Читать книгу Principios, herramientas e implementación de Lean Construction - Luis Fernando Botero Botero - Страница 10

El concepto de Lean en la construcción fue desarrollado por Lauri Koskela en 1992 a partir de la publicación del documento “Application of the new production philosophy in construction”,¹ en el cual se presenta una nueva filosofía de producción basada en la comparación entre las bases conceptuales de los nuevos esquemas de producción y los tradicionales –como el de la construcción–. El documento, plantea desde una mirada crítica, la incorporación de la nueva filosofía, enfatizando los desafíos de su implementación en el sector de la construcción (Koskela, 1992).

En 1993 se crea el International Group For Lean Construction (IGLC), una red de profesionales e investigadores de la arquitectura, ingeniería y construcción (AIC) alineados en la necesidad de renovar la educación, la investigación y la práctica de estos sectores. A partir del reconocimiento del éxito del enfoque de la producción Lean en el sector manufacturero y sus aplicaciones en el diseño, planificación y control de proyectos de construcción, el IGLC acuñó el término Lean Construction, que describe un enfoque para diseñar, planificar y llevar a cabo las actividades de construcción minimizando el desperdicio de materiales, tiempos y esfuerzos (pérdidas), buscando el mayor valor posible (Babalola, Ibem y Ezema, 2019). Desde ese momento, diferentes investigadores trabajan en pro de la mejora de esta filosofía, investigando la teoría y las herramientas para el desarrollo de la construcción Lean (Monte, Newman y Aquere, 2017).

Antes de ser aplicado en la construcción, la filosofía Lean se aplicó en la manufactura. Se considera que el sistema de producción de Toyota (TPS) dio origen a nuevas iniciativas que cambiaron radicalmente la forma de gestionar la producción, en los veinte años posteriores a la terminación de la Segunda Guerra Mundial, extendiéndose rápidamente a diversos lugares del mundo (Womack, Jones, Ross y Chaparro, 2017).

El recorrido para llegar a los niveles de excelencia de Toyota, a partir del desarrollo de su nuevo modelo de gestión que definió una nueva forma de pensamiento (pensamiento Lean)² aplicable a los procesos de diseño, aprovisionamiento, producción, distribución y ventas de sus vehículos, no fue sencillo. Se reconocen algunos antecedentes de modelos de producción previos al TPS que ayudaron a consolidar la filosofía Lean. En efecto, en los comienzos de la fábrica Toyota, el ingeniero Taiichi Ohno,³ reconocido gestor del sistema, visitó en varias oportunidades las plantas de producción de autos en Estados Unidos, identificando algunas ineficiencias en tiempos y recursos utilizados, lo que denominó mudas (pérdidas), concepto fundamental para el planteamiento del nuevo sistema de producción, y entregando soluciones a las ineficiencias encontradas con el nuevo sistema propuesto. Previa a la producción Lean, el sistema de producción prevaleciente era la producción en masa, desarrollada por Henry Ford en la Ford Motor Company, que ofreció un cambio radical al pasar de décadas de producción artesanal a la producción en masa.

Por la importancia de la transición entre modelos de producción hasta la consolidación de una nueva filosofía de producción aplicada a la construcción (Lean Construction), se hace necesario describir su evolución, ya que, a pesar de presentar cambios radicales entre ellos, algunos aspectos pueden ser considerados comunes o precursores de las nuevas y atrevidas propuestas de gestión.

En este capítulo se desarrolla una descripción de la evolución de los sistemas de producción desde producción artesanal, que evolucionó en la producción en masa; y el contraste con la denominada producción Lean, originada en Japón y consolidada después de la Segunda Guerra Mundial.

La producción artesanal

Bajo el esquema de producción artesanal, el productor artesano, caracterizado por su alta especialización y la utilización de herramientas sencillas, realizaba un producto único, mientras seguía las demandas de su cliente. Como resultado, el volumen de producción era muy bajo y los costos demasiado altos, con diferencias entre productos y poca capacidad para predecir la calidad final, afectada por los métodos artesanales y particulares de producir.

