Читать книгу Principios, herramientas e implementación de Lean Construction - Luis Fernando Botero Botero - Страница 11
La producción Lean
ОглавлениеDiferentes sectores industriales fijaron su atención en los desarrollos y avances del sistema de producción formulado y puesto en marcha por Toyota desde los años cincuenta del siglo pasado; pero hasta los años ochenta, la información sobre el tema en Occidente era limitada.
En 1988, Taiichi Ohno, con la edición de su libro Toyota Production System, Beyond Large Scale Production define el fundamento del TPS como la eliminación del desperdicio (pérdidas), señalando los dos pilares necesarios para soportar el sistema: just in time (justo a tiempo) y automatización con un toque humano. Justo a tiempo significa “que, en un proceso de flujo, las piezas correctas que se necesitan en el ensamblaje llegan a la línea de ensamblaje en el momento en que se necesitan y solo en la cantidad necesaria. Una compañía que establezca este flujo a lo largo del proceso puede alcanzar cero inventarios” (p. 4). Las máquinas, dotadas de características especiales, pueden operar sin la presencia del operario. Solo cuando la máquina detiene el proceso al presentarse una anomalía, llama la atención del obrero, de tal forma que este puede atender diferentes máquinas, mejorando la productividad y la eficiencia del proceso. A esto se denomina automatización con un toque humano.
Solo en 1990 con la creación del Programa Internacional de Vehículos de Motor (PIVM) en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT),9 se difundieron los conceptos revolucionarios que transformaron la industria del automóvil en el mundo, en el que se contrastaba el tradicional sistema de producción en masa con el recién sistema de producción llamado por los autores Lean.
En 1996, Womack y Jones publican su segundo libro Lean Thinking: Banish Waste y Create Wealth in Your Corporation, donde esbozan los principios Lean, describen un conjunto de herramientas y prácticas mejoradas para identificar y eliminar el desperdicio (pérdidas) en los procesos de la empresa y mejorar su eficiencia.
Este capítulo se referirá a los fundamentos de la producción Lean, abordando los conceptos de pérdidas, valor y sus principios, aplicables a cualquier tipo de negocio o actividad productiva.
Principios de la producción Lean
Como lo expresan Womack, Jones, Ross y Chaparro (2017), la producción Lean lo que menos utiliza es la producción en masa: la mitad de los esfuerzos humanos en la fábrica, la mitad del espacio para la fabricación, la mitad de la inversión en herramientas, la mitad de las horas de ingeniería en desarrollar un nuevo producto en la mitad de tiempo. Sin embargo, su primer libro no sintetiza los principios de la producción Lean, no rastrea sus orígenes ni relaciona con otros principios de la gestión de la producción.
Con la publicación del segundo libro, Lean Thinking, en 1996, Womack y Jones se esfuerzan por mejorar la discusión sobre el tema y describen los cinco principios básicos de Lean, aplicables a cualquier negocio. Posteriormente y en una propuesta aplicable a la construcción, Lauri Koskela presentaría los once principios de Lean Construction –que aquí se describen en el capítulo 3–.
TABLA 4. Principios básicos de Lean, según Womack y Jones (1996)
| Principio | Descripción general | Aplicación a la construcción |
| Valor | El valor debe ser definido desde el punto de vista del cliente, en términos de un producto específico, con características específicas y ofertado a un precio y plazo determinado. | Las actividades que agregan valor en la construcción son aquellas que transforman insumos (materiales, información, etc.) en productos tangibles, por los que el cliente está dispuesto a pagar. Es el foco principal de la producción. |
| Cadena de valor | La cadena de valor es la relación secuencial y lógica entre insumos, actividades, productos y resultados, en la que se añade valor a lo largo del proceso de transformación total del producto o servicio. | La cadena de valor en la construcción se concibe desde la conceptualización del proyecto, pasando por las etapas de criterios de diseño, construcción, vida útil y operación. |
| Flujo | Garantizar que todo el proceso fluya sin interrupciones entre pasos, agregando valor, desde la materia prima hasta el producto terminado. | En proyectos de construcción, el flujo se describe desde que la empresa suministra el material o insumo, el ensamble en obra hasta la terminación del proyecto. |
| Producción jalonada | Hacer una tarea solo cuando sea necesario por una persona en la cadena de valor. El trabajo se realiza por la persona adecuada, en el momento adecuado, y solo cuando sea necesario. Todos los componentes se fabrican y suministran en el momento oportuno para entregar el producto o servicio al cliente en el momento exacto en que este lo desee. | Garantizar la ejecución de las operaciones en el momento que se requiera es, tal vez, la mayor dificultad en los proyectos de construcción, que se caracterizan por su incertidumbre y variabilidad, donde el cumplimiento de los planes previstos es por lo general complicado debido a la gran cantidad de empresas y contratistas que intervienen en el desarrollo y elaboración del producto. Se busca confiabilidad para garantizar el cumplimiento de lo planificado. |
| Perfección | Buscar el estado ideal al que nunca se llegará, a través del mejoramiento continuo, ya que la mejora del proceso es interminable. | El aprendizaje a partir de los errores genera oportunidades de mejoramiento en los proyectos futuros, pues normalmente son concebidos con una visión del corto plazo donde no es posible la implementación de las buenas prácticas alcanzadas. |
Fuente: Elaboración propia.
El concepto de desperdicio o pérdidas, desde la producción Lean
La clasificación inicial de pérdidas, descritas por Ohno (1988), a partir del TPS, incluye siete categorías. Para Ohno, las pérdidas en el sistema de producción se refieren a “todo aquello que solo incrementa los costos sin agregar valor, como el exceso de personas, el inventario y el equipo, entre otros” (p. 54). En la siguiente tabla se describen estas categorías.
TABLA 5. Categorías de pérdidas o desperdicios (muda) en la producción
| Categoría de pérdidas | Descripción | |
| 1 | Sobreproducción | Producir mayor cantidad que la requerida, o antes de ser requerida, que trae como consecuencia pérdida de materiales, de horas de mano de obra y utilización de equipos. |
| 2 | Tiempos de espera | Tiempos perdidos en los cuales el proceso no se realiza, causados por falta de sincronización en el flujo de materiales o por el ritmo de trabajo que ocasiona una pérdida de horas de hombre y equipo. |
| 3 | Transportes | Movimiento innecesario de productos o materias primas en el sitio de producción, normalmente ocasionado por la falta de planificación en el flujo de materiales, ausencia de Layout y que trae como consecuencia pérdida de tiempo en la mano de obra y desperdicio o deterioro del material durante el transporte. |
| 4 | Procesos innecesarios | Relacionado con la ineficiencia en los procesos de transformación de materias primas, que podría subsanarse a partir de la implementación de nuevas tecnologías. |
| 5 | Inventarios | Excesivo almacenamiento de materia prima, producto en proceso o terminado, que puede ocasionar pérdida en los materiales o productos por vandalismo, robo o inadecuado almacenamiento; y pérdidas financieras por las inversiones realizadas. Normalmente está asociado a falta de planificación de recursos o mala estimación de las cantidades requeridas. |
| 6 | Movimientos innecesarios | Movimientos no requeridos de personas, materiales o equipos, generados por métodos de trabajo ineficientes, equipo inadecuado o mala disposición del sitio de trabajo. |
| 7 | Defectos de producción | Resultados de baja calidad en el proceso o en el producto final cuando no se consiguen los requerimientos establecidos. Se relaciona normalmente con la falta de control del proceso, personal no calificado, errores de especificación desde el diseño. |
Fuente: Elaboración propia.
La categorización de las pérdidas propuesta por Ohno es considerada como el enfoque clásico en gestión de la producción. Sin embargo, diferentes autores han sugerido adiciones a dicha lista –aunque la visión de Ohno sigue presentándose de manera inalterada– (Koskela, 2004). Otra categoría de pérdidas, contextualizada en la construcción, fue propuesta por Terry y Smith (2011) y definida como el uso inapropiado de habilidades que se explica como el desperdicio generado por no aprovechar la experiencia y el conocimiento de las personas.
