Читать книгу Креативная революция: лидерство, которое поощряет творчество и создает инновации - Лина Эчеверрия - Страница 12

Пылкие личности, движимые своим неуемным эго, со временем и опытом превращаются в людей, поглощенных властью, создающих вокруг себя атмосферу запугивания, которая отталкивает от них не только простых сотрудников, но и таких же лидеров, как они, которые предпочитают оставаться в стороне. Но уход от проблемы или попытка руководить из темного угла только замедляет рабочий процесс и мешает достижению результатов. В таких ситуациях нужно брать быка за рога – это будет не просто и совсем не безболезненно, но именно так расчищается путь к достижению поставленной цели. Важно понимать индивидуальность и пристрастия каждого сотрудника, с которым вы работаете, но не менее важно распределять роли, которые ясны всем и каждому, роли, которые будут исполняться и уважаться всеми членами команды и, возможно, со временем подлежать пересмотру, по мере того как развивается проект.

О Титанах и распределении ролей

Важность определения границ ответственности

Одним из первых моих заданий на посту руководителя группы исследователей стекла было отследить доставку нового порошкообразного стекла на предприятия по производству экранов для телевизоров, где его использовали как стеклоприпой. Это была середина 90-х, время, когда технология LCD еще не появилась и балом правили технологии CRT. «Корнинг» занимал внушительную часть рынка на тот момент, впрочем, так же как и сейчас. По мере того как эти и без того объемные конструкции увеличивались в размере и приобретали все более и более сложные свойства, «Корнинг» искал пути изменения состава стекла с целью улучшить его качество. Это требовало изменений и в составе порошкообразного стекла, которое использовалось для спаивания передней панели – экрана – и задней, в которой находилась трубка CRT, воспроизводящая изображение. Годами «Корнинг», как и многие другие поставщики стекла, получал стеклоприпой от сторонних производителей. Исследовательская группа первой обозначила растущую необходимость, а с ней возможность вырваться на шаг вперед, и это было веской причиной для открытия нового проекта. Однако не все были так уверены в практической необходимости замысла, а у инициаторов не хватало коммерческой поддержки.

Еще до моего появления исследовательская группа вела работу по изучению порошкообразного стекла и его применения для спайки стекла к стеклу и стекла к металлу, комбинации, которую сложно получить обычными связующими веществами. В течение нескольких лет Рик Ларедо, ученый-фермер, посвящал большинство своего времени обретению фундаментальных знаний, которые позволили бы переместить область практического применения в область науки, где в игру вступают систематические принципы, способные создать составы с определенными физическими свойствами. Вскоре Рик, человек всегда строгий и всегда сконцентрированный, порой чересчур честный, со своеобразным чувством юмора, который не переносил вокруг себя глупых людей, в одиночку разработал технологию производства порошкообразного стекла для спайки, которая дала «Корнинг» значительное преимущество во многих областях, начиная от осветительных приборов, заканчивая дисплеями и фотоникой. Внутри группы исследователей честность Рика всегда почиталась его коллегами, которые умели правильно воспринимать его чувство юмора и упрямство. Однако в лице Грега Фицжеральда, директора отдела разработки, ответственного за передачу технологии стеклоприпоя от исследователей к производителям и в конечном итоге к потребителям, Рик нашел себе равного, человека, не любящего шутить.

Грег Фицжеральд обладал неописуемой личностной мощью и телосложением. Его глубокий баритон, который он с одинаковым успехом использовал и в стенах лаборатории и стоя в рядах церковного хора, очень четко давал понять, что этот человек знает, чего хочет, и обязательно получит это. К середине 90-х он утвердился как один из главных двигателей технологического сообщества, имея за плечами внушительный список достижений в коммерческих областях и прочную позицию в лаборатории. Он без колебаний высказывал мнение по поводу своих проектов и, если его об этом просили, по поводу сторонних проектов тоже. И, конечно же, он не шел на уступки другим, если только ему не предоставляли железные доказательства. «Оперируйте цифрами, – говорил он. – Они нейтрализуют эмоции». И хотя с первого взгляда он мог показаться излишне жестким, Грег был прекрасным менеджером, уважающим своих сотрудников, никогда не соревнующимся с ними, а скорее наоборот, старавшимся поощрять их за каждое достижение. Неудивительно, что все сотрудники группы любили его за желание биться за них и за то, что он всегда защищал их позицию. Но большая часть технологического сообщества ходила вокруг него на цыпочках. Никому не хотелось попасть под горячую руку и аргументы Грега, особенно если при этом не было веских доводов, которыми можно было бы защищаться.

В это время я была младшим менеджером. Спустя три года в отделе по работе с клиентами я была введена в технологическое сообщество, чтобы управлять группой исследователей стекла. Между исследователями и отделом по работе с клиентами имелась давняя и прочная связь. Последние годами были ответственны за успешную продажу множества новых изобретений «Корнинг» и за создание узнаваемого имиджа компании – опросы за те годы показывали, что больше 98 % населения США знали марки CorningWare® и Pyrex®. Для меня, маркетингового менеджера CorningWare, опыт работы с потребителями, определения продукта, его позиционирование, реклама и запуск на рынок был не просто расширением кругозора. Мне действительно нравилась эта работа. Поэтому когда я пришла в технологический отдел, то была полна энергии и уверенности в собственных силах. Я уходила как исследователь стекла, и теперь я возвращалась, чтобы снова принять на себя ответственность за группу людей, которых я глубоко уважала. Мои отношения с моим боссом, Дональдом Джеймсоном, который нанял меня, чтобы я занялась группой исследователей вместо него, никоим образом не влияли на мою уверенность. Однако просьба заняться конфликтом Рика и Грега была все же немного пугающей.

И Дональд и я – оба были сложными личностями, между нами образовалась прочная связь, продлившаяся долгие годы. Дональд дал мне достаточно свободы и пространства, чтобы я смогла найти свой собственный стиль лидерства. Он поддерживал мои инициативы, при этом не вмешиваясь в то, как я веду дела, а я со всем вниманием относилась к тому, чтобы ему было комфортно работать со мной. Имея поразительно светлый ум и уникальную способность всегда быть в курсе всех новых технологий и изобретений, Дональд был поистине разносторонним человеком, сфера его интересов простиралась от классического пианино до игры на гитаре, от плотнического дела до ремонта машин. Нас объединяла страсть к технологиям, он дал мне достаточно свободы в моем стремлении заботиться о людях, которые участвуют в их создании. Со своей стороны я привносила в наше сотрудничество эмоциональную отзывчивость, индивидуальный подход к людям и желание в любой момент встать барьером между конфликтующими лагерями. Так что его просьба заняться ситуацией, образовавшейся между исследователями и разработчиками, не была для меня сюрпризом.

Грег был вторым директором отдела разработки, ответственным за проект Рика, и это сказывалось на процессе передачи технологии от исследователей к разработчикам. Дональд знал о сложившейся ситуации и больше всего волновался из-за отсутствия общения между двумя отделами, что, по его мнению, сказывалось на замедлении развития проекта. Он старался справиться с ситуацией своими силами, периодически проводя личные встречи с Грегом. Будучи младшим менеджером, которого попросили капнуть немного глубже в ситуацию и понять, что же на самом деле происходит, я чувствовала себя слегка неуютно: было очевидно, что вся это ситуация это чистой воды столкновение титанов, двух мощных личностей, которые не привыкли отступать ни на шаг.

Для меня было предельно ясно, что я вернулась, чтобы управлять группой ученых, к которым испытывала глубокое уважение и среди которых я сама выросла как исследователь. Я проделала путь от их соратника до их лидера. Также для меня было ясно, что мне придется завоевать их доверие, при этом не завалив свою основную задачу – создание новых изобретений и технологий и их последующая передача. Так что предо мной была неизведанная ранее глубина, в которую я шагнула, повинуясь велению своей интуиции: я начала диалог с Риком и Грегом. Мы стали регулярно встречаться, узнавать друг друга ближе, я старалась понять, что движет ими и что их волнует.

И я действительно обнаружила столкновение двух титанов, каждый из которых был по-своему готов к диалогу со мной. Однако я также нашла отсутствие структурной организации и, что не менее важно, несовпадение в организационных целях. Сегодня, на основе двадцатилетнего опыта работы, я могу сказать, что проблемы, с которыми я столкнулась тогда, были давно укоренившимися в области передачи технологии, такие проблемы есть там, где есть творческое напряжение, неизбежное между двумя группами с разными задачами и коренными принципами, но с одной общей целью – передача технологии.

• Грег, будучи осведомленным о нагрузке коммерческого сектора, пообещал покупателям результаты и образцы, сроки изготовления которых, по мнению Рика, были нереальными. «Нельзя запланировать изобретение, – говорил Рик, добавляя: – Он думает, будто девять женщин способны выносить ребенка за один месяц».

• Рик, имея опыт представления нашей компании клиентам и способность одновременно справляться с нуждами нескольких проектов, считал, что Грег проводит слишком много коммерческих совещаний и запускает слишком много проектов одновременно, что мешает заниматься непосредственно наукой.

• Грег, имея техническое образование, которое считается полезным для менеджеров, и склонность всегда опираться исключительно на факты в принятии решений, периодически высказывал свои идеи по проектам, предлагая экспериментировать и вносить изменения в составы. И, конечно же, он не забывал о своей обязанности давать рекомендации по функциональности стекла при принятии окончательного решения в коммерческой группе.

• Для Рика, исследователя с присущей всем ученым жесткостью и четкостью понимания требований производственного окружения, было очевидно, что Грег заходит на территорию ответственности исследовательского отдела. Для Рика такое поведение было показателем отсутствия уважения.

• Рик разделял воодушевление исследователей – представилась возможность разработать новую технологию спайки стекла для «Корнинг».

• Грег, понимая, что в масштабах общей экономической стратегии данная возможность была не столько значима, относился к ней более прохладно и оказывал меньше поддержки, чем того требовалось.

По моему мнению, проблема вышла за рамки простого отсутствия общения между двумя сильными личностями. Она переросла в то, что со временем стало для меня одним из столбов управления творческой энергией, направленной на получение результата: в стратегический ход и распределение ролей, которое позже более подробно раскрылось в контексте отсутствия четких организационных структур.

Отношения между бизнес-блоком и потребителями зависят от коммерческого директора, поэтому, пытаясь понять бизнес-стратегию, я стала связующим звеном к директору маркетинга, построив отношения с ним и попросив его о более активном участии в проекте. И по сравнению со всеми остальными, эти отношения были настоящим оазисом в пустыне легко воспламеняемых характеров. Нам также требовался проектный менеджер, человек ответственный за распределение рабочего времени и задач и способный понимать и уважать потребности как исследователей, так и потребителей их труда. На это потребовалось чуть больше усилий, так как наш проект хоть и являлся частью общей бизнес-стратегии, но все же был достаточно мал и не предполагал большую команду. Это была первая из тех двух сомнительных ситуаций, когда мне пришлось исполнять сразу две роли – проектного менеджера и руководителя группы. К тому времени я уже наладила конструктивные отношения и с Риком, и с Грегом, так что свой первый положительный опыт в управлении творческим напряжением я получила, работая с ними двумя и давая им чуть больше свободы.

Рик и Грег отличались во многом, но корнем проблемы было несовпадение стратегических задач. Рик в своей работе повиновался непосредственному долгу каждого исследователя – открыть новую технологию, которая может перерасти в более широкую область изучения и послужить множеству целей и бизнес-возможностей. Это и есть обязанность исследовательской группы. Грег же в свою очередь был заинтересован в бизнес-задачах: по всему миру индустрия спайки стекла претерпевала изменения, и, заглядывая в будущее, бизнес-блок не был настолько уверен в важности данной технологии. Из-за этого возникали разногласия касательно финансовой поддержки инициативы. А чтобы проект мог двигаться вперед и давать результаты, необходимо полное совпадение двух условий – наличие новой технологии у разработчиков и наличие потребности и возможности ее реализовать. Так что для решения данной проблемы недостаточно было просто привести две враждующие стороны к диалогу, необходимо было также понять бизнес-задачи внутри исследовательской группы. Мы вели плавную, дипломатичную работу по направлению двух организаций на один общий путь. Со временем напряжение спало, общение наладилось, стратегии были поняты и приняты, задачи проекта, наконец, обсуждались в атмосфере доверия, а решения принимались, основываясь на фактах и точных данных. Грег и Рик работали вместе, уважая друг друга и свои взгляды. Грег видел, что проект соответствует бизнес-задачам и что преследуются другие цели, где технология стеклоспайки имеет большую коммерческую отдачу.

Важность задач и количество вовлеченных людей может меняться, но проявление основных человеческих факторов, которые сдерживают поток творческой энергии, не редкость для команд, в которых есть сильные личности и амбициозные цели. При наличии агрессивного роста задач, повышенной сложности крупных инноваций и соблазне руководителей заполучить высокоприоритетные проекты в свои руки всегда есть риск, что свобода сменится на тотальный контроль. Сегодня, как никогда, крупные достижения требуют создания организационных структур, которые смогут сбалансировать уважение и важность задачи, тем самым исключая возможность возникновения барьеров, выстроенных неконтролируемыми потребностями.