Con la invención de la primera máquina de vapor, atribuible en 1663 a Eduard Somerset, o como sugiere Mijailov (2007), al mecánico ruso I. Polzunov, pero con el reconocimiento de la invención de la máquina que revolucionó el mundo –patentada en 1669 por el ingeniero escoces James Watt–, se dio paso del taller artesanal a la fábrica, donde los artesanos se convirtieron en obreros (Barba, 2010) altamente especializados, que interactuaban con máquinas y laboraban en un solo sitio; donde la productividad dependía esencialmente de las habilidades del obrero, la vigilancia de capataces y la supervisión de ingenieros, sin procedimientos estandarizados ni un sistema de seguimiento del desempeño de la producción (Hoyos, 2018).

La producción artesanal de vehículos

Aunque se reconoce como el primer automóvil del mundo un vehículo propulsado a vapor diseñado por el ingeniero francés Nicolas-Joseph Cugnot en 1779, en 1886 aparece el primer automóvil impulsado por un motor de combustión interna, creación de Karl Benz. Igualmente, la compañía francesa Panhard y Levassor fue la primera empresa creada para producir automóviles en 1889, constituyéndose en 1894 en la principal empresa automovilística del mundo (Womack et al., 2017). Al ser artesanos calificados sus trabajadores, que fabricaban los vehículos a mano en pequeñas cantidades, la empresa se enfocaba en convertir en realidad los deseos particulares de los clientes compradores.

Eran características del incipiente sistema de producción de automóviles las siguientes: a) trabajadores artesanos especializados con procesos de aprendizaje al interior de la compañía y esperanzados en tener su propio taller algún día; b) participación de múltiples proveedores que producían partes en sus propios y pequeños talleres; c) utilización de máquinas multipropósito para realizar operaciones en piezas de madera o metal; y d) bajos volúmenes de producción (mil autos al año) con baja estandarización. Como resultado, los vehículos producidos estaban dirigidos a un segmento muy pequeño de la población por los costos elevados. Por otra parte, los pequeños fabricantes de piezas a quienes se encomendaba gran parte de la producción no poseían las capacidades económicas para realizar inversiones en tecnología y así subir el nivel y la calidad de la producción.

Este era un escenario propicio para la aparición de un nuevo competidor en el mercado que, con sus novedosas propuestas para la producción de vehículos, cambiaría completamente la visión de la producción artesanal: Henry Ford y la producción en masa.

Henry Ford y la producción en masa

Henry Ford es reconocido por ser el padre de la producción en masa. Su empresa, Ford Motor Company, fundada en 1903 junto a otros once inversionistas y un capital de USD 28.000, inició con la producción de su modelo de competencias 999. Después de este auto, los primeros modelos que vinieron de la compañía Ford fueron el modelo A (1903-1904), del cual se fabricaron mil setecientas cincuenta unidades, siendo reemplazado por el Ford C (1904). Estos modelos fueron cambiados por el modelo Ford B (1905) y más tarde por el Ford K (González-Crespo y Vazquez, 2017).

En octubre de 1908, Ford lanzó el modelo T, su vigésimo diseño en cinco años, que desde su lanzamiento se convirtió en un éxito por su buen desempeño y precio, convirtiéndose en el auto más vendido en los Estados Unidos y en el mundo, representando en 1921 el 57% de la producción mundial. Las primeras versiones del Ford T ofrecían algunas características básicas como que no tenían velocímetro, ni indicador de temperatura o parachoques. Sin embargo, fue aceptado por su facilidad de conducción, reparación y bajo costo (Alizon, Shooter y Simpson, 2009). Su producción se realizó hasta mayo de 1927, cuando fue reemplazado por el rediseñado del modelo A, alcanzando una cifra de quince millones de vehículos producidos.

Dentro de las innovaciones reconocidas a Henry Ford para la fabricación de su modelo T, está el desarrollo de una plataforma común compartida por toda la familia del modelo para el intercambio de módulos, componentes, procesos de fabricación y servicios, que buscaba reducir los costos de producción. La parte inferior del vehículo era común, incluyendo el chasis, el motor, los pedales, los interruptores, suspensiones, ruedas, transmisión, tanque de gasolina, volante y luces; mientras el cuerpo de cada modelo era específico, personalizado para responder a las necesidades de los clientes. Un ejemplo interesante del diseño basado en módulos fue la modularidad del modelo T Touring, permitiendo a los usuarios tener un auto de cuatro asientos o el equivalente a una camioneta al remover la espalda del auto. Esta estrategia fue definida por Jiao y Tzeng (2004) como la personalización masiva utilizada por Ford, donde se responde a las necesidades del cliente manteniendo la eficiencia de la producción en masa. Por tal razón, algunos han argumentado que en Henry Ford aparecen principios de la producción Lean (Alizon et al., 2009; Levinson, 2002).

Como parte del éxito de la producción de Ford, se destacan la intercambiabilidad de las partes del vehículo y su sencillez en el montaje. Este logro se consiguió a partir de la utilización del mismo sistema de unidades de medidas y una alta precisión de fabricación en todos los componentes del vehículo a lo largo de la cadena de producción. De esta manera, Ford consiguió eliminar los ensambladores cualificados, disminuyendo costos importantes de producción; a esto se sumaba que cada trabajador recibía las piezas en su sitio de trabajo, lo que aumentaba considerablemente su productividad.

Otra de las características implementadas en su sistema de producción, que buscaba atender la gran demanda del mercado, fue considerar un nuevo esquema de cadena de montaje móvil –diferente al anterior donde los trabajadores se concentraban alrededor del auto en producción–, consistente en dos cintas de metal dispuestas bajo cada rueda del vehículo que recorría toda la fábrica, impulsadas por un sencillo motor eléctrico de bajo costo para que los autos pudieran pasar frente a los obreros a una velocidad fija y donde cada puesto de trabajo tenía una finalidad específica, pues en palabras de Ford “el hombre que pone un tornillo, no pone la tuerca; el hombre que pone la tuerca, no la aprieta” (Citado en Hoyos, 2018, p. 38).

Previo al desarrollo del modelo T, el ciclo promedio de trabajo de un ensamblador de Ford era de 514 minutos (8,56 horas), pues cada trabajador debía armar gran parte del vehículo. Con la intercambiabilidad y los puestos fijos de trabajo, el ciclo se redujo a 2,3 minutos y en 1913, disminuyó a 1,9 minutos, ya que el trabajador permanecía quieto y la cadena móvil imponía ritmos acelerados de trabajo (Womack et al., 2007), con lo cual, Ford Motor Company fabricó en 1914 con 13.000 empleados 300.000 vehículos, mientras que 299 fabricantes más, con 66.350 empleados, produjeron 280.000 autos. Esto demuestra diferencias sustanciales de productividad a favor del nuevo sistema de montaje; acompañado de los beneficios salariales que implementaron para sus trabajadores, que empezaron a recibir USD 5 por día, comparado con los USD 2,34 que devengaban anteriormente, y con lo cual, podían, por ejemplo, convertirse en compradores de los vehículos fabricados por ellos.

La producción en masa fue dominante durante la primera mitad del siglo XX y sus conceptos, emulados por casi todos los demás sectores industriales, permanecen todavía en algunas compañías. Los aportes de la producción en masa pueden ser las siguientes diferencias, presentadas en la Tabla 1 como evolución de la producción artesanal.

TABLA 1. Conceptos y aplicación de la producción en el modelo Ford T

Concepto	Aplicación
División del trabajo	Realización de una sola tarea sencilla y rutinaria, alcanzando gran productividad.4 Ingenieros industriales y supervisores planificaban y controlaban la actividad para garantizar eficiencia y calidad.
Integración vertical	Todo lo necesario para la producción (materias primas, servicios, etc.), procedía de divisiones internas coordinadas por ejecutivos de la empresa.
Maquinaria automática y con una sola función	Las máquinas ofrecían gran precisión y eliminaban operaciones realizadas por el obrero, como ajustar piezas para cortes, requiriendo trabajadores sin mucha cualificación, entrenados rápidamente para determinado trabajo.
Producto masivo de bajo costo	Fabricación del modelo T en nueve versiones de carrocería, montadas sobre el mismo chasis, con disminuciones continuas en su precio al público.5

Fuente: Elaboración propia.

Sin embargo, estas ventajas fueron contrarrestadas por otros aspectos que de alguna forma generaron la desaparición del modelo, denominado por el mismo Ford como el coche universal. El disponer de mano de obra no calificada y con altas exigencias de productividad, llevó a la existencia de una elevada tasa de rotación de empleados, que por sus características podían ser reemplazados tan fácil como las partes del auto, lo que algunos consideran la deshumanización de la producción. Por otro lado, las máquinas, diseñadas para acelerar la producción a partir de la fabricación de un solo tipo de componente, se volvieron costosas cuando se requirió flexibilidad, como en el caso de la nueva versión del Ford A, rediseñado completamente.

La obsesión de Henry Ford por la integración vertical lo llevó a adquirir fábricas de acero y de vidrio, plantaciones de caucho en Brasil, minas de hierro en Minnesota, buques y un ferrocarril para transportar las materias primas y los productos. Además financió internamente estos negocios sin ayuda de terceros, pues tenía aversión a los bancos e insistía en el control general sobre la compañía, centralizado en una sola persona: él mismo. Aunque el control de la producción estaba bajo control, no fue así con los diferentes negocios desarrollados por la compañía.

Para 1927, año final del modelo T, su demanda había rebajado considerablemente, ya que un auto estándar no podía adaptarse a todos los mercados del mundo. Los americanos consideraban que el Ford T era pequeño después de los descubrimientos de yacimientos petroleros que trajeron como consecuencia bajos precios del combustible y la posibilidad de adquirir autos más grandes y con mayor autonomía para largos viajes. En Europa, por el contrario, las ciudades más pobladas y con carreteras estrechas, sumado a los altos costos de la gasolina, no era favorable el Ford T, que era considerado un auto grande.

Los tres gigantes americanos de la producción en masa

Aunque suele reconocerse a Henry Ford y su compañía como la máxima expresión de la producción en masa, otras dos compañías comparten méritos para ser considerados con dicha distinción. A mediados del siglo XX, los tres gigantes: Ford, General Motor (GM) y Chrysler acaparaban el 95% de las ventas, y seis modelos de las tres compañías, el 80% de todos los autos vendidos (Womack et al., 2007).

Alfred Sloan (1875-1966), presidente de General Motor Corporation, contrario a Ford, promovió la llamada obsolescencia de modelos, con la que los clientes podían renovar sus autos a partir de una oferta más variada de vehículos de diferentes gamas y precios, que no competían entre sí; y al mismo tiempo generaba una fidelización de los clientes a la marca GM. Esta situación posicionó a su empresa como líder en el negocio a partir de los años treinta. Sloan introdujo cambios al sistema de producción, dotando a los vehículos de características no presentes hasta el momento, como diversos accesorios, aire acondicionado y radios, para captar la atención y el interés de los consumidores en los nuevos productos, que presentaban cambios graduales en sus modelos año tras año. A diferencia de Ford, del cual se apartó de la filosofía de reducción de costos a partir de la gran estandarización del producto, logró el objetivo con algunos componentes mecánicos. Sin embargo, el común denominador entre ambos fue la consideración de que el obrero de la planta era otro componente del sistema de producción e igualmente intercambiable, lo cual seguía generando malestar en los sindicatos de trabajadores.

La floreciente industria de producción de automóviles no fue ajena a los ciclos económicos. Crisis como la Gran Depresión de 1929 ocasionaron inestabilidad laboral, pues las compañías, al ver disminuida su demanda, desvincularon a sus trabajadores ya que la mano de obra era considerada un costo variable. Sin embargo, la lucha del movimiento sindical trajo consigo victorias representadas en nuevas normas laborales que afectaron de manera directa la eficiencia de las plantas de producción.

El modelo de producción en masa fue adoptado por fabricantes en Europa. Volkswagen, Fiat y Renault idearon ambiciosos planes de producción en masa que se vieron truncados por la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, después de 1950, estas tres fábricas habían implementado sistemas de producción con los volúmenes de Ford, una abundante y atractiva oferta, incluso para los americanos. Algunos aspectos pueden considerarse en Europa como una réplica de lo sucedido en la producción americana de los años treinta: innovaciones tecnológicas incorporadas a los vehículos; y una creciente participación de inmigrantes como fuerza laboral, provenientes de las migraciones de la posguerra. Por estas razones, Womack et al. (2007) consideran que “los sistemas de producción europeos no eran más que copias del de Detroit, pero con menos eficacia y precisión en la fábrica” (p. 61).

Los estancamientos de los sistemas de producción en masa en Estados Unidos y Europa contrastan con la aparición en escena de un nuevo modelo de producción, que en lugar de replicar los logros impulsados por Henry Ford, rompe paradigmas y presenta una visión diferente, que posteriormente sería llamado como Producción Lean.

El surgimiento de una nueva visión de la producción: Sistema Toyota de Producción (TPS)

Los antecedentes de la producción de automóviles en la fábrica Toyota, de la cual nace el nuevo sistema de producción, se dan en un entorno industrial diferente al de los autos y en una empresa familiar. En 1890, en la fábrica Toyoda Automatic Loom Works, Sakishi Toyoda inventa una máquina para devanar hilo, y en 1897 termina su primer telar automático, dispositivo que detenía el telar cuando se rompía el hilo e indicaba mediante una señal que la máquina requería atención. Con el dinero obtenido por la venta de la patente de uno de sus inventos en 1933, se creó la división de automóviles del grupo industrial, liderada por Kiichiro Toyoda, hijo mayor de su fundador. Cuatro años más tarde, la nueva división de autos se separó de la compañía principal, formando la Toyota Motor Company.

Su historia puede dividirse en dos periodos perfectamente delimitados por la Segunda Guerra Mundial. El primero, caracterizado por la producción del vehículo de turismo A1 y el camión G1. Durante la guerra, la empresa se limitó casi exclusivamente a fabricar camiones por encargo del ejército japonés. Después de la guerra, Toyota decidió incursionar en la fabricación de vehículos comerciales, enfrentando grandes retos para el nuevo negocio: un mercado doméstico pequeño y la necesidad de una amplia gama de vehículos para múltiples clientes (gobierno, transporte de mercancía a gran escala, transporte en las granjas, vehículos pequeños y funcionales para las pobladas ciudades japonesas); una economía devastada sin la posibilidad de realizar inversiones en tecnología; la existencia de múltiples competidores internacionales dispuestos a defender su participación en el mercado; y leyes laborales proteccionistas buscando mejores condiciones laborales.

La intervención del gobierno japonés prohibiendo la participación de capitales del exterior en la naciente industria de automóviles del Japón, sumado a los altos aranceles para los vehículos importados, generó las condiciones propicias para que Toyota y otras compañías nacientes desarrollaran modelos de producción en masa que hicieran contrapeso a los gigantes norteamericanos. Sin embargo, Toyota, se apartó de estos lineamientos y decidió producir autos con diferentes y nuevos modelos. Conocedores del modelo de producción americano, pues en 1929 Kiichiro Toyoda y en 1950 su sobrino Eijhi y Taiichi Ohno visitaron la planta Ford en Detroit –considerada como la mayor y más eficiente planta de producción de vehículos en el mundo–,⁶ los jóvenes ingenieros consideraron que era posible mejorar en muchos aspectos el sistema de producción americano. Taiichi Ohno, ingeniero chino vinculado inicialmente a la fábrica de telares de la familia Toyoda en 1932 y posteriormente transferido a la Toyota Motor Company en 1943, de la cual llegó a ser director, vicepresidente y miembro del consejo de administración hasta su muerte en 1990, consideraba que intentar producir el mismo producto en grandes volúmenes y cantidades homogéneas generaba todo tipo de pérdidas y los costos ascendían. Por el contrario, fabricar cada artículo una sola vez era más barato (Ohno, 1988). En contraste, el modelo americano propugnaba por reducir los costos a partir de la fabricación de un gran número de unidades de un limitado número de modelos. Las reflexiones sobre el modelo americano concluyeron en la consolidación de un nuevo sistema de producción (TPS), fundamentado en un sencillo principio: producir solo lo que se demanda y cuando el cliente lo requiera.

Con la fábrica en producción y los problemas macroeconómicos del Japón, la familia Toyoda decide enfrentar la situación despidiendo a la cuarta parte de sus obreros, generando una revuelta que terminó con la toma de la fábrica por parte de los trabajadores. Las negociaciones con el sindicato concluyeron en beneficios para quienes continuaron laborando: empleo de por vida y asignación salarial basada en la antigüedad, con el compromiso de poner todo de su parte para realizar las tareas asignadas y buscando el bien de la empresa, de la cual los trabajadores se sintieron parte fundamental.