TABLA 6. Las ocho categorías de pérdidas, según Terry y Smith (2011)
| Categoría de pérdidas | ¿Cúando se presenta? | |
| 1 | Transporte | • Movimiento del trabajo en progreso de un sitio a otro• Movimientos desde y hacia el almacenamiento• Entrega de equipos o pedidos incompletos |
| 2 | Inventario | • Exceso de materia prima, trabajo en progreso o productos terminados• Productos dañados, costos del transporte, almacenamiento y demoras• Grandes almacenamientos de materiales• Pobre gestión del inventario• Gran cantidad de material comprometiendo espacio de trabajo |
| 3 | Movimiento | • Movimiento innecesario de personas y equipos que no agregan valor• Desplazamientos entre diferentes lugares de trabajo• Desplazamientos desde los sitios de trabajo hasta lugares de descanso y campamento |
| 4 | Tiempos de espera | • Trabajadores incapaces de realizar actividades que agregan valor• Tiempos de espera entre procesos sucesivos• Documentos a la espera de actualización o procesamiento• Tiempo de inactividad del equipo |
| 5 | Sobreproducción | • Producir antes de lo requerido o más allá de las especificaciones• Sobreexcavaciones• Pedidos de los mismos materiales a diferentes proveedores• Generación de pérdidas mediante el exceso de personal, el almacenamiento y los costos del transporte |
| 6 | Sobreprocesamiento | • Demasiados pasos innecesarios• Procesamiento ineficiente ocasionado por deficiente diseño o planificación del trabajo• Producir con mayor calidad de la requerida o superando especificaciones• Trabajo realizado para “gastar el tiempo” en vez de estar esperando instrucciones |
| 7 | Defectos | • Productos defectuosos que no cumplen con las especificaciones la primera vez• Información errónea en planos• Reprocesos |
| 8 | Uso inapropiado de habilidades | • Personas trabajando debajo de su capacidad real• Mala administración de la seguridad y salud en el trabajo• El aprendizaje adquirido no es utilizado |
Fuente: Tomado de Implementing Lean in construction, a Lean Guide for Client Organizations (2011).
Koskela (2004) propuso igualmente la octava categoría de pérdidas, que denominó Making-Do, y que se presenta en situaciones donde una actividad inicia sin contar con todos los requisitos de entrada (materiales, maquinaria, herramienta, equipo, personal, instrucciones, condiciones de trabajo, entre otras), o la ejecución de la tarea continúa a pesar de que al menos uno de los requerimientos ya no está disponible. La propuesta de incluir esta nueva categoría surge a partir de discusiones con Glenn Ballard sobre la necesidad de disponer de todos los recursos previos al plan semanal de ejecución, de trabajos empíricos realizados por el autor y del concepto de Complete Kit,10 expuesto por el profesor Boaz Ronen en sus escritos de 1992 en la Universidad de Tel Aviv, Israel.
Las consecuencias del Making-Do se tipifican como una sucesiva cadena de pérdidas: operacionales, (incremento del tiempo del proceso, mayor variabilidad, mayor trabajo en proceso, disminución de la productividad, mayores costos de operación, incremento en el control del proceso, pobre calidad y mayores reprocesos); y comportamentales (pobre motivación y menor esfuerzo para conseguir los requerimientos del kit).
El enfoque anterior se aplica típicamente a la etapa de producción, pero puede perfectamente ser escalado a las labores de diseño, pese a que los prerrequisitos y el proceso sean diferentes.
A través de los años, el concepto de valor ha sido ampliamente discutido dentro de diversos campos del conocimiento, tales como el marketing, la gestión empresarial, la estrategia, la ingeniería, el diseño, entre otros (Salvatierra-Garrido, 2011). De acuerdo con Koskela (2000), estas áreas del conocimiento han desarrollado el concepto, pero de manera aislada. Desde una revisión a la literatura existente en el tema, se encuentran diferentes enfoques sobre el concepto de valor: ingeniería del valor, gestión del valor, pensamiento Lean, gerencia de valor al cliente, valor en el diseño, entre otros.
En el campo de la gerencia de construcción, han existido diferentes enfoques que abordan el valor desde distintas perspectivas, causando malentendido en el concepto (Koskela, 2000). Tradicionalmente, el concepto de valor en la construcción ha sido asociado principalmente a la relación existente entre los requisitos del cliente, expresados en necesidades y metas, y la entrega de objetos construidos que poseen atributos asociados a la calidad, la funcionalidad, el costo, la estética, entre otras. Una mirada al concepto desde el pensamiento Lean amplía el enfoque al centrarse en los requerimientos del cliente y al incluir otras dimensiones como lo social y lo ambiental.
En su tesis doctoral, Salvatierra-Garrido (2011) realiza un rastreo al concepto del valor desde la antigüedad hasta nuestros días. En la filosofía griega, el valor fue considerado como una característica de los bienes y servicios; concepto que actualmente permanece desde la aceptación que dichas propiedades y características son afectadas por el juicio personal, el entorno y el conocimiento de las personas (Drevland y Lohne, 2015). Adam Smith en su libro La riqueza de las naciones (1776) presenta el concepto de valor dividido en valor en uso y valor de intercambio, conceptos estrechamente relacionados con valor de utilidad y valor del mercado. Para el economista inglés David Ricardo (1772-1823), al introducir la teoría económica de las utilidades, el valor de un bien o de otro por el cual se intercambia, depende de la cantidad de mano de obra necesaria para su producción, y no de la compensación mayor o menor que se paga por ese trabajo. Por su parte, Marx expresa que el valor solo puede crearse a partir del trabajo, estableciendo una estrecha relación entre dinero y valor, considerando al primero como medida universal del valor. Como puede verse, los anteriores conceptos se relacionan con la dimensión objetiva del valor, con un estrecho vínculo hacia los atributos medibles de producto, contrastados con el dinero necesario para adquirirlo.
Sin embargo, el valor también puede ser definido, desde el punto de vista subjetivo, relacionado con la percepción que tiene el cliente sobre el producto adquirido o el servicio prestado. En efecto, si se trata de la evaluación de un producto tangible de la construcción (vivienda, obra de infraestructura), el valor puede considerarse subjetivo si se compara contra los objetivos particulares del individuo o la organización. El valor, entonces, se reconocerá cuando el individuo lo compare con sus propios valores, entendidos estos “como la fuerza impulsora para la toma de decisiones” (Keeney, 1992, como se cita en Salvatierra-Garrido, 2011), o como “las concepciones compartidas de lo que es más deseable en la vida social, uniendo a las personas en organizaciones” (Buchko, 2007, como se cita en Salvatierra-Garrido, 2011), o las “concepciones de lo deseable dentro de cada individuo y sociedad” (Bernard, Gebauer, Maio, 2006, como se cita en Salvatierra-Garrido, 2011). De esta forma, los valores aparecen como juicios personales, éticos e ideológicos de un individuo, organización o incluso de la sociedad.
El valor es igualmente comparativo, pues los bienes no tienen valor por sí mismos. Solo tienen valor en comparación con otros productos (Wandahl y Bejder, 2003), pues no podría establecerse, por ejemplo, que una casa es buena, si no existiese la calificación de una casa mala. Además, el valor dependerá del contexto donde el individuo evalúe las características del producto o servicio, el cual cambiará a través del tiempo. Por lo tanto, se entiende que el valor es también un concepto dinámico.
Lo anterior muestra lo difícil que resulta establecer una definición de valor, ya que se abordan dimensiones objetivas de los productos, representadas en atributos normalmente medibles y fácilmente identificables; pero también se aborda la dimensión subjetiva, que incluye un sistema de valores en los cuales se fundamentan los juicios personales, y que son adicionalmente influenciados por el conocimiento, el contexto y que cambian con el tiempo.
Teniendo en cuenta que desde la comunidad del Lean Construction es aceptado por todos que el objetivo de los proyectos es generar y entregar valor y que la definición todavía es ambigua y compleja, Drevland y Lohne (2015) proponen nueve principios sobre la naturaleza del valor que pueden ser considerados, en conjunto, como una definición del concepto.
TABLA 7. Nueve principios de la naturaleza del valor
| Principio | Descripción |
| • El valor es el resultado de un juicio evaluativo | La evaluación del valor se da al comparar las propiedades del producto o servicio con los valores establecidos por el individuo, organización o grupo social, que realiza el juicio evaluativo. |
| • El valor es guiado por los valores | El sistema de valores guiará las decisiones tomadas sobre el valor de un producto o servicio. Por ejemplo, valores sobre conservación del ambiente permitirán a una persona decidir sobre la tecnología apropiada para la iluminación de su vivienda. |
| • El valor depende del conocimiento | El conocimiento de las personas u organizaciones afectará las decisiones que se tomen sobre el producto o servicio a adquirir. |
| • El valor es particular | Por ser subjetivo, cada individuo reconoce para sí mismo el valor de lo ofrecido. |
| • El valor es comparativo | Las características de valor sobre un producto o servicio se identifican con otros productos que también las poseen o no, en diferente grado. |
| • El valor puede dividirse en una serie de componentes que se obtienen y se dan | El concepto de valor es una construcción multidimensional, formada por diferentes componentes. |
| • El valor no es acumulativo | La decisión sobre el valor de productos y servicios no se da considerando el valor individual de cada componente por separado. Como el concepto es multidimensional, la decisión se toma teniendo en cuenta todos los componentes simultáneamente. |
| • El valor está basado en la experiencia | Las personas buscan experiencias satisfactorias que mejoren su calidad de vida, en tanto que las organizaciones lo harán para mejorar sus objetivos. |
| • El valor depende del contexto | El valor percibido es situacional, es decir, depende del contexto donde se perciba y por quien es percibido. |
Fuente: Adaptado de Drevland y Lohne (2015).
A partir de los nueve principios descritos, los autores construyen su propia definición de valor:
El valor es el resultado de un juicio evaluativo. Este juicio está guiado por valores y basado en el conocimiento que el evaluador posee. Siempre se basa en comparar dos o más alternativas en un contexto dado. Este contexto envuelve todas las consecuencias de dar y recibir para una parte en particular de una decisión tomada sobre la base del juicio de valor. Las consecuencias de obtener y dar se dan siempre en forma de experiencias ganadas o perdidas, o expresadas en términos monetarios para el titular de las experiencias. Las consecuencias no son acumulativas, el juicio de valor se realiza al considerarlas todas a la vez. (Drevland y Lohne, 2015, p. 480)
Otros investigadores han propuesto clasificaciones del valor, buscando aportar al entendimiento del concepto, dada su complejidad y las múltiples aproximaciones al mismo:
TABLA 8. Clasificación del valor, según Wandahl (2004)
| Clasificación del valor | Definición |
| Valor del producto | Se refiere a las características, técnicas y estéticas, del proyecto, estrechamente ligadas al valor de utilidad. Se considera como un valor objetivo. |
| Valor del proceso | Describe los componentes del proceso de construcción, los acuerdos y la colaboración entre disciplinas que intervienen. Se relaciona con el comportamiento humano y los lineamientos éticos y personales. Por tal razón, este valor es subjetivo. |
Fuente: Elaboración propia.
Para Emmitt, Sander y Christoffersen (2005), el objetivo de cualquier proyecto de construcción es entregar valor al cliente, y para ello, el proyecto de construcción y sus procesos deben ser igualmente valiosos para quienes participan en el mismo.
TABLA 9. Clasificación del valor, según Emmitt, Sander y Christoffersen (2005)
Fuente: Elaboración propia, a partir de Emmitt, Sander y Christoffersen (2005).
Dado que el concepto de valor ha sido foco de atención por su importancia en el resultado de los proyectos, ya que el objetivo de cualquier proyecto de construcción es entregar valor al cliente, el proyecto y sus procesos deben generar igualmente valor para sus participantes, como lo menciona Wandahl (2005). Por eso, se han desarrollado diferentes corrientes para su estudio:
• La ingeniería del valor (Value Engineering): disciplina desarrollada en los Estados Unidos por General Electric durante la Segunda Guerra Mundial y cuyo principio fundamental es la eliminación del costo, que no contribuya a garantizar el desempeño de los requerimientos del producto.
• La gerencia del valor (Value Management): desarrollada posteriormente, que busca alinear objetivos e intereses normalmente dispersos por los sistemas de valores de los diferentes participantes del desarrollo de un proyecto a través de un método estructurado que permita definir los valores que necesita el cliente para cumplir con sus necesidades percibidas, estableciendo un consenso de los objetivos y el medio para cumplirlos en el proyecto.
• El valor en el diseño (Value Design): emerge como una metodología encargada de abordar la naturaleza subjetiva del valor a través de la comprensión de un conjunto de valores, por lo que se requiere de la participación temprana de los diferentes interesados en el desarrollo del proyecto. Su implementación se realiza en tres etapas diferentes: a) entender los valores de las partes interesadas (stakeholders) y acordar con ellos un conjunto de valores compartidos, b) definir el valor que exprese las expectativas de los interesados para la entrega de valor y c) generación de la propuesta de valor durante el diseño, a través de la construcción del proyecto y teniendo en cuenta la experiencia de uso (posocupación). De esta forma, los valores de los grupos de interés (los stakeholders) se verán reflejados en las características del proyecto.
Para el Royal Institution of Chartered Surveyors (RICS) en Reino Unido, el valor es la relación entre el beneficio (resultado del proyecto) y el costo del esfuerzo (recursos); por su parte, el objetivo de la ingeniería del valor y la gerencia del valor es incrementar esta relación. Se advierte que para esta institución el concepto de valor está instrumentalizado por partir de los costos y el resultado tangible de los proyectos. Sin embargo, en el estándar profesional y la guía para la ingeniería del valor y la gerencia del valor (2017), desarrollado por la misma organización, se reconoce que el concepto de valor es relativo, ya que los grupos de interés (stakeholders) tienen sus propias perspectivas respecto al proyecto. Por lo tanto, uno de los objetivos de la gerencia de proyectos es la de equilibrar de una manera holística y transparente los diferentes requerimientos para que el proyecto en su conjunto entregue valor al cliente.
Para la Asociación Francesa de Normalización, el valor está definido como la relación entre el cumplimiento de los requerimientos y los recursos empleados para alcanzar dicho cumplimento (2000). Para Orihuela, Orihuela y Pacheco (2015), el valor se expresa como la relación entre la función y el costo total en el ciclo de vida de esta función. El Institute of Value Management instrumentaliza el valor a partir de la relación entre la función y el costo, como una relación puramente económica, especialmente en aquellos casos cuando el análisis del valor se realiza por parte de los inversionistas; pero en otras ocasiones esta relación es altamente subjetiva, pues se estima a partir de la percepción de la función y el costo, cuando es realizada de manera intuitiva por los usuarios (Orihuela et al. 2015).
Como puede verse, el concepto de valor ha sido estudiado desde diferentes puntos de vista, lo que ha generado una falta de criterios unificados para su aplicación en el sector de la construcción. Sin embargo, es posible concluir que la identificación del valor puede realizarse a partir de una visión objetiva, donde el concepto se define por los atributos del producto físico, normalmente asociados a la calidad y a los costos, quedando excluidas las evaluaciones individuales de la comparación entre el producto y los sistemas de valores individuales.
Por otra parte, la visión subjetiva del valor se enfoca en la interacción del producto y las personas (usuarios). En este caso, comprender los valores individuales se constituye en el aspecto más importante de esta orientación, para entregar proyectos con atributos reconocidos por el cliente y obtener de este su mejor experiencia.
Existe una marcada tendencia a vincular el valor con los atributos del proyecto; sin embargo, emergen nuevas propuestas que incorporan el conjunto de valores de los participantes en el proyecto en las etapas de estructuración, diseño, construcción y operación. Estamos convencidos que la claridad del concepto y la incorporación de estas orientaciones en las prácticas de Lean Construction mejorará el resultado de los proyectos del sector, ya que sus repercusiones en la calidad de vida, el impacto en el medio ambiente y su participación en el bienestar de la sociedad son evidentes. Por ejemplo, en el capítulo “Lean Construction y sostenibilidad” se aborda la estrecha relación de la filosofía Lean Construction y sus aportes a las tres dimensiones de la sostenibilidad, en el plano económico, ambiental y social, ya que a veces aportar valor económico, ambiental, social, cultural e histórico es más importante que reducir las pérdidas (Vrijhoef y Koskela, 2005).
En 1996, Womack y Jones publican su libro Lean Thinking donde dan a conocer los cinco principios Lean: valor, cadena de valor, flujo, producción jalonada y perfección. El concepto de valor todavía no se encuentra unificado ya que tiene diferentes aproximaciones desde la economía, la administración, el mercadeo, el diseño y la ingeniería. Desde la construcción, existe una definición objetiva de valor, normalmente asociada a los atributos o características tangibles del producto (proyecto), expresados en requerimientos y reconocidos por el cliente o usuario final. Sin embargo, algunos autores conceptualizan el valor también con la mirada subjetiva, entendida como la percepción del cliente sobre el producto o servicio adquirido, influida por su conocimiento, el entorno, los juicios personales, éticos e ideológicos de los individuos y la sociedad, incluso extendiendo el valor hacia las dimensiones sociales, económicas y ambientales, como lo plantea la sostenibilidad.
Lo contrario al valor, y que emerge en cualquier sistema de producción, es el concepto de pérdidas, definido como todo aquello que solo incrementa los costos sin agregar valor y que fue clasificado por Ohno en el TPS en siete grandes categorías: sobreproducción, tiempos de espera, transportes, movimientos innecesarios, inventarios, procesos innecesarios y defectos en la producción. El aporte de otros autores a la mirada clásica de las pérdidas, ha ampliado el número de categorías. Terry y Smith se refieren al uso inapropiado de habilidades mientras que Koskela se refiere al Making-Do, como la octava categoría de la clasificación de las pérdidas, aplicables no solamente a la fase de producción, sino también a las demás fases del ciclo de vida del producto.
Estos dos conceptos al igual que los principios básicos de la producción Lean, serán tomados por Koskela en la presentación de sus modelos de producción para la construcción, denominado en 1993 como Lean Construction, del cual se presenta el detalle en el capítulo siguiente.
