Читать книгу Дело – табак. Полвека фабрики «Ява» глазами ее руководителя - Леонид Синельников - Страница 5

В 1962 году я окончил Московский технологический институт пищевой промышленности (МТИПП) и защитил диплом по специальности «инженер-механик пищевых производств». При распределении[1] получил два предложения: должность инженера-конструктора в головном проектном институте ВНИИЭКИПРОДМАШ и мастера механического цеха на известной табачной фабрике «Ява». Подумав, я выбрал фабрику. Для того чтобы стать хорошим специалистом, полагал я тогда, очень важно сначала пройти производственную школу. К тому же представлялось интересным поработать на таком специфичном предприятии.

Несмотря на непрестижное название института, мы получили довольно хорошее образование. Лекции читали крупные специалисты, по разным причинам отправленные «в ссылку»: из именитых вузов в «пищевой» институт. В народе же бытовало представление о пищевой промышленности как о чем-то примитивном. Наш сосед по подъезду, полковник в отставке, узнав, что я учусь в пищевом институте, с недоумением спросил: «Чему вас там могут учить? Разве что, как открывать шампанское?» Такое мнение формировалось в значительной степени благодаря отношению к пищевой отрасли со стороны государства, рассматривавшего ее как промышленность второго сорта.

Действительно, в советской экономике все предприятия были разделены на две группы: «А» и «Б». В группу «А» входили индустриальные предприятия, производившие «средства производства», то есть материалы и оборудование. В группу «Б» – «производство предметов потребления» – пищевая и легкая промышленность. Еще со времени «индустриализации всей страны»[2] государственная политика была ориентирована на развитие промышленности, производящей средства производства. Предприятия группы «Б» финансировались «по остаточному принципу». Средства на их развитие выделялись в последнюю очередь – неудивительно, что качество товаров народного потребления было низким.

Приехав устраиваться на работу, я даже не обратил внимания на неприметный забор, выходящий на 3-ю улицу Ямского Поля. Все-таки мои ожидания были совсем иными. Поэтому я сперва сунулся в солидное здание, где, как оказалось, находилась проходная закрытого[3] предприятия оборонной промышленности «Наука». Фабрика «Ява» была как раз за забором напротив.

Итак, первое впечатление было достаточно убогим. Входом на фабрику служил первый этаж обшарпанного двухэтажного домика, совсем не похожий на проходную знаменитого предприятия. Там же находился отдел кадров и помещение охраны. Оказавшись на территории предприятия, я первым делом увидел одноэтажные деревянные склады, где хранилась бумага. «Ява» была основана в конце XIX века[4], тогда же был возведен первый производственный корпус. Остальные – уже в советское время в разные периоды. Это были разрозненные постройки, не соответствующие требованиям, предъявляемым даже в то время к современным предприятиям. Оборудование и технология также были устаревшими. В дальнейшем я узнал, что в таком состоянии находились все табачные фабрики, да и пищевая отрасль СССР в целом. Табачные фабрики в основном производили папиросы, используя оборудование начала XX века.

Главным был цех по производству папирос – папиросонабивной. Он работал в три смены. Условия труда там были тяжелыми, ритм исключительно интенсивный. У рабочих развивалась гипертония, возникали проблемы со слухом.

Меня назначили сменным мастером механического цеха, я работал посменно: неделю днем и следующую – вечером. Временами приходилось работать и ночью. Был заведен порядок, согласно которому инженерный персонал (ИТР) должен был периодически дежурить, отвечать за работу ночной смены. Дежурный по фабрике размещался в помещении диспетчерской, которое находилось в папиросонабивном цехе. Помню первое ужасное впечатление. Все перекрытия ходили ходуном из-за вибрации. Уровень шума – 94–95 децибел при норме 85. Даже просто сидеть в этом помещении было невозможно. Запыленность, при норме 4 мг на кубический метр, в проходах составляла 8–9 мг. Что уж говорить о рабочих зонах! Семнадцать папиросных линий работали фактически непрерывно в течение суток. Линии не останавливались, иногда рабочие делали небольшую уборку между сменами.

Труд в табачном цехе (цех подготовки табака) тоже был очень тяжелым. Технология не менялась с дореволюционного времени. Были устроены «закрома», которые назывались «гарманами». В них происходило смешивание и увлажнение табака. Табак приходил в спрессованном виде (в кипах). Его влажность составляла 10–12 %. При такой влажности табак был сухим и ломким, плохо поддавался обработке. Нужно было вручную разделить его полистно, потом смешать 5–6 сортов для купажа и увлажнить. Листья табака раскладывались слоями в «гарманах», а потом увлажнялись водой из шлангов «на глазок». Все это вручную, без какой-либо механизации. Потом смесь табаков из «гарманов» закладывалась в ящики и загружалась опять-таки вручную в загрузочное устройство резательного станка. Руки у рабочих были постоянно изранены.

При мне началась реконструкция: были установлены поточные линии переработки табака, увлажнение и смешивание стало осуществляться механизированным способом. Табак в кипах поступал на разделочные столы. На каждом столе обрабатывался табак определенного сорта. Работницы разбивали кипы на листья и подавали на общий транспортер. Потом эти листья попадали во вращающийся барабан. В барабане происходило смешивание разных сортов и увлажнение путем впрыскивания пароводяной смеси. Оборудование было простейшим, изготавливалось в механических мастерских Ярославской табачной фабрики. Но для табачной отрасли страны даже это считалось большим техническим достижением. Впервые процесс подготовки табака стал включать элементы современной технологии. Более того, в это же время были закуплены в Чехословакии установки для вакуумного увлажнения табака в кипах. Первые из них смонтировали на «Яве». Процесс оказался очень эффективным, позволял качественно увлажнить всю массу табака. Табак становился эластичным, кипа сама разваливалась – ее не надо было «разбивать». Это был большой прогресс в части улучшения качества продукции и облегчения условий труда. Внедрение новой технологии в тот момент стало большим событием для директора, Михаила Демьяновича Войцеховича. В табачном цехе даже выложили мраморный пол, чем наш директор трогательно гордился.

Сигаретный цех работал в одну смену на машинах «ДК» и «ДКО», которые привезли из Германии по репарациям в 1946 году. Впрочем, население привыкло к папиросам, спрос на сигареты был весьма ограниченным. Их производило всего несколько фабрик, в частности московские «Ява» и «Дукат». Это были сигареты без фильтра.

Механический цех изготавливал запасные части для технологического оборудования. Хотя этот цех относился к вспомогательным подразделениям, на самом деле он являлся очень важной частью фабрики. Оборудование в основных цехах было устаревшим, детали быстро изнашивались, происходили поломки. Уже с самого утра к нам выстраивались в очередь техноруки[5] цехов, чтобы заказать детали, из-за поломки которых простаивали машины. Такие заказы надо было выполнить срочно, как можно быстрее запустить все в работу. Цех подчинялся службе главного механика. Станки тоже были старые, но в рабочем состоянии. В цехе трудились примерно 65–70 рабочих. В составе механического цеха был отдельный участок, где производили закалку деталей, работал молот для ковки заготовок. Его называли «горячий цех». Надо отметить достаточно высокую квалификацию технического персонала.

В институте я получил знания в области инженерных дисциплин. В студенческом научном кружке изучал тему «Программное управление металлорежущими станками». Мне хотелось заниматься чем-то современным, передовым, как-то изменить ситуацию в лучшую сторону. Стал разбираться в проблемах. Заявки цехов на изготовление запчастей были недостаточно проработаны, поэтому постоянно приходилось «тушить пожары». Техноруки в цехах являлись практиками без специального технического образования. Они хорошо разбирались в оборудовании, но организация работы (то, что сейчас называют словом «менеджмент») была плохая. В этом они застыли на том уровне, который освоили с самого начала работы на фабрике. Я понял, что необходимо организовать анализ статистических данных расхода запчастей и серьезно занялся этим вопросом.