Fueron muchas las acciones propuestas por Ohno para mejorar el sistema de producción. Asignó equipos de trabajo dirigidos por un líder, eliminando la supervisión del capataz y propició las condiciones para que los grupos pudieran sugerir mejoras en el proceso. A diferencia de la producción en masa donde los defectos pasan hasta el final de la cadena de producción para no pararla, Ohno diseñó un sistema de señalización de anomalías en cada puesto de trabajo, de tal forma que apenas se identificara un defecto, cualquier trabajador pudiera detener la cadena de montaje para que inmediatamente todo el grupo asumiera la solución del problema. Para evitar la ocurrencia de la anomalía, instruyó a sus trabajadores para que se preguntaran siempre sobre la causa raíz que originaba el problema, instituyendo la metodología de los cinco ¿por qué?⁷ Estas sencillas prácticas trajeron como consecuencia una disminución de los reprocesos y una mejora sustancial en la calidad de los vehículos producidos.

Se han identificado en los gestores del TPS diferentes conceptos en los cuales se fundamenta el sistema de producción (Masai, Parrend, y Zanni-Merk, 2015).

TABLA 2. Fundamentos del TPS

Concepto	Desarrollado por	Descripción
Jidoka (Automatización con el toque humano)	Sakishi Toyoda	Propuesto para el telar que se detenía automáticamente cuando se encontraban problemas.
Just in Time (Justo a tiempo)	Kiichiro Toyoda	Eliminar todo lo innecesario e ineficiente en el proceso de producción (pérdidas).
Kanban	Taiichi Ohno	Mejoramiento de la productividad y la eficiencia a partir de tarjetas que contenían la orden de producción y de transporte.
Heiyunka (Nivelación de la producción)	Nivelación del flujo de producción a partir de la demanda.
SMED (Single minute Exchange of die)	Garantizar el cambio de herramienta o equipo en un tiempo de minutos de un solo dígito (10 minutos).

Fuente: Elaboración propia.

El Sistema Toyota de Producción denominado Lean Production por Womack, Jones y Ross,⁸ ha sido mencionado de diversas maneras: manufactura de clase mundial, Lean Manufacturing, producción ajustada, entre otras. Son muchas las explicaciones que se han dado para justificar cómo Toyota ha logrado sostener su filosofía a través del tiempo. En 2004, el ingeniero Jeffrey K. Liker, profesor de la escuela de Ingeniería de la Universidad de Michigan y conocedor por más de veinte años del TPS, como resultado de múltiples visitas al Japón y después de entrevistar a trabajadores y ejecutivos de la compañía, publica el libro The Toyota Way, 14 management principles from the World’s Greatest Manufacturer. Estructurado en tres partes, el libro presenta en su primera sección la historia y los éxitos de Toyota mediante la adopción de un nuevo paradigma que impacta el mundo de los negocios. Una segunda parte da cuenta de los catorce principios de gestión del modelo Toyota, encontrados en su investigación. La última parte del libro explica cómo crear el modelo Toyota en una organización.

Los principios de gestión del TPS

Estructurados en cuatro grupos, los siguientes son los principios del modelo de negocio de Toyota.

TABLA 3. Principios empresariales del modelo Toyota

Grupo	Principio
Filosofía a largo plazo	1. Fundamente sus decisiones de gestión en una filosofía del largo plazo, a expensas de los resultados financieros en el corto plazo.
El proceso correcto produce resultados correctos	2. Cree procesos de flujo continuo para que los problemas salgan a flote.
3. Utilice sistemas Pull para evitar producir en exceso.
4. Nivele la carga de trabajo (Heijunka).
5. Cree la cultura de parar a fin de resolver los problemas, para obtener la calidad desde la primera vez.
6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y la autonomía del trabajador.
7. Utilice el control visual para que no se oculten los problemas.
8. Use solo tecnología fiable y probada al servicio de la gente y sus procesos.
Para agregar valor, se debe desarrollar a las personas	9. Haga crecer a los líderes para que comprendan el trabajo, vivan la filosofía y enseñen a los otros.
10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de la empresa.
11. Respete a sus socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar.
Encontrar la causa raíz de los problemas permite una organización que aprende	12. Vaya véalo por usted mismo para comprender a fondo la situación.
13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando todas las opciones e impleméntelas rápidamente.
14. Conviértase en una organización que aprende, mediante la reflexión constante y la mejora continua.

Fuente: Elaboración propia basado en Las claves del éxito de Toyota (Liker, 2006).

