности РСФСР постоянно рассматривался вопрос о неудовлетворительном ходе реконструкции пивзаводов и проблемах ввода импортного оборудования в эксплуатацию. Никакие меры наказания руководителей не помогали. Вскоре был снят с работы очень деятельный начальник Роспивпрома. Видимо, были более глубинные причины, на которые руководители отрасли не могли повлиять. Иначе они приняли бы меры исходя хотя бы из чувства самосохранения. Мало помогали и органы народного контроля, которые постоянно рассматривали дела по срыву ввода в эксплуатацию импортного оборудования. Причина была в том, что в результате отсутствия реальных стимулов в развитии экономики организация производства и труда оставалась на низком уровне. Повсеместно не выдерживались нормативные сроки строительства, качество проектирования и управления проектами отставало от потребностей времени.

Решения о расширении производства в СССР принимались на уровне центральных директивных органов власти. Основной причиной такой централизации являлось отсутствие самостоятельности предприятий и дефицит материальных ресурсов. Правительство и Госплан ежегодно решали, куда направить капитальные вложения из бюджета, руководствуясь государственными интересами, как они их понимали. Все основные показатели работы отраслей промышленности и распределение ресурсов планировались Госпланом СССР и доводились до министерств. Материалы и оборудование были строго фондируемы, и объемы выделенных фондов доводились до предприятий вместе с государственным плановым заданием. В этот период начались серьезные сбои в системе планирования на верхнем уровне управления экономикой. Особо острая борьба возникала за ресурсы. Ресурсы не покупались на рынке, а строго распределялись. Задача руководителей предприятий, главков и министерств состояла в том, чтобы получить больший объем ресурсов, обеспечить более спокойную работу по выполнению госзаданий. Задачей Госплана было урезать потребности отраслей, при дефиците ресурсов обеспечить выполнение государственных планов. Как видно, задачи разнонаправленные, намерения министерств и Госплана входили в противоречие друг с другом. Министерства защищали в Госплане свои расчеты, а сотрудники Госплана искали возможности сокращения запрашиваемых потребностей. Каждый тянул одеяло на себя. В результате Госплан спускал министерствам фонды, часто не соответствующие реальным потребностям. Далее в игру вступал Госснаб. Госснаб обеспечивал реализацию фондов. Это было своеобразное государство в государстве, которое распоряжалось всеми ресурсами в стране. Структурно Госснаб состоял из крупных подразделений – «союзглавсбытов», каждый из которых отвечал за реализацию определенного вида ресурсов. Например, одним из наиболее дефицитных товаров был цемент. В системе Госснаба за поставку цемента отвечал Союзглавцемент. В его задачу входил контроль за выполнением поставщиками – цементными заводами – поставок по выделенным фондам. Если возни кали трудности в выполнении плана поставок, Союзглавцемент требовал от Министерства промышленности и строительных материалов принятия мер, подключал местные партийные органы. Иногда перебрасывал особо важные поставки с одного предприятия на другое. Для обеспечения поставок действовал такой управляющий треугольник: Госснаб – министерство – местные партийные органы. Аналогичная схема работала и по другим видам ресурсов. Фабрика «Ява» снабжалась алюминиевой фольгой по линии Союзглавцветмета, бумажными материалами – через Союзглавбум, тарой – через Союзглавтару. Если возникали проблемы с поставками, мы обращались в вышеуказанные «союзглавсбыты» и обычно получали помощь. Госснаб обладал большой властью. Все бы хорошо, но в реальной жизни Госплану было все труднее учитывать все возможные факторы, влияющие на производство. Особенно серьезные проблемы возникали со строительными материалами. Планировать потребности промышленных предприятий было легче. Например в табачной отрасли действовали установленные нормы расхода сырья и материалов на производство одной тысячи штук табачных изделий. А как осуществлять планирование обеспечения строительства, где каждый объект индивидуален? В строительстве действовали усредненные нормы, которые не отражали потребности конкретного объекта. В результате распределение ресурсов все в большей степени осуществлялось в ручном ре жиме.

Приведу пример того, как этот механизм работал в рамках Министерства пищевой промышленности РСФСР. Министерство получало фонды на строительные материалы, электрооборудование, сантехнические изделия и общезаводское оборудование. Примерно до 40 % ресурсов по наиболее дефицитным позициям направлялись в так называемый резервный фонд, распределение которого контролировал лично министр. Материалами из этого фонда «гасились пожары», возникающие в результате огрехов планирования. Большая доля ресурсов резервного фонда распределялась по разовым письмам. К Клеменчуку обращались с просьбой партийные и хозяйственные руководители автономных республик и областей выделить материалы для строительства объектов промышленности или социальной сферы. В связи с большим дефицитом централизованных капвложений многие не очень крупные объекты на местах стали строить хозяйственным способом. Но ресурсы для строительства все равно можно было получить только через министерства. Министр очень внимательно относился к обращениям руководителей местных органов управления, старался решать эти вопросы положительно. Думаю, что такая же система распределения дефицита действовала и в других министерствах и в более высоких государственных инстанциях. Ведь наш министр действовал в соответствии с существующими в рамках системы правилами игры. Авторитет руководителей, распределяющих дефицитные ресурсы, повышался. Слишком большое значение имели материалы для осуществления планов строительства на местах. Никто не мог решить вопрос, а вот министр решал его одним росчерком пера. Однако «ларчик просто открывался». Система приспосабливалась к изменению ситуации в планировании хозяйственной деятельности. Подобная практика демонстрировала ослабление системы централизованного планирования, признание реальных тенденций развития инициативы на местном уровне.