Формирование коллектива фабрики началось в конце XIX века, когда товарищество «Габай» перенесло производство на 3-ю улицу Ямского Поля, рядом с Белорусским (в то время – Брестским) вокзалом. В этот период в Москве, по сути, только зарождалась значительная промышленность. Население проживало компактно в исторически известных районах и делилось на «арбатских», «тверских», «замоскворецких» и т. д. Открывающееся предприятие было подчас безальтернативным источником работы, и к нему относились как ко второму дому. Жители прилегающего района стали основной рабочей силой и на фабрике товарищества «Габай». Тогда и начали складываться традиции «семейных отношений» внутри коллектива, чувства заводского патриотизма и гордости за свое предприятие.

Когда я пришел на «Яву», эти традиции сохранялись. Костяк коллектива составляли люди, которые начали свою трудовую деятельность еще в довоенное время или сразу после войны. Табачное производство было очень стабильным, выгодным с точки зрения зарплаты и различных льгот. Стаж 18–20 лет – это было так, для начала. Люди работали по 30–40, иногда даже по 50 лет. Коллектив был довольно монолитный. Все были так или иначе связаны, становились друг другу как родные. Рядом работали родственники, соседи. Приводили своих детей. Если освобождалось место – уже была очередь. Считалось большим счастьем работать на такой фабрике.

Как и на других предприятиях страны, подготовка и выдвижение руководящих кадров осуществлялись по большей части из числа сотрудников предприятия. Совсем молодыми, чаще подростками, приходили они работать на фабрику, осваивали рабочие профессии, а потом наиболее способные постепенно росли по службе. Так, руководителями становились «свои», вчерашние рабочие. В основном они были практиками или специалистами со средним техническим образованием. Без отрыва от производства они заканчивали вечерний техникум пищевой промышленности, филиал которого располагался в учебном комбинате непосредственно на территории фабрики. Это поддерживало семейные, патриархальные традиции во взаимоотношениях внутри коллектива. Все были заодно. Это учитывали и «наверху». Когда назначали нового директора предприятия, старались, по возможности, выдвинуть кадрового работника фабрики.

Наш директор Михаил Демьянович Войцехович пришел на фабрику после фабрично-заводского училища (ФЗУ) в конце 1920-х годов, потом стал главным механиком, начальником цеха, главным инженером и, наконец, директором. Как тогда говорили, «прошел все стадии производства». В анкете у него было записано «неоконченное высшее образование». С таким производственным опытом и высшее образование казалось необязательным. Михаил Демьянович был требовательным человеком, как говорили на фабрике, «с сильным характером». За крепким словом в карман не лез, его боялись ослушаться. Фактически с этими людьми он проработал всю жизнь, это не могло не отразиться на характере его отношений с подчиненными. Директор стремился поддерживать порядок, заботился о том, чтобы фабрика оставалась ведущим предприятием отрасли. Он требовал много от работников, но он же их и поддерживал. Кстати, его родной брат был простым рабочим в табачном цехе, а жена – инженером в планово-экономическом отделе. То же касалось и других руководителей, в первую очередь – начальников цехов, которые возглавляли крупные коллективы. Отношения между администрацией и рабочими были неформальными. Помню, как директор лично по жалобам отдельных работниц вразумлял провинившихся мужей, мирил супругов. И это оказывалось очень действенным. Работников практически не увольняли. В коллективе хорошо знали слабые стороны каждого и пытались разными способами ограничить их проявление.

Я много раз убеждался, что люди очень ответственно относились к своему делу, были настоящими патриотами фабрики. Помню такой эпизод – на фабрике случился ночью пожар. Многие рабочие жили рядом и сами пришли – собирали воду после тушения пожара. Пожилые работницы плакали, причитали: «Что же теперь будет с нашей фабрикой?». И это несмотря на то что они жили и работали в тяжелейших условиях: у многих женщин имелись серьезные проблемы в семье, мужья пили, материальное положение, как правило, было стесненным.

Работа была сдельная, люди стремились побольше заработать. Основные конфликты возникали, когда рабочие теряли в заработке из-за простоев оборудования или по другим причинам. Администрация стремилась выполнить план, иначе могли лишить премии или даже снять руководителя. В этом случае «семья» теряла своего «папу». Потом расскажу, как Войцеховича снимали с работы. Люди боролись за него. Одна наша активная работница сумела «занести» коллективное письмо в Кремль. Потеря «своего директора» была угрозой для всей «семьи».

Это было хрущевское время перемен. Тогда создавались так называемые совнархозы. Хрущевым ставилась цель – децентрализовать экономику и добиться более энергичного развития регионов. В каждом регионе создали свой управляющий орган – совнархоз, который решал многие вопросы на местах, не обращаясь в Москву. Даже частушки пели: «А теперь любой вопрос разрешает совнархоз». Регионы получили больший доступ к ресурсам, а возможность центра их перераспределять была в значительной степени ограничена. Приведу такой пример: металлорежущее оборудование на фабрике безнадежно устарело. Когда я стал начальником механического цеха, то обращался к руководству, чтобы выделили новые станки. В московском регионе было много станкостроительных предприятий. Но раньше станки поставлялись только предприятиям группы «А» по разнарядкам из центра. Фабрику посетил руководитель московского совнархоза товарищ Доенин[6]. Мы ему показали устаревшие станки в механическом цехе, на которых было трудно изготавливать детали для ремонта оборудования. После визита председателя Моссовнархоз выделил для «Явы» пять новых металлорежущих станков. Это была немыслимая победа. Рабочие не могли поверить своим глазам, когда станки пришли на фабрику. Подобное могло произойти только благодаря реформам Хрущева. Но это – достижения местного значения. Реформа не принесла серьезного повышения эффективности советской экономики. В чем состояла ошибка Хрущева? После проведения децентрализации управления надо было «отпустить» экономику. Нельзя было сочетать децентрализацию и директивную экономику, основанную на партийной системе.

Начав работать в механическом цеху, я вскоре понял, что наши станочники – уникальные люди. Да, они все пили, но это были профессионалы высочайшего уровня, очень гордые и очень умные. У них были интересные суждения. Имелась рабочая гордость. Они не могли сделать работу плохо. Приходили работать на фабрику еще мальчиками, в тяжелейших условиях познавали, что такое труд, что такое качество. Что было еще характерно для этих людей – неверие в позитивные перемены. Они привыкли жить в крайне неблагоприятной среде и считали, что это нормально. Потому и получение новых станков стало для них просто чудом. Так или иначе, у нас появился новейший расточной станок, уникальное оборудование. И рабочие его берегли.

Вспоминается еще такой эпизод, который позволил мне завоевать дополнительный авторитет среди рабочих. С первых своих дней в цеху я обратил внимание, что рабочие ходят в чем попало. Оказалось, что работникам механического цеха по инструкции не положена спецодежда. Вот они и ходили в каких-то обносках. Я был молод и полон надежд. Вырос в благополучной семье, естественно, мало сталкивался с действительностью, был достаточно наивным. А потому считал, что все должно решаться в соответствии со здравым смыслом. Узнав, что решение зависит от заместителя директора по коммерческой части, пошел к нему на прием. Его звали Гарник Кегамович Азизян. Это был уже довольно пожилой человек, очень интеллигентный, с интересной судьбой. Раньше он работал в Министерстве пищевой промышленности СССР, был заместителем начальника Главснаба. Он даже был близок к Микояну[7] в то время, когда Анастас Иванович являлся министром пищевой промышленности СССР. При Хрущеве началась кампания за чистоту партийных рядов. Объявлялось, что недостойно настоящего коммуниста пользоваться материальными излишествами в личной жизни. Под критику в какой-то момент попали руководители, имеющие большие дачи. А у Азизяна была большущая дача в подмосковном Болшеве. Чуть ли не гектар земли. Его вызвали в партийную организацию и предложили отдать дачу государству, но он отказался. Его исключили из партии, уволили из министерства и направили на «Яву» заместителем директора, «в ссылку».

И вот пришел я к нему. Он хорошо меня принял, посадил на кожаный диван, начал расспрашивать. Я ему сказал, что в цехе рабочим не выдают спецодежду. А работники механического цеха постоянно имеют дело с металлической стружкой, охлаждающей жидкостью и т. д. Он вел себя очень доброжелательно, обещал попробовать решить этот вопрос. И действительно добился. На свой страх и риск (вопреки инструкции) выписал всему механическому цеху спецовки. Это стало моей первой победой. Рабочие даже не поверили, когда я им сказал: «Вот вам спецодежда». Они увидели, что я действительно выступаю за них. Как я уже сказал, люди не верили в то, что можно что-то изменить к лучшему.

Хорошей считалась зарплата 150–160 рублей. А если получалось 120–130 рублей, то начинались конфликты рабочих с руководством цехов. Вот за эти 20–30 рублей и «драли глотку». Так было везде, где имелась сдельная оплата труда. Люди боролись за копейку. Больше они ни о чем не мечтали. Неправильные нормы выработки, простои оборудования не по вине рабочих, отсутствие запчастей, плохая бумага, влажный табак: эти вопросы подымались на всех собраниях. Вся жизнь вертелась вокруг этих проблем.

Вскоре после моего прихода на фабрику я был приглашен на торжественное мероприятие – празднование 45-летия Октябрьской революции. Празднование происходило в здании театра им. Пушкина, где в тот вечер давали спектакль специально для наших сотрудников. Все приглашенные работники пришли с женами и мужьями. Было очень торжественно. Люди выглядели очень достойно. Это было приличное общество еще старой закваски, в отличие от собраний коллектива в 1970– 1980-х годах, когда многие обязательно напивались к концу мероприятия.

Меня, как молодого инженера, представили бывшему директору фабрики, Марии Андреевне Ивановой, уже пожилой, приятной женщине, которая ушла на пенсию в 1961 году (за год до моего поступления на фабрику). Она стала директором в 1930-е годы, войдя в «сталинский набор» вместо репрессированных «врагов народа». В годы войны, когда пришлось эвакуировать оборудование и оставшийся персонал на Куйбышевскую табачную фабрику, она вошла в так называемый золотой фонд руководителей крупных предприятий пищевой отрасли и пользовалась большим авторитетом у руководства страны и отрасли. Была в большой дружбе с женой В. М. Молотова[8], П. М. Жемчужиной, которая до ареста являлась министром пищевкусовой промышленности (к этому министерству тогда относилась табачная промышленность). Когда Мария Андреевна умерла (1966 год), на панихиду в клуб фабрики приехали пенсионеры Молотов и Жемчужина.

Думаю, что очень тяжелым был период работы во время войны. До сих пор не могу понять (на примере жизни моих родителей и соседей по дому), как люди выживали в это ужасное время. А «Яве» надо было эвакуировать фабрику из Москвы и одновременно снабжать армию куревом. Табак для солдата был даже более значим, чем фронтовые сто грамм. Да и сам Сталин, работая по ночам, не выпускал из рук трубку. Для набивки трубки он использовал табак, извлеченный из изготовленных на «Яве» папирос «Герцеговина Флор». Ну а генералитет обычно курил «явский» «Казбек». Ответственность была колоссальная, всем известно, как в сталинское время расправлялись даже за незначительные провинности и упущения. Уверен, в этот период возникало много непростых рабочих ситуаций, но все вопросы успешно решались внутри коллектива, что позволило избежать репрессий по отношению к руководству. Думаю, именно семейная атмосфера на «Яве» помогла работникам выжить и сохранить лицо в эти трудные годы. Старожилы рассказывали подробности изготовления папирос «Герцеговина Флор» для вождя. Весь процесс проходил под полным контролем НКВД[9], членов рабочей бригады заранее проверяли на благонадежность. В назначенный день, в присутствии представителей «органов», начинался процесс производства. Перед началом рабочие тщательно промывали машины спиртом. Материалы и табак предварительно проверяли в лаборатории вне фабрики, видимо, на наличие отравляющих веществ. Качество изготовленных папирос проверялось уже службой ОТК фабрики. Готовые папиросы вывозились сотрудниками НКВД на спец базу. Уверен, там они проходили дополнительную проверку: в конце жизни подозрительность Сталина приобрела гипертрофированные масштабы.

Мария Андреевна была незаурядной женщиной, сумевшей в эти тяжелые годы руководить большим предприятием и стать его «хозяйкой». Как водится, у нее имелись свои приближенные, которые были ее «глаза и уши» в коллективе. Поэтому она чувствовала себя достаточно спокойно. Мне рассказывала начальник планово-экономического отдела фабрики, которая работала еще девочкой во время войны: она зашла в кабинет директора с какими-то бумагами, а Мария Андреевна сидела на диване и играла с любимым внуком в карты… Вместе с тем она очень скромно закончила свою жизнь. Ее дочь, Н. И. Зотова, до выхода на пенсию проработала технологом табачного цеха и не пользовалась никакими привилегиями.

В начале шестидесятых годов еще свежи были воспоминания о Великой Отечественной войне. В 1965 году страна праздновала 20-летие Победы. На фабрике устроили торжественный вечер. Награждали ветеранов войны правительственными наградами. Я был поражен. Оказалось, что на фабрике работало около 250 человек – участников Великой Отечественной войны. Все пришли в костюмах, с орденами и медалями. Сидели за столиками, по традиции выпивали и закусывали. Это было очень торжественно и трогательно.

Михаил Демьянович Войцехович занимал должность главного инженера и после выхода Марии Андреевны на пенсию возглавил фабрику. Я думаю, он многое перенял у прежнего директора в методах работы. По сути, это была та же «семья», но с другим «хозяином». У него имелись свои «глаза» и «уши», тоже был круг приближенных, на которых он опирался: главный бухгалтер, начальник отдела кадров, начальники цехов. «Пасынками» стали технические службы. Они в первую очередь оказывались виноватыми во всех неудачах и проблемах. Таким образом, «ближний круг» всегда находил козлов отпущения. Это было важно, так как одной из главных задач руководства было правильно сформировать общественное мнение в коллективе и управлять настроениями людей.

Партийная организация на «Яве» считалась крупной. Быть членом партии было престижно. К приему относились очень серьезно. Учитывались не только производственные показатели, дисциплина, но и проявление общественной активности, понимание целей и задач партии. При подаче заявления надо было представить рекомендации двух членов партии с определенным стажем. Окончательно вопрос решался голосованием на общем собрании фабрики.

Наиболее активным работникам членство в партии давало возможность высказывать свое мнение на партийных собраниях и таким образом как-то оказывать влияние на работу предприятия. Партийные собрания проходили бурно. Звучало много критики. Руководство вынуждено было считаться с мнением партийной организации. Как говорили, «прислушиваться и своевременно реагировать на критику коммунистов». Не дай бог, если разногласия внутри коллектива дойдут до сведения райкома[10]. Критика на партийных собраниях расценивалась как признак деловых и здоровых отношений в коллективе. Важно было не допускать, чтобы она выходила за определенные рамки. Например, чтобы критике подвергался директор – это уже означало наличие системных разногласий между руководством и партийной организацией. Поддержание баланса в управлении являлось тонкой задачей. Поэтому особо важно было выдвинуть секретарем партийной организации подходящего человека. Кандидатура должна была удовлетворять райком, быть принята членами партии, а главное, руководство должно было увериться, что под влиянием полученной власти он не выкинет ничего неожиданного.

Руководить таким коллективом было непросто. Табачные фабрики считались наиболее технически оснащенными среди предприятий пищевой промышленности. Контингент рабочих был более грамотный. Люди, проработавшие на фабрике по 30–40 лет, по праву чувствовали себя причастными к судьбе предприятия. Это приходилось учитывать и прислушиваться к их мнению, демонстрировать уважение к работникам. Основную работу в коллективе проводили общественные организации: партийное бюро и профсоюзный комитет, директор держал этот вопрос под полным контролем. Среди рабочих было много достойных людей. Имелись явные лидеры, пользующиеся уважением в коллективе, в первую очередь механики-регулировщики папиросонабивного цеха. Это были солидные люди, в возрасте, с большим стажем работы на фабрике. Некоторые из них сформировались как личности еще до революции, они являлись людьми «старой формации». Им были присущи ответственность и солидность. Они дорожили своей репутацией и ценили уважительное отношение со стороны начальства. Их манера поведения во многом определяла стиль отношений внутри коллектива. Разговаривая с ними, я невольно и сам как-то «подтягивался». К ним невозможно было отнестись без уважения. Наиболее известным представителем этой группы рабочих был Василий Маркович Морозов, проработавший на «Яве» более пятидесяти лет. Его знали в табачной отрасли, по представлению министерства Василий Маркович был награжден высшей правительственной наградой – орденом Ленина. Прекрасный специалист, наставник, обучивший многих молодых рабочих, активный член партии. Как говорили тогда, «хорошо идеологически подготовлен». В разговорах о делах фабрики он часто использовал выражения: «интересы государства», «партийная дисциплина и ответственность», «идеологическая подготовка» и т. д. Это были не просто слова, а образ мышления, убежденность. В то время наиболее преданные члены партии еще верили в торжество идей коммунизма.

После окончания рабочей смены люди не спешили покинуть фабрику. Обстановка на предприятии располагала к общению. Постоянно возникали разные дела общественного характера: партийные и профсоюзные собрания, встречи с напарниками по работе. Задерживались, чтобы посоветоваться по личному вопросу или обратиться за помощью в профсоюзный комитет. На территории сохранился еще со старых времен маленький садик с несколькими большими деревьями, где можно было «по-домашнему» посидеть и пообщаться. Имелась большая библиотека, а работники действительно читали книги. Стремление к культуре считалось почетным. Власти активно его поддерживали. По линии общества «Знание»[11] в рабочих коллективах организовывали лекции, устраивали читку литературных произведений. В механический цех регулярно приходил знаменитый мхатовец Виленкин[12], в обеденный перерыв читал стихи Пушкина, Лермонтова, Тютчева, Есенина. Этого высокоинтеллигентного уже пожилого человека, который сам по себе нес людям высокую культуру общения, рабочие очень уважали. С вниманием и интересом слушали его декламацию. Проходили общефабричные мероприятия. Помню, по инициативе молодых сотрудников организовали вечер, посвященный Сергею Есенину. Все остались очень довольны. Никто не мог тогда представить, что предстоят кардинальные изменения, которые приведут к свертыванию патриархальных семейных отношений на фабрике.

В 1964 году началась очередная перестройка управления экономикой. Совнархозы, как я уже сказал, были построены по территориальному признаку, но управление экономикой оставалось директивным. Полномочия предприятий были ограничены. Предприятия одной отрасли оказались в разных совнархозах. Развитие отраслей было нарушено. Поэтому система совнархозов оказалась нежизнеспособной. Замысел был хорош, но экономический механизм управления так и не был создан. Когда снимали Хрущева, одна из основных претензий к нему состояла в том, что из-за совнархозов терялось управление отраслями. Было принято решение вернуться к отраслевому управлению, возродить министерства и подчиненные им главки[13]. Для этого потребовались управленческие кадры. Главного инженера «Явы» перевели в Министерство пищевой промышленности РСФСР на должность главного инженера Росглавтабака. На фабрике освободилась должность главного инженера. «Семья» задумалась, что делать. Не хотели брать человека «со стороны», чужака. А своих кандидатов не было. Все были практиками, со средним образованием. Их бы не утвердило министерство. Около полугода на фабрике отсутствовал главный инженер. Я к тому времени работал начальником механического цеха. Довольно много удалось сделать в области снабжения запчастями, я поставил вопрос о более глубокой работе с информацией при подготовке заявок цехов. Это заставляло проявлять характер, ссориться с коллегами. В тот период жизнь еще не научила меня быть гибким. Нередко я слишком жестко отстаивал свою позицию.

И вот меня вызывают к директору, он мне говорит: «Леонид, я думал, думал. Ты молодой, энергичный. Хочу предложить тебе стать главным инженером». Это оказалось совершенно неожиданным. Мне было 26 лет. Я не очень хорошо знал основное производство. Хотя, конечно, старался вникать в разные вопросы, многому приходилось учиться. В общем, я ответил, что должен подумать и посоветоваться, это было серьезное решение. Я еще не до конца уверился, что работа на производстве – моя стезя. Буквально за неделю до этого я получил приглашение поступить в аспирантуру в институт, на кафедру металлообработки. С другой стороны, я понимал, что больше никогда в жизни такого заманчивого предложения – стать главным инженером известного предприятия – возможно, не получу. Возник прекрасный шанс себя проявить. В общем, я решил попробовать и дал согласие. И оказался прав – действительно, это был мой уникальный шанс.

Шла активная перестройка структуры управления страной. Меня утверждали в должности на коллегии министерства. Представляя мою кандидатуру, министр сказал: «Вот фабрика “Ява” будет реконструироваться. Поэтому хорошо, что мы назначаем молодого человека». Но прошло некоторое время, и у нашего директора возникли неприятности. Я тогда еще числился комсомольцем[14]. Было немыслимо, чтобы на столь ответственную должность назначили беспартийного. Видимо, в процессе реорганизации системы управления в стране партийные органы «недосмотрели». Директора вызвали в райком партии и спросили, как же вы могли назначить комсомольца на такую должность? Меня пригласила секретарь парторганизации и предложила подать заявление. А я ответил, что пока морально не готов, люди могут подумать, что вступаю в партию в карьерных целях. Меня только что назначили, и я должен себя проявить, доказать, что могу справляться с этой работой. И в итоге я оставался комсомольцем еще более года. Когда я вспоминаю это время, то предполагаю, что мое назначение стало возможным только благодаря хрущевской оттепели, когда страна вдруг вздохнула свободней после сталинской тирании. Как получилось, что совсем еще молодого человека, еврея по национальности[15], утвердили в должности главного инженера столь крупного предприятия, лидера отрасли? Такое могло произойти только в результате ослабления влияния КПСС. Думаю, именно из-за боязни потерять партийный контроль над экономикой Хрущева отстранили от должности в результате сговора партийного руководства страны.

Очень интересные воспоминания остались о моем первом директоре. Михаил Демьянович Войцехович был действительно очень яркой личностью. Весьма красивый внешне, он очень любил женщин. На фабрике у него были свои фаворитки, из самых красивых. Жена об этом, конечно, знала. Она работала на фабрике инженером планово-экономического отдела, носила девичью фамилию Веденеева и делала вид, что ничего не замечает. Любопытно было за ними наблюдать. На работе они обращались друг к другу только на «вы». В описываемые годы Войцехович приобрел большой вес. Это был пик его влияния. Когда Косыгин начинал реформу[16], Войцехович был одним из немногих директоров, включенных в рабочую группу по обсуждению текстов соответствующих постановлений правительства. Он ездил за границу, у него были обширные связи. Позднее это позволило создать знаменитую упаковку для сигарет «Ява». По его личной просьбе ее разработку заказали в Финляндии. Однажды директоров табачных фабрик пригласил Дымшиц[17]. Он являлся первым заместителем председателя правительства – главой ВСНХ[18] при Хрущеве. Бюджет не добирал средств. Одним из наиболее быстрых и надежных путей пополнения бюджета могла бы стать сверхплановая реализация табачных изделий. Дымшиц попросил директоров выпустить дополнительную продукцию. Он обещал каждому из директоров выдать по новой машине «Волга». Это было в 1964 году. Руководители табачных фабрик выполнили свое обещание – произвели дополнительную продукцию. Наш директор получил шикарную новенькую «Волгу». Потом случилась интересная история. Приезжает к нам директор Курской табачной фабрики. (Обычно директора ездили на «Яву» по разным вопросам.) Он приехал на «Москвиче». Рассказал, что когда «Волга» пришла, его тут же вызвали в обком партии и сказали: «Ты что? У нас нет “Волги”, а ты будешь на “Волге” ездить?!» Дали «Москвич», а «Волгу» забрали. Вот такие царили нравы. Хорошо хоть «Москвич» дали[19].

У нашего директора сложился определенный стиль управления. Он жил рядом с фабрикой и обычно приходил на работу очень рано. Каждое утро он делал обход и высказывал массу замечаний, причем в довольно грубой форме. Он выговаривал инженерам, начальникам цехов. Рабочие это видели. Они знали, что директор хороший, он «за рабочих». Это стимулировало. Впрочем, такой стиль был не только у него. Многие руководители поступали аналогичным образом. Нужно было постоянно удерживать баланс в отношениях между руководством и рабочим коллективом. Войцехович мог отругать, но когда доходило до серьезных разборок – он своих прикрывал, заступался. Я постигал этот стиль руководства. Должен был учитывать все эти нюансы. Приходилось и шишки набивать. Главный инженер являлся первым заместителем директора. Это была ответственная работа.

Всего фабрика производила 15 млрд штук табачных изделий в год, из них 85 % составляли папиросы. Основной маркой папирос был «Беломорканал». «Явский» «Беломор», наряду с папиросами фабрики им. Урицкого в Ленинграде, пользовался повышенным спросом. Папиросы – это чисто российский продукт. В девятнадцатом веке их курили даже бизнесмены в Европе. Недавно я обратил на это внимание, читая роман Томаса Манна «Будденброки». Наверное, они были достойного качества. Оборудование и технология производства были разработаны в России[20]. Сначала была изобретена «гильзовая» машина (для производства папиросных гильз). Авторами были российские инженеры братья Куркевичи. Другой вариант предложил инженер Семенов. За разработку этих машин Куркевичи получили Гран-при на Всемирной выставке в Брюсселе в 1904 году. Это была уникальная технология. Основу папиросы составляла цилиндрическая «рубашка», сформированная из папиросной бумаги. В нижнюю часть «рубашки» с помощью специального приспособления под названием «трубочка-закрутка» вставлялся мундштук, а верхняя образовывала «папиросную гильзу», в которую набивался табак. Цилиндрическая «рубашка» (она, собственно, и называлась «гильзой») формировалась без применения клея, «шов» образовывался за счет специального замка с помощью оригинальной детали под названием «малетка». Это было ноу-хау. Вот как в России работала инженерная мысль в начале XX века! Мне посчастливилось застать работу оригинальной гильзовой машины, сконструированной в начале прошлого века инженером Семеновым. Эти машины так и называли – «семеновские». На «Яве» сохранились три такие машины, на которых производили папиросы высших сор тов. Наблюдать за их работой было наслаждением. Никакого шума, вибрации, качество папирос безукоризненное. К вопросу об уникальности этой технологии я еще вернусь.

Для советского времени была характерна интенсификация работы оборудования. Первоначально гильзовые машины производили 40–50 гильз в минуту. Гильзы укладывались в специальную тару (каретки) и поступали на набивку табаком, которая производилась вручную. Позже были разработаны папиросонабивные машины (конструктор – инженер Кацнельсон). До середины 1950-х годов на фабрике были два цеха по производству папирос: гильзовый и укладочный. В укладочном цехе производилась набивка гильз табаком и упаковка (укладка) готовых папирос в пачки. На фабрике так, по старинке, упаковку на зывали «укладка». После войны потребовалось значительно увеличить объемы производства папирос. Сельское население курило самокрутки из махорки[21]. Махорку выращивали сами сельские жители и кустарно изготавливали махорочный табак – сушили и резали. Существовала и махорочная промышленность. Махорка выращивалась в Тамбовской, Липецкой и Курской областях, а фабрики в Ельце, Усмани, Курске, Моршанске (Тамбовская область) промышленным способом обрабатывали махорку и производили махорочный табак, который поступал в продажу и использовался для самокруток. Махорка значительно крепче табака, обладает очень грубым вкусом. В качестве бумаги использовалась обычная газетная бумага, очень вредная при горении. Во время войны армия курила самокрутки. Но время шло вперед. Уменьшалось количество сельских жителей. Городские курили папиросы. Сельская молодежь вслед за ними также переходила на фабричную продукцию. Потребовалось увеличить объемы производства папирос. С этой целью в послевоенное время начинается процесс создания поточных линий. В одну поточную линию встраивалось десять агрегатов. Каждый агрегат состоял из соединенных между собой гильзовой и папиросонабивной машин и производил готовые папиросы. Папиросы с каждого агрегата поступали на общий транспортер, а далее на упаковочную машину «ПУЧ», которая упаковывала папиросы в пачки по 25 штук. Это, конечно, была революция. Полная перекомпоновка всего производства, совершенно другая организация труда и технического обслуживания оборудования. Производительность одного агрегата была доведена до 300 папирос в минуту, а общая производительность линии составляла 1200–1300 тысяч папирос за 8 часов. Конечно, такая интенсификация работы оборудования сказалась на качестве папирос, значительно увеличился расход запчастей, ухудшились условия труда (повысилась вибрация и запыленность). Условия работы фабричного персонала значительно усложнились. Но для настоящей модернизации или создания новых технологических процессов не было ресурсов. Правда, во всех документах это называлось модернизацией, однако на самом деле это была чистой воды интенсификация – оборудование заставили работать с большей производительностью, но не внесли серьезных изменений в его конструкцию. Фактически в режим работы папиросных линий заложили те недостатки, с которыми в дальнейшем делали вид, что боролись. И ежедневно тяжело преодолевали трудности, созданные в результате перехода на поточные линии. Однако главная цель была достигнута: любой ценой увеличить объемы производства.

Когда перешли на работу с главками, ситуация усложнилась. При совнархозах мы чувствовали себя в некоторой степени бесконтрольными. После воссоздания министерств фабрика перешла в подчинение Росглавтабака – главка Министерства пищевой промышленности РСФСР. Начальником был назначен бывший директор фабрики им. Урицкого в Ленинграде Никита Иванович Каракозов. Это был очень опытный руководитель. Он собрал грамотную команду. Главк начал ужесточать плановые показатели для предприятий, повышать требовательность. У нас тогда состоялось первое заседание актива Росглавтабака, которое рассматривало итоги работы фабрики. Приехали сотрудники главка, нашли множество недостатков. Было интересно наблюдать, как фабричная «семья» защищалась. Выступали начальники цехов, старались говорить громко, но аргументы были слабенькие. Все сваливали на внешние трудности. Таков был обычный стиль взаимоотношений между предприятиями и министерством…

Фабрика представляла собой в достаточной степени отлаженное производство. Техника была освоена от «а» до «я», все запчасти изготавливались в механическом цехе. Я помню, как производился капитальный ремонт папиросонабивных и гильзовых машин. Машина полностью разбиралась до голой станины, после «шабровки» которой все узлы машины собирались заново. На ремонт уходило от трех до пяти дней. Все технологические материалы (гильзовая, мундштучная, пачечная бумага) поставлялись отечественными предприятиями. Табак везли в нужных объемах из союзных республик (Молдавия, Азербайджан, Узбекистан, Грузия) и по импорту (Индия, Болгария, Греция и Турция). В то время в Москве было трудно устроиться на работу, поэтому трудовая дисциплина была высокой, а отношение к труду ответственным. Кажущаяся стабильность имела и оборотную сторону. Практически ничего принципиально не менялось в течение длительного времени. На предприятии создавалась обстановка застоя. Из года в год персонал фабрики сталкивался с одними и теми же трудностями. Люди свыклись с таким положением дел.

Пожалуй, самым болезненным вопросом было обеспечение гофротарой (коробами) для упаковки пачек папирос и сигарет перед отправкой в торговую сеть. Новой гофротары не хватало, в план предприятию закладывалось использование 40 % от общего объема «возвратных» (бывших в употреблении) коробов. Их должны были привозить на фабрику магазины Автоматторга, торгующие табачными изделиями. Но они это делали несвоевременно и не в полном объеме (так как имелись трудности в сборе и транспортировке тары), и фабрике приходилось самой организовывать доставку возвратной тары. Часто из-за нехватки коробов продукцию складывали на пол рядом с производственной линией, а уже потом укладывали в короба. Такая ситуация возникала чуть ли не каждую неделю и очень нервировала рабочих и администрацию, так как помимо дополнительных трудозатрат эти лишние перекладывания отрицательно сказывались на качестве продукции.

Большой проблемой являлось выполнение плана отгрузки продукции на Крайний Север[22]. В то время руководство страны уделяло этому вопросу особое внимание – все надо было успеть в короткий период навигации, когда суда могли осуществлять доставку грузов в эти труднодоступные районы. Задание по объемам поставки устанавливалось напряженное. Технология упаковки должна была обеспечить герметичность в процессе транспортировки по морю. Я еще застал период, когда короба с продукцией «парафинировались» (покрывались парафином), а потом укладывались в специальные деревянные ящики, которые тоже изготавливались на фабрике. Все эти трудоемкие операции делались вручную. Особенно большие сложности возникали при изготовлении деревянных ящиков. Периодически возвращались к идее механизировать этот процесс, но для установки даже простейшей механизации не хватало места. Выполнить план поставок на Крайний Север было очень сложно, приходилось устраивать авралы, привлекать дополнительных рабочих из других цехов, но не выполнить этот план было невозможно.

Ответственным являлось также выполнение спецзаказов. Именно фабрика «Ява» традиционно поставляла табачные изделия на спецбазы (501 и 208), которые обеспечивали буфеты ЦК КПСС, Совета Министров и других высших партийных и советских органов. Понятно, что эта продукция имела особые условия поставки, требования к качеству были повышенными. Контроль тщательный. Весь персонал буквально стоял на ушах: не дай бог, если обнаружат какие-либо дефекты.

Табачная продукция в Российской Федерации распределялась через территориальные подразделения Росбакалеи Министерства торговли. Кроме табачных изделий этот крупный главк занимался торговлей кондитерскими изделиями, сахаром и солью. Продукция «Явы» реализовывалась через московскую контору Росбакалеи. Как осуществлялась процедура передачи продукции в торговлю? Московская контора арендовала на фабрике помещение под экспедицию готовой продукции. Как только короба с табачными изделиями попадали в экспедицию, для фабрики они становились реализованными. Далее продукция перевозилась либо на склады Росбакалеи, либо непосредственно в торговые точки системы Автоматторга. На следующий день деньги поступали на счет фабрики. Из-за дефицита табачных изделий продукция раскупалась практически в день ее поступления в торговую точку. Все вроде бы просто. Однако при реализации возникали сбои в работе отдельных звеньев. Экспедиция готовой продукции была недостаточного размера, складирование было практически невозможно. Короба сразу грузились на машины, поэтому вывоз продукции полностью зависел от работы транспорта. А здесь возникали проблемы: как правило, ежедневно вывозилось меньше, чем производилось. В результате в течение рабочей недели в цехах скапливалось большое количество коробов. Они складировались в проходах между производственными линиями. В таких условиях работать было тяжело, нарушался ритм производства. Люди нервничали, этот вопрос был постоянно под особым контролем руководства.

Главными критериями оценки работы предприятия являлось выполнение производственных и экономических показателей: объем производства в натуральном выражении, объемы валовой продукции, реализации и прибыли, поставки в районы Крайнего Севера и спецзаказы. Кроме того, имелось много дополнительных показателей. Обеспечение качества продукции, выполнение плана по экономии сырья и материалов, отсутствие перерасхода фонда заработной платы, выполнение плана по внедрению новой техники, новых видов продукции. Все это доводилось до предприятий в виде позиций планового задания. Выполнение государственного плана было жизненно необходимо. Это являлось условием выплаты премии ИТР, которая в народе называлась «прогрессивка». Хотя она называлась премией, на самом деле была частью запланированной зарплаты. В советское время месячные оклады ИТР были очень низкими. Инженер получал 100–120 рублей в месяц. Главный инженер – 180 рублей, директор – 200 рублей[23]. Поэтому получение премии-«прогрессивки» (а это до 40 % к окладу) было необходимо для стимулирования инженерных работников, потому как на голый оклад было трудно содержать семью. Выполнение планового задания оказывалось критически важным для инженерных работников и руководства предприятия. Рабочие же были в большинстве сдельщиками. Каждой бригаде, работающей на линии, устанавливались нормы выработки. Премия членам бригады выплачивалась только при их выполнении. При перевыполнении выплата премии увеличивалась. Выполнение норм выработки всеми линиями (бригадами) обеспечивало выполнение плана производства предприятия в целом. Так работала эта система: рабочие стремились перевыполнить норму выработки, а ИТР обеспечивали выполнение всех обязательств предприятия в целом. Эффективность работы производства оценивалась показателем «достигнутая средняя производительность оборудования» или, как говорили, «выхода с оборудования». Высокие выхода́ с оборудования обеспечивали более ритмичную работу предприятия по выполнению плана производства. Поэтому премиальная система на фабрике была направлена на стимулирование повышения выходов с оборудования, и активно использовалась такая форма поощрения, как соцсоревнование между бригадами, сменами и цехами.

