Читать книгу Креативная революция: лидерство, которое поощряет творчество и создает инновации - Лина Эчеверрия - Страница 5

Для всех, кто работает над созданием и промышленным развитием технологии, очевидно, что конкуренция в мире инноваций очень высока, поэтому истинный прорыв должен опережать свое время. Только тогда он обеспечит устойчивую дифференциацию. За последний век мы стали свидетелями неоднократных перемен в нашей жизни, ставших результатом открытий – в технологиях, медицине, кинематографе и архитектуре. По сравнению с теми задачами, с которыми люди сталкиваются сейчас, все это, конечно же, кажется слишком легким. Если оглянуться на XIX и XX века, можно с уверенностью сказать, что все изобретения, сделанные тогда, были куда проще, чем задачи сегодняшнего дня. Проще, потому что они опирались на одну научную и техническую дисциплину и были рассчитаны на недоразвитый или же несуществующий рынок, которому только предстояло раскрыться в полной мере, или же отвечали сиюминутным человеческим потребностям. От изобретения лампочки до открытия пенициллина и последующей разработки антибиотиков, от изобретения пленки до появления Интернета через открытие оптоволокна – все эти прорывы зависели только от гения своего создателя и работы узкоспециализированных команд. Успех в современном мире, однако, не только зависит от уникальности знаний или творческого подхода, но и требует слаженной работы многозадачных команд. При такой сложности и таких темпах нормальный процесс инновации является актуальным, но не жизненно необходимым для того, чтобы совершить прорыв.

Сегодня революционные инновации становятся сложнее с каждым днем. И дело не только в том, что значимые открытия очень сложны и развиваются быстрыми темпами, а также в том, что для достижения первенства и устойчивого преимущества на рынке новаторы должны предугадывать потребности и интуитивно находить правильные решения, работая в мощной многопрофильной команде. В этом и есть весь смысл. Заставить команду работать в унисон – вот ключ к инновации. И здесь все начинается с понимания разницы между творчеством и инновациями. Как правильно описала Тереза Амабайл, творчество – это соединение способности представлять ситуации и владение необходимыми навыками и энтузиазмом для их реализации. Это и есть составляющая инновации. Инновация помогает родиться открытию и найти правильный путь. Но творчество само по себе не рождает инновацию. Ведущие команды достижения инноваций – это именно то, что приводит к открытию и не может быть объединено с организационными программами. Это тщательная ежедневная работа с каждым человеком индивидуально.

Креативность должна процветать ежедневно между группами людей с разными культурами. Исследователи и руководители в технологических компаниях, режиссеры и продюсеры в киностудиях, хирурги и медперсонал в больницах: все эти культуры сталкиваются изо дня в день. Очень важно уметь найти баланс между свободой и твердостью, предоставляя творчеству простор для поиска новых идей, в то время как бизнес, конкуренция, бюджеты и циклы изготовления продуктов требуют определенной строгости. Вам необходимо владеть обоими качествами – и вы можете. Секрет, которым владеют успешные компании, заключается в том, что использование креативности требует совместной работы исследователей, разработчиков, изготовителей и маркетологов, а не только постоянной борьбы по достижению целей и приоритетов.

Динамичная культура инноваций процветает, когда управляется лидерами, которые могут найти общий язык с членами команды, лидерами, способными к активному управлению и созданию подвижных организаций, оставаясь при этом верными себе и делая свою работу значимой. Инновации процветают при лидере, который верит: для того чтобы добиться превосходных результатов, вы должны начать с группы; вы должны создать культуру; и вы должны справляться со всем постепенно: один за другим – один человек за другим, одна ситуация за другой, один проект за другим, одна группа за другой – для того, чтобы оставаться сосредоточенным.

Будучи лидерами, мы должны приложить все свои усилия, чтобы раскрыть весь потенциал наших лучших сотрудников и добиться от них ответной реакции. Распознание в человеке творческой личности – ее персональных интересов и сильной стороны – является приоритетом прорыва в инновации. Не менее важно уметь сгладить конфликт, который является результатом совместной работы сильных творческих личностей. Это два ключевых метода – «как управлять теми, кто отвергает управление» и «как достичь результатов» – не случайны для инновации. Мы должны управлять, мотивировать и вдохновлять; прислушаться к интуиции; испытать грусть, злость, радость – и все для того, чтобы понять необъяснимое. Мы должны создать культуру, которая видит творчество как возможность представлять концепцию развития и находить способ ее реализации, обеспечивая свободу для процветания и достижения результатов. Кроме того, чтобы справиться с этой страстью, нужна другая страсть. Менеджмент с отдачей не предполагает ни непродуктивное свободное падение, ни попытки контролировать всех и вся. Он допускает создание такой атмосферы, которая освобождает человеческую страсть, творчество и задает высокую планку, при этом формируя «негативное пространство», в котором интуиция может свободно плыть.