Государственные структуры становятся менее действенными. Отсутствуют реальные стимулы у предприятий. В таких условиях становится труднее руководить конкретным производством, добиваться повышения эффективности работы. Система государственного планирования заставляла предприятия очень осторожно относиться к раскрытию своих резервов. Власти отказались от долгосрочных нормативов. Когда предприятия добивались высоких показателей производительности труда и прибыли, им корректировали коэффициенты начисления фондов в сторону уменьшения. Одновременно действовало положение, ограничивающее инициативу предприятий. Это – принцип планирования «от достигнутого»: государство ежегодно требовало от предприятий обеспечения роста показателей плана. Плановые задания устанавливались из расчета выше 100 % от результатов предыдущего года. А в реальной жизни это не всегда можно было обеспечить. Поэтому опытные руководители, представляя проекты планов на следующий год в главк и министерство, были очень осторожны, старались «не завышать базу». Тем самым – обеспечить возможность роста в последующие годы. Надо было научиться доказывать министерству, что резервов нет, а представленные предприятием показатели являются напряженными. Таким же образом министерства «защищали» планы отрасли в Госплане. А в Госплане вряд ли знали действительное положение дел на местах. Цифрам министерств тоже не очень доверяли. В результате планирование становится все в меньшей степени объективным. Госплан в первую очередь ориентировался на удовлетворение спроса. А потребность была, как правило, выше возможностей отраслей. Поэтому спрос удавалось «закрывать» только путем напряженных заданий. Таким образом устанавливались планы и для табачной промышленности.

С сентября-октября Росглавтабак, получив плановые цифры на следующий год из Госплана, начинал распределение их по фабрикам. Это был очень ответственный период. Каждая фабрика всеми силами отбивалась от повышенных заданий, включались в этот процесс и партийные органы. Невыполнение государственного плана предприятием расценивалось как недоработка местных партийных органов. А планы, спускаемые на производства, часто превышали цифру стопроцентного использования мощности оборудования. Это означало, что уже при планировании закладывались большие объемы сверхурочных работ. В результате долгих препирательств и включения административного ресурса происходила корректировка проектов планов предприятий. Однако основное правило соблюдалось всегда: общий объем производства для отрасли, установленный Госпланом, не мог быть уменьшен.

Фабрика «Ява» была на особом положении. Перед предприятием стояла очень ответственная задача – обеспечение табачными изделиями московского региона. Сложность связана с особенностью потребления табачных изделий. Сигареты являются продуктом ежедневного, регулярного потребления. В результате привыкания курильщик чувствует себя комфортно только от постоянного потребления одного и того же сорта табачных изделий. В Москве наибольшим спросом пользовались сигареты марки «Ява». Поэтому фабрика должна была обеспечивать их ежедневное наличие в торговых точках большого города. Любые перебои со снабжением сигаретами могли вызвать тяжелые социальные последствия. В дальнейшем мы столкнемся с реальными табачными кризисами и увидим, какой всеобъемлющий характер, опасный для страны, они носили. Компенсировать в торговле Москвы недостаток сигарет «Ява» продукцией других предприятий было практически невозможно. Поэтому Госплан планировал объем производства для фабрики «Ява» отдельной строкой в общем плане для отрасли. Потребность в сигаретах марки «Ява» была очень высокой, план производства формировался из максимальных возможностей установленного на фабрике оборудования. Причем ежегодно фабрика должна была наращивать объемы производства. Этого можно было достичь только путем повышения производительности сигаретных машин. А резервов практически не было.

За прошедшие 10 лет качество материалов отечественного производства мало изменилось в лучшую сторону. Это отражало состояние застоя в промышленности. На зарубежных фабриках сигаретные машины после 7–8 лет работы проходили капитальный ремонт на специально созданных для этих целей фирмах. Оборудование на нашей фабрике проработало даже больший период времени. Требовалось создать централизованную ремонтную базу совершенно другого уровня. Предприятия не могли справиться с этой проблемой самостоятельно. Высшие государственные органы информировались о проблемах в табачной отрасли. Неоднократно вопрос «обеспечения производства сигарет» рассматривался в различных высоких кабинетах. Но чисто административными методами решить проблему оказывалось невозможно. Предприятия фактически ставились в безвыходное положение: они должны были выполнять напряженные плановые задания не имея соответствующих ресурсов. Только усилиями всего коллектива удавалось преодолеть эти серьезные препятствия. Становилось очень важным поднять заинтересованность работников в результатах работы, привлечь к вопросам управления, сделать неравнодушными к решению проблем фабрики.

Однако существующая повсюду в стране система руководства не соответствовала требованиям к управлению современным производством. Главной отличительной чертой был утвердившийся командно-административный стиль, который подавлял инициативу работников. Решения принимались через руководителей предприятия: инженерные работники не проявляли самостоятельности и инициативы, а ждали получения указаний от руководства. Многие вопросы взаимодействия между службами решались у руководителя предприятия. Руководители служб не могли самостоятельно договориться и пытались переложить ответственность друг на друга, а руководитель должен был выступить в роли арбитра. Такой стиль управления наносил колоссальный вред делу и профессиональному росту персонала, а руководители тратили много времени на несвойственные им функции. В результате терялась действенность управления, ни о какой профилактической работе не могло быть и речи. Отсутствие инициативы и ответственности приводило к деградации специалистов. Люди не работали над собой, не повышали квалификацию. Зато ценилась преданность, верность руководству и готовность выполнить любое поручение. На вакантные должности инженеров и руководителей выдвигались проверенные кадры из своего коллектива. Надежность ценилась больше, чем квалификация. Поэтому очень боялись привлекать специалистов со стороны. Это приводило к отсутствию конкуренции и застойным явлениям внутри коллективов.