Читать книгу Principios, herramientas e implementación de Lean Construction - Luis Fernando Botero Botero - Страница 12
Una propuesta Lean para el sector de la construcción
ОглавлениеA partir de la publicación de Lauri Koskela en 1992, podría considerarse la propuesta de aplicación de la nueva filosofía de producción en la construcción. Un año después se constituye el International Group For Lean Construction (IGLC), que realiza su primera reunión en Finlandia (1993), con la participación de investigadores y especialistas en construcción. Desde ese momento se emplea el término Lean Construction. Cada año se lleva a cabo una conferencia, como la actividad principal del IGLC, actividad que es organizada de manera independiente por un grupo de voluntarios en cada país patrocinador. India, Grecia, Estados Unidos, Australia, Noruega, Brasil, Perú, Israel, Taiwán, Reino Unido, Chile, Dinamarca y Singapur han sido países anfitriones del evento. En 2019 se realizó la versión 27 del evento en Dublín, Irlanda y la versión 28, que se realizaría en Cuzco, Perú, finalmente se llevó a cabo en Berkeley, California, de manera virtual.
En 1997, Glenn Ballard y Greg Howell fundan el Lean Construction Institute (LCI), organización sin ánimo de lucro que busca convertirse en facilitador de la implementación de la filosofía Lean en la construcción a partir de los principios, herramientas y prácticas comunes de esta forma de pensamiento. Actualmente se considera una comunidad global en expansión, con capítulos en diferentes países: Australia, Canadá, Dinamarca, Finlandia, Alemania, Irlanda, Israel, México, Noruega, Perú, Rusia, Suráfrica, Suiza y Reino Unido.
En este capítulo se presentan los fundamentos de la filosofía Lean en la construcción, esbozada de manera inicial por el profesor Koskela y actualizada permanentemente con el concurso del mismo autor y de diferentes investigadores en el mundo.
Hacia una definición de Lean Construction
Según Mossman (2018), no existe un acuerdo en la definición de Lean Construction ya que en una revisión de la literatura aparecen diferentes puntos de vista al respecto. En palabras del autor, “Lean es una colección práctica de teorías, principios, axiomas, técnicas y formas de pensar que de manera conjunta y solidaria pueden ayudar a los individuos y equipos a mejorar los procesos y sistemas en los que trabajan” (p. 1249). El concepto ha sido presentado desde 1993 en las diferentes reuniones internacionales del IGLC, a través de artículos de investigación y en diferentes documentos de difusión. A continuación, se presentan algunas de esas definiciones que el autor considera relevantes y que actualizan o complementan lo propuesto por Koskela en 1992.
Howell (1999) considera que esta filosofía resulta de la aplicación de una nueva forma de gestión de la producción en la construcción. Las características esenciales de Lean Construction incluyen un claro conjunto de objetivos para el proceso de entrega, dirigido a maximizar el desempeño para el cliente a nivel del proyecto, diseño concurrente del producto y del proceso y la aplicación del proceso de control a lo largo del ciclo de vida del producto, desde el diseño hasta su entrega. (p. 17)
Por su parte, Koskela, Howell, Ballard y Tommelein (2002) la definieron como “una forma de diseñar sistemas de producción para minimizar el desperdicio de materiales, el tiempo y el esfuerzo para generar la máxima cantidad de valor posible” (p. 211).
De acuerdo con Mossman (2018), en el duodécimo encuentro del IGLC celebrado en Dinamarca (2004), Luis Fernando Alarcón Cárdenas, profesor de la Pontificia Universidad Católica Chile, el mayor exponente hispanoparlante de la teoría y la implementación de Lean Construction, se refirió al inicio de las discusiones sobre el significado de Lean en el primer encuentro llevado a cabo en Finlandia en el año 1993: “[una] discusión que se ha tenido desde entonces y que aún continua” (p. 1242).
Terry y Smith (2011), en su libro Build Lean: Transforming construction using Lean Thinking, consideran que Lean es una forma de pensar y entregar valor, innovación y crecimiento: se hace más con menos (esfuerzo humano, equipo, materiales, tiempo y espacio), donde se alinea el esfuerzo para satisfacer las expectativas de valor de los clientes.
O’Connor y Swain (2013), en Implementing Lean in construction: Lean tools and techniques-an introduction, definen el concepto como un método eficaz y de alto desempeño para administrar organizaciones y cumplir con su propósito principal de la manera más eficiente y efectiva posible, aportando a un futuro sostenible. “Busca maximizar la generación de valor para el cliente mediante la eliminación de todas las formas de desperdicio, garantizando la calidad desde la primera vez, reduciendo tiempos y costos” (p. 1).
Para el Construction Industry Institute (CII), Lean Construction es el proceso continuo de eliminación de pérdidas, cumpliendo o excediendo los requerimientos del cliente, enfocado en la creación del flujo de valor y buscando la perfección, en la construcción del proyecto construido.
Bhargav Dave (2013) en su tesis doctoral define Lean Construction como un conjunto de nuevos procesos fundamentados en una nueva teoría de producción, que ayuda a mejorar la eficiencia de la construcción, generando mayor valor para el cliente mediante la eliminación de pérdidas en los procesos. Más recientemente, Tommelein (2018) definió que LC “es una forma de pensar, respetando a las personas, buscando el mejoramiento continuo y mucho más” (p. 1).
Por su parte, en su tesis doctoral “Successful delivery of flash track projects” (2016), Austin define el término como
una combinación de investigación original y desarrollo práctico en diseño y construcción con la adopción de principios y prácticas de LEAN Manufacturing (TPS). LC se ocupa de alinear y buscar mejoras concurrentes y continuas en todas las dimensiones del entorno construido y natural: diseño, construcción, activación, mantenimiento, recuperación y reciclaje. (p. 268)
En el Lean Construction Blog,11 Akira Inokuma, consultor de la federación de ingenieros de la construcción en Japón destaca que “el principal problema para la introducción de Lean Construction en Japón es que su definición no es aun clara”. Inokuma se ha esforzado en organizar la conferencia internacional de LC en su país sin éxito, ya que como él mismo lo expresa “solo existen aