Читать книгу Креативная революция: лидерство, которое поощряет творчество и создает инновации - Лина Эчеверрия - Страница 10

Конфликт может проявляться по-разному, влияя на ежедневный быт всех членов команды, определяя то, как они общаются друг с другом, отражаясь на среде во всей организации, на проектах и результатах. И наличие смелости, гибкости и терпения в его решении является определяющим фактором формирования атмосферы всей организации. Если оставить конфликт неразрешенным, он может погубить все попытки создать позитивную среду, он может поделить коллектив на два противоположных лагеря, пошатнуть всеобщую уверенность в себе и мотивацию. Элементы решения проблемы должны быть такими же уникальными, как личности, в нее вовлеченные, и здесь ни в коем случае нельзя ставить всех в один ряд. Иногда для решения проблемы вам понадобится всего лишь заглянуть к кому-нибудь в офис на пару слов, а порой придется работать в течение нескольких месяцев. Именно смелость, толкающая вас в огонь конфликта, ведущая к его решению, несмотря ни на что, создает культуру доверия, которая лежит в основе плодотворной, успешной организации. Доверие, потому что вы знаете: вам дадут пространство для действий. Доверие, потому что вы знаете, ваш голос будет услышан. Доверие, потому что вас поддержат. И наконец, доверие, потому что и у старших и у младших членов вашей команды есть осознанность. Только доверие создает условия для победы, потому что оно вызывает желание внести свой вклад, сделать чуть больше и чуть лучше, отблагодарить своего лидера за то, что он удержал то, что огонь мог разрушить.

Управлять личностями и всяческими проявлениями их характеров совсем непросто. Для этого требуется смелость, внутреннее спокойствие, гибкость ума и такт. Смелость, чтобы понять, что управление характерами не означает компромисс и что создание не подлежащих критике личностей означает разрушение той атмосферы, которую вы пытаетесь создать: атмосферы уважения, осознанности и доверия, которые должны вести группу вперед. Внутреннее спокойствие, чтобы оставаться отстраненным во время общения. Гибкость ума, чтобы относиться к каждому человеку так, чтобы это было результативно для всех. И наконец, такт для того, чтобы уметь доносить свои мысли, не раздувая при этом конфликты, а получая результаты.

Все должны воспрянуть

Значимость привлечения бунтарей

Пол Дженетти был матерым физиком, наделенным светлым умом, харизматичной натурой и широким кругом интересов, от литературы до танцев и волейбола. В технологической группе именно у него было наибольшее количество патентов, что позволило ему позиционировать себя как влиятельную силу в лаборатории. Будучи уже стипендиатом, он был волен начинать любые проекты по своему выбору и высказывать свое мнение на любой счет, что и делал с превеликим удовольствием. С гордостью он заявлял, что «им никто не может управлять», и надо признать, либо из уважения, либо из страха, но менеджмент действительно обходил его стороной. Его влияние было не только заметно, но и ощутимо для всей лаборатории.

Я познакомилась с ним в начале своей карьеры, и со временем, через долгие разговоры в его офисе, мы прониклись взаимным уважением друг к другу. Сферой его деятельности являлось стекло, поэтому он общался с нашими учеными и жонглировал своим научно обоснованным мнением так же, как и чувствами. Из-за этого общения он был неофициальным членом нашей группы, а из-за его обширного влияния для меня было принципиально важно, чтобы он понимал наши ценности и вел себя соответственно. Однако он мне не подчинялся. Однажды, во время конфликта с одним из адвокатов по патентам, Пол потерял контроль и словесно оскорбил его из-за патента, который разрабатывался для его изобретения. «Ну, это же Пол», – подумали все и оставили его в покое.

Однако и я, и директор патентного отдела сочли такое поведение недопустимым. Это никоим образом не выказывало уважения, доверия и других важных для нашей команды вещей и, кроме того, подавало плохой пример для младших сотрудников. В плане конфликтности данная ситуация не была сложной. Сложность скрывалась в личности человека. Решение проблемы заключалось в двух визитах в офис – моем визите и его визите.

Моей главной задачей для Пола было восстановление отношений с патентным отделом, но под ней скрывалась более обширная цель – заставить Пола наконец почувствовать себя лидером, которым он себя провозгласил, а не бунтарем без конкретной цели, подвести его к осознанию своих действий и понимаю того, что в нашей работе успех зависит от взаимного доверия. Более того, мне хотелось поднять эту осознанность на новый уровень и показать ему, что лидер может быть великодушным, что извинения и принятие своей вины в конфликте может сделать тебя только сильнее. Его острый ум вовлек его в диалог, за умом последовало сердце. И Пол сделал необходимый шаг вперед.

Если Питер расширял грани моего терпения и спокойствия, то Пол действовал на меня совсем по-другому. Снимая образовавшееся напряжение, я вдруг обнаружила себя лицом к лицу с ситуацией, на которую, честно говоря, проще закрыть глаза. Однако искренняя вера и в Питера и Пола, в то, что они действительно представляют неоспоримую ценность для нашей группы, для наших целей и для всех нас, в обоих случаях поддерживала мою решимость на плаву. И мои знания о них позволяли мне понимать, насколько далеко я могу с ними зайти.