Liker identifica dos pilares fundamentales sobre los cuales se sustenta el éxito del TPS: el mejoramiento continuo, mediante la creación de un ambiente de aprendizaje que estimule los cambios permanentes, ambiente que solo puede ser logrado cuando existe el respeto por las personas, segundo pilar del TPS, garantizando la seguridad, el bienestar y una buena calidad del entorno laboral de sus empleados y buscando “la complicidad de los miembros del equipo con una participación activa en la mejora de los trabajos” (Liker, 2006, p. 12).

Desde la implementación del TPS, la compañía se dedicó a mejorar su sistema de producción en cada una de sus plantas, sin documentarlo. Ante la necesidad de transmitir lo desarrollado y aprendido por años a sus empleados y proveedores, un directivo de la organización, Fujio Cho, discípulo de Taichii Ohno, diseñó una representación gráfica que muestra en esencia los principios del TPS. El modelo denominado la casa del TPS es una analogía del sistema de producción con la estructura de una vivienda que debe perdurar en el tiempo, es decir, está compuesta de unos cimientos, pilares que la sostienen y un techo que le da la cobertura.

ILUSTRACIÓN 1. La casa del TPS o casa Lean

Fuente: Adaptado del modelo de producción de Toyota (Liker, 2006).

Los cimientos, que dan estabilidad a la casa (sistema de producción), están formados por la implementación de una filosofía y una cultura. Los pilares son las herramientas Lean, el JIT (fabricar solo lo que se necesita, en la cantidad que se necesita y cuando se necesita) y Jidoka, que consiste básicamente en la premisa de no dejar pasar un defecto a la siguiente operación, liberando a las personas de las máquinas. La cubierta representa todo lo que se ve y traduce en los resultados, la calidad, los costos, la seguridad, el tiempo de entrega, buscando mejorar todos estos aspectos. En el centro de la casa se encuentran las personas comprometidas en eliminar toda fuente de desperdicio a través de un proceso de mejora continua.

Algunos autores han presentado también sus propias definiciones del TPS. Monden (1983, citado por Koskela, 1992), considera el TPS como un sistema de producción de Toyota, que elimina completamente elementos innecesarios en la producción para reducir los costos, produciendo las unidades necesarias, en el tiempo requerido, a partir del control y el aseguramiento de la calidad y el respeto por las personas.

Por su parte, Shinohara (1988), como lo cita Koskela (1992), describe el sistema de producción de Toyota como la búsqueda de una tecnología de producción que utiliza una cantidad mínima de equipos y mano de obra, para producir bienes sin defectos en el menor tiempo posible con la menor cantidad de inventarios y que considera como desperdicio cualquier elemento que no contribuya al cumplimiento de la calidad, precio o plazo de entrega requerido por el cliente, esforzándose por eliminar todos los desperdicios a través de los esfuerzos concertados por la administración, la investigación y el desarrollo y los demás departamentos de la empresa.

Síntesis del capítulo

Después de la Primera Guerra Mundial, Alfred Sloan de General Motor y Henry Ford plantearon cambios radicales en la manera de producir automóviles, dejando atrás los conceptos, hasta entonces relevantes, de la producción artesanal y para adentrarse en la era de la producción en masa. Fueron grandes los aportes realizados a la manufactura por los gigantes americanos de la producción en masa, modelo que fue replicado en Europa, sin el éxito de sus pioneros. En Japón, una fábrica surgida por iniciativa familiar y con conocimientos sobre el modelo americano, se aventuró a plantear un sistema de producción que buscada, por otros medios, igual eficiencia, productividad y calidad. Surgió entonces el Sistema Toyota de Producción (TPS), cuyos fundamentos y resultados son difundidos a partir de que investigadores del MIT desarrollaron el programa internacional de vehículos motorizados (PIVM) y durante cinco años investigaron los factores de producción que condujeron al éxito al sector de automóviles en el mundo, dándolo a conocer a través de libro The Machine that Changed the World, y posteriormente Jeffrey K. Liker, de la Universidad de Michigan, al publicar el libro The Toyota Way, 14 management principles from the World’s Greatest Manufacturer. Sakishi, Kiichiro y Eijhi Toyoda y Taiichi Ohno aparecen como figuras claves de este nuevo modelo de producción, donde el mejoramiento continuo y el respeto por las personas son considerados los pilares fundamentales a partir de los cuales se funda la estructura que permite la consolidación, crecimiento y estabilidad en el tiempo del sistema de producción, tipificado en la figura conocida como la casa de la calidad.