Важным фактором было обеспечение качества продукции. Репутация фабрики «Ява», как производителя продукции высокого качества, имела реальную основу: на предприятии этому вопросу уделяли повышенное внимание. Служба контроля качества (ОТК) имела большие полномочия, а разработанная система оценки качества была достаточно действенной. В ОТК работали самые профессиональные сотрудники, которые прошли все стадии производства на «Яве». Возглавляла службу качества старейший работник Тамара Ильинична Моздгришвили, которая трудилась на фабрике еще при хозяевах – Габаях. Она была очень уважаемым и авторитетным человеком. В ее кабинете стояло «габаевское» кресло, изготовленное знаменитым российским мастером Шутовым[24]. Спинка была выполнена в виде дуги из сбруи лошади, а подлокотники – в виде топоров. На сиденьи располагались две рукавицы, а на спинке было написано: «Тише едешь – дальше будешь». Мы это расшифровывали так: трудись, делай свое дело качественно, тогда добьешься успеха. Это был своего рода девиз фабрики «Ява». Премия бригадам выплачивалась только при выпуске продукции отличного и хорошего качества. Выемка папирос и сигарет для проверки в технологической лаборатории и ОТК проводилась регулярно по несколько раз за смену. Особое внимание уделялось качеству продукции, производимой по спецзаказам и для Крайнего Севера. Строгая система контроля качества, помноженная на многолетние традиции коллектива «Явы», обеспечивала продукции фабрики столь высокий рейтинг. Кроме популярных массовых сортов папирос «Беломорканал» и «Казбек» «Ява» славилась папиросами высших сортов: «Три богатыря», «Спутник», «Герцеговина Флор». По качеству они превосходили изделия массовых сортов. Изготавливались эти сорта по старой технологии на машинах Семенова, оборачивались в фольгу и укладывались в красочные картонные коробки. Сверху коробка обтягивалась тонкой прозрачной бумагой. Это была подарочная продукция. Объемы производства были небольшие, так как все операции по их изготовлению осуществлялись вручную. «Ява», единственная в стране, производила соусированные сигареты «Золотое Руно». Оригинальный вкус достигался за счет обработки нарезанного табака специальным соусом с использованием необычных компонентов: чернослива, меда, грецкого ореха. Сигареты «Золотое Руно» были широко известны в стране, даже некурящие отмечали, что они вкусно пахнут.

Думаю, популярность «явской» продукции обеспечивалась в первую очередь профессионализмом и ответственностью персонала. Работники, как говорят, держали качество марки «Ява». Сколько было скандалов, если что-либо не соответствовало стандартам. Предъявляли друг другу претензии, боролись за качество. Все это достигалось напряженным, нервным трудом.

Вот на такую фабрику я и был назначен главным инженером. Фабрикоуправление находилось в старинном двухэтажном особняке, построенном еще основателем фабрики, купцом первой гильдии Самуилом Габаем. Первый этаж когда-то занимала контора фабрики, а второй служил апартаментами для семьи хозяина. Во время моего поступления на фабрику на первом этаже размещалось руководство. На втором были: помещение партийного бюро, кабинет председателя профсоюза, небольшой зал для заседаний и очень хорошая библиотека. Кабинет главного инженера находился напротив кабинета директора, их разделяла общая приемная. По понедельникам еженедельно проходило диспетчерское совещание в кабинете директора. Директор проводил это совещание, сидя за массивным резным столом, справа и слева от стола в больших креслах с высокими спинками сидели главный инженер и замдиректора по коммерческим вопросам. В кабинете на стульях располагались начальники цехов, начальники отделов, главные специалисты. Обычно главный диспетчер докладывал о результатах работы и проблемах, а потом шло обсуждение конкретных вопросов. Помню, как психологически сложно было в первый раз преодолеть небольшое расстояние от обычного для меня места начальника цеха и сесть в кресло главного инженера по правую руку от директора фабрики…

Какие вопросы обычно обсуждались на диспетчерском совещании? Выполнение плановых заданий, качество продукции, выполнение «спецпоставок», обеспечение тарой, материалами и запчастями. К сожалению, господствовал стиль, при котором каждый руководитель пытался объяснить причины тех или иных сбоев в работе упущениями смежных служб. Это мешало принимать правильные решения. Руководители цехов, производящих готовую продукцию (папиросонабивного и сигаретного), обычно причины отставания от выполнения плана объясняли плохой работой смежников: влажный или сухой нарезанный табак, отсутствие или плохое качество запчастей, недоработки отдела снабжения. Такие проблемы действительно существовали. Процесс подготовки табака был очень несовершенен, качество увлажнения полностью зависело от внимания и действий персонала. Персонал цеха подготовки табака обладал достаточно высокой квалификацией, работники старались, однако обеспечить стабильное качество было действительно невозможно. Отдел снабжения работал с большим напряжением. Поставщики постоянно испытывали трудности с обеспечением сырьем, работали неритмично. Гофротарой нас снабжал Московский картонажно-полиграфический комбинат (между собой его называли картонажка). Очень часто их линия по производству гофроящиков простаивала из-за отсутствия картона, поставки на фабрику прерывались. Цеха начинали класть продукцию на пол. Отдел снабжения обзванивал все торговые точки, мобилизовывал транспорт, чтобы собрать освободившуюся тару. Возвратная тара приходила с дефектами, ее надо было ремонтировать. Работать только с возвратными коробами было практически невозможно. Потом «картонажка» получала сырье, организовывала работу в три смены. Начинались переговоры с руководством комбината, кому первому изготавливать тару: кондитерам, табачникам или кому-то еще (комбинат изготавливал тару даже для упаковки телевизоров). При необходимости подключали министерство. Это была сплошная нервотрепка. А в это время производство лихорадило, работники нервничали – все это требовало дополнительных трудозатрат. Такие осложнения в работе происходили довольно часто. Это случалось не только с гофротарой, на подобные авралы уходило много времени и сил – так называемых непроизводительных затрат. На фабрике крылатой фразой стало выражение главного диспетчера, старейшего работника, Ивана Федотовича Кулешова, с которым он обращался к своим подчиненным (в основном к женщинам): «Держись, Мария, хуже будет».

Мне приходилось вникать во все проблемы: производство, планово-экономические показатели, финансы. А в области техники, основной заботы главного инженера, имелись серьезные проблемы. Как только я перебрался в кабинет главного инженера, первым ко мне пришел начальник электроцеха, грамотный специалист, но большой пессимист. Он мне сказал: «Леонид Яковлевич, как вы могли согласиться занять этот пост? Понимаете, что мы сидим на пороховой бочке, и в любой момент может произойти взрыв?» Он имел в виду состояние фабричной электроподстанции. Действительно, когда я ближе познакомился с этим объектом, меня охватил ужас. Убогое помещение, устаревшее оборудование (в первую очередь сами трансформаторы). Потребляемая мощность на фабрике постоянно росла, а подстанция не реконструировалась. Участились случаи отключения энергии и, что было крайне опасно, из-за перегрузок температура масла в трансформаторах зашкаливала, особенно в летнее время. Все распределительные электрические щиты были изготовлены кустарным способом и укомплектованы морально и физически устаревшим оборудованием. То же можно отнести и к кабельным линиям. Сказалась закрытость фабрики: все пытались сделать своими силами. Надо было срочно принимать меры. Тогда мы впервые привлекли на «Яву» подрядную электромонтажную организацию, которая шаг за шагом начала наводить порядок в электрооборудовании. В дальнейшем фабрика стала активно привлекать подрядчиков и в другие области.

Электрослужба вызывала у меня наибольшее беспокойство. Рабочий состав был очень низкой квалификации – это были простые электрики, которые могли заменить двигатель, электрозащиту, а нам уже требовались электронщики. Как раз в этот период началось внедрение систем пневмозагрузки папиросонабивных линий. До этого папиросонабивные машины загружались табаком вручную. Это приводило к повышенной потере табака, да и качество папирос снижалось, так как трудно было обеспечить равномерную загрузку табака при такой высокой производительности. Система пневмозагрузки – собственно приемные камеры, куда поступал табак, трубопроводы и «питатели» табака, были разработаны в конструкторском бюро фабрики. Камеры устанавливались на папиросонабивных машинах. По сигналу, поступающему с машины от фотодатчика, начиналась загрузка табаком. Это не ахти какая сложная система управления, с простыми элементами электроники, однако на фабрике присутствовал только один специалист, способный эту систему обслуживать. Надо было срочно что-то делать.

По многим проблемам предприятиям приходилось вариться в собственном соку, государство не обеспечивало технического развития отраслей. Сказалась девальвация инженерного труда, реальная действительность никак не способствовала развитию инженерного творчества. В машиностроении для пищевой промышленности наблюдался полный застой. Единственным заводом в СССР, который производил оборудование для табачной промышленности, был Ленмашзавод[25]. Качество проектирования и изготовления было низким. В основном делались попытки скопировать разработки зарубежных производителей. Например, резательные станки «КТС» были копией аналогичного оборудования знаменитой западногерманской фирмы «Хауни»[26]. Даже копию они не смогли воспроизвести с достойным качеством: станок постоянно выходил из строя из-за серьезных конструктивных недостатков. Так, постоянно ломались звенья цепи специального транспортера, осуществляющего «прессовку» листового табака перед резкой. Завод, в итоге, не сумел отработать технологию изготовления этих деталей. На «Яве» мы предпочитали использовать устаревшие станки «ТБ», пока не заменили их на импортные. Еще ленинградский завод производил машины для упаковки сигарет (ЛУС) – тоже копии оборудования другой немецкой фирмы «Шмермунд»[27]. О технических недостатках этих машин среди специалистов ходили анекдоты. Но что могли сделать фабрики? Ведь производить и упаковывать сигареты было необходимо. Приходилось закупать эти, можно сказать, полуфабрикаты. Потом механики на фабриках пытались в процессе эксплуатации «довести оборудование до ума».

Технологическое оборудование на табачных фабриках не обновлялось, морально и физически устарело. Стране были необходимы дополнительные объемы табачных изделий, а производственных мощностей явно не хватало. К тому же в 1964 году в результате долгих дискуссий производство папирос было переведено на двухсменный режим. Действительно, условия труда были тяжелыми, напряженная работа на линиях в три смены делала привлечение рабочих кадров, особенно женщин-машинисток, очень проблематичным. Переход на работу в две смены на фабриках восприняли с огромным облегчением. Однако это усугубило дефицит папирос. Особенно сложное положение возникло в Российской Федерации. Для обеспечения баланса в торговле в Российскую Федерацию завозились папиросы с Украины. С образованием министерств давление на предприятия усилилось. Госплан спускал очень высокие задания для табачной промышленности России на уровне 100 % использования мощностей. Я помню свое первое участие в обсуждении плана производства табачных изделий на 1968 год, которое проходило на активе Росглавтабака. Плановое задание с объемом производства 217 млрд штук табачных изделий действительно превышало все возможности. Директора фабрик протестовали, приводили аргументы и расчеты, доказывали невозможность выполнить такое «госзадание». Новый начальник главка (бывший главный инженер «Явы» В. А. Григорьев) вынужден был признать аргументы директоров. Следующий этап – встреча у министра А. П. Клеменчука[28]. Поначалу директора вели себя уверенно, открыто высказывали свое мнение. Видимо, сказывалась либерализация отношений с властью, установившаяся при совнархозах. Министерства же со своим стилем административного давления только вступали в свои права. Но Клеменчук, опытный аппаратчик, быстро справился с ситуацией. Выслушав аргументы директоров, он, видимо, решил сначала «расколоть» начальника главка. Задал ему вопрос – каково его мнение? В этот момент я не завидовал Вадиму Александровичу. Думаю, он еще не был достаточно опытен, поэтому не очень уверенно поддержал аргументы директоров. Это было честно, но полностью противоречило аппаратному стилю руководства. Министр обвинил его в оппортунизме, заявил, что при таком отношении к делу не сможет с ним работать, а в результате госзадание было принято. В директивной экономике при отсутствии реальных стимулов увеличения объемов производства продукции возможны были только волевые решения.

Главной задачей руководителей предприятий было минимизировать задание – это обеспечивало коллективу предприятия реалистичность выполнения плана, то есть получение «прогрессивок» и премий, а руководителю – сохранение должности. В связи с этим мне вспоминается анекдот: советский и американский директора временно поменялись местами. Когда они потом встретились, чтобы передать дела, оба пришли в ужас. Американец набрал большие заказы, и советский схватился за голову: «Как я буду их выполнять?!». Советский в ответ похвалился, что ему удалось значительно сократить объем производства. «Ты меня обанкротил!» – воскликнул американец. Этот анекдот отражал диаметрально противоположный подход к функционированию советской и западной экономик.

Видимо, пороки советского планирования были хорошо известны в высшем партийном и хозяйственном руководстве страны. Несмотря на смещение Хрущева, еще продолжался период «оттепели». Вполне логичным было введение нового хозяйственного механизма управления экономикой. Председателем правительства СССР был назначен А. Н. Косыгин – опытнейший хозяйственник, руководивший до этого различными направлениями в экономике Советского Союза. В октябре 1965 года вышло Постановление ЦК КПСС и Совета Министров СССР «Об улучшении управления промышленностью, совершенствовании планирования и улучшении экономического стимулирования промышленного производства». Главной целью экономической реформы было стимулирование предприятий в принятии на себя повышенных плановых обязательств и заинтересованности в развитии производства. Для этого планировалось расширить самостоятельность предприятий. Было значительно сокращено количество плановых показателей. Основным был установлен объем реализуемой продукции. С тем чтобы стимулировать предприятия в принятии более высоких плановых обязательств, были учреждены фонд развития производства и фонд материального поощрения. Величина этих фондов зависела от напряженности плановых показателей. Предприятия получали возможность самостоятельно решать, как использовать эти средства для развития производства и материального поощрения персонала. Кроме того, предусматривалась возможность выплаты работникам премии по итогам года при условии выполнения годовых заданий (так называемая 13-я зарплата). Это было очень важным решением, так как отсутствие стимулирующих факторов было основным препятствием в развитии мотивации работников.

Все бы хорошо, но предоставление самостоятельности предприятиям входило в противоречие с курсом нового руководства на восстановление директивной экономики. Конкретные нормативы отчислений в фонды предприятий разрабатывали министерства. А они обычно действовали по принципу «не пущать». Если предприятие вырывалось вперед, его надо было остановить. Нельзя было допустить, чтобы на предприятии получали более высокую заработную плату, чем в министерстве. Вот в такой обстановке перестройки управления я начинал свою работу в качестве главного инженера. Это было ключевое время в развитии страны, и, возможно, будь на то политическая воля, страна могла пойти совсем другим путем. Что же касается «Явы», то для нее это время тоже оказалось переломным – судьбоносным для фабрики и ее коллектива, в значительной степени определившим дальнейшее развитие. Когда меня вызвали к директору и предложили стать главным инженером, я не мог предположить, что окажусь в водовороте подобных событий.