На протяжении многих десятилетий тема управления инновациями была плодородной почвой для ее изучения. Попробуйте поискать литературу по таким ключевым словам, как «творчество», «инновация», «управление», и у вас сложится впечатление, что количество публикаций и, следовательно, научных исследований по данной теме растет в геометрической прогрессии. Авторы обсуждают нехватку поистине «инновационных» людей и большое внимание уделяют описанию того, как выглядят эти самые новаторы. Из этих исследований можно сделать вывод о том, как сложно новаторам приспособиться в организации, поскольку они редко скучают, не хотят подчиняться, игнорируют корпоративную иерархию и ожидают моментальный доступ ко всему. И тем не менее всем действиям новаторов уделяется огромное внимание: новатор предлагает, эксперты выдвигают противоречивые мнения, затем новатор выявляет наиболее важные компоненты и связь между ними и, наконец, внедряет различные технологии, а следовательно, увеличивает заинтересованность в инновациях.

Изучение природы появления «творческих личностей» часто является основой исследований, предлагающих рекомендации по управлению творческим процессом. Зачастую компании, подавляя творческий талант своего работника, оставляют его в тени и вместо этого продвигают «копии» лидеров, которые далеки от инновационных процессов. Признавая этот факт, рекомендации обычно сосредотачивают на создании убедительных, четко сформулированных и четко реализованных моделей компетентности лидерства: управление творческими процессами, которое ставит новаторов на линию огня (где они, как ожидают, будут развиваться) и окружает их наставниками и коллегиальной сетью для поддержки.

Не существует единого мнения о том, работают ли на деле те рекомендации, обращенные на удовлетворение потребностей организации и предлагающие различные организационные процессы, но очевидно, что они родились не на пустом месте. Возможно, нам следует взглянуть на изобретения прошлого и настоящего, понять, в чем нуждается мир, а также достичь окончательной цели: совершить открытие.

Перед вами не теоретическая книга, подводящая итог исследования. Наоборот – это хронологическое описание моего личного опыта в продвижении творческого таланта и внедрении технологии посредством развития самих людей и их равноценное влияние на меня. Проблемы творческих людей, «мошенники», сопоставленные с «порядочными гражданами организации»; потребности соперничающих личностей и эгоизм и напряжение между творческой свободой и управленческой суровостью помогли мне понять, что я должна собой представлять, будучи лидером, и как совместно достигнуть новых открытий. В то время, как от таких исследователей, как Тушман и О’Рейли, читатели узнают о том, как организации могут добиться как эффективности, так и инновации, я в свою очередь просто описываю существующую напряженность между этими двумя силами – творческой свободой и управленческой строгостью – в процессе инновационной деятельности.

Все люди разные, но я верю, что мой опыт поможет многим, независимо от их индивидуальной ситуации. Моя цель – вдохновить всех, кто заинтересован в управлении группой, ответственной за творчество и инновации, и помочь применить теорию на практике в определенной ситуации. В различные периоды изучения творческого процесса и реакции различных групп, с которыми я поделилась своими знаниями, свидетельствуют о том, что основы человеческого творчества и человеческого взаимодействия в организациях в основном схожи независимо от области знаний. Однако вдохновение следует понимать не как возможность копирования, а как движущую силу мотивации. Таким образом, мое раннее знакомство с творческими людьми помогло с пониманием относиться к их увлечениям. И хотя мой опыт и описанные ситуации имели место в американской кузнице промышленных инноваций, они прекрасно применимы ко многим областям, начиная от архитектуры и искусства и заканчивая медицинскими и биологическими науками, в самых различных формах – от небольших предпринимательских изменений до сложных организационных процессов.

В своем опыте управления технологическими инновациями я вывела семь необходимых элементов, которые обеспечивают энергичность и стойкость, а также создают в группах необходимую для успеха атмосферу. Я называю их «Семь Страстей Инновации»:

1. Определение причин творческого конфликта и нахождение путей их разрешения.

2. Объединение в команду разноплановых и высокоинтеллектуальных людей и предоставление им свободы для выражения своих личных мотиваций.

3. Жизненные ценности, способствующие свободе творчества.

4. Требование только высокого качества и лучших результатов.

5. Развитие культуры, признающей интуитивное мышление.

6. Определение организационной структуры, являющейся руководящей, но в то же время принимающей во внимание исполняющих сотрудников.

7. Предоставление подлинному лидерству желания управлять, силы воли для принятия решения и силы духа для реализации инновации.

Эти семь элементов не пустой звук. Вместе они способны создать систему, в которой энергия будет исходить от лидера и распространяться в самое сердце группы. Страстного лидера со способностью всегда сохранять фокус. Вокруг лидера собираются специалисты, принимающие четко описанные ценности. Практика проведения своих людей через конфликт, требования лучшего и обогащения жизни создает атмосферу, в которой специалисты живут полной жизнью, а инновация процветает. Существование всеми принятой, хорошо понятной культуры наделяет специалистов силой выносить ее за пределы своей группы, во всю организацию в целом. Это является мощной движущей силой для возникновения инновации – энергия постепенно перемещается из центра во внешнюю среду через взаимодействия с другими группами и влияет на всю организацию.

Семь Страстей Инновации – это не легкий способ решить все ваши проблемы. Преобразование организации предполагает глубокое понимание творческого духа и нужд организации; вам потребуется сила, смелость и настойчивость и даже умение удивляться и веселиться. Этот подход был проверен в условиях лучших корпоративных инноваций и подтвердил свою способность трансформировать творческую энергию и повышать производительность группы до максимума. Семь Страстей – это не рецепт, которому надо следовать, добавляя конкретные ингредиенты в строгом порядке. Это скорее философия, которая призвана вдохновить вас и мотивировать каждого лидера на создание атмосферы, в которой инновация будет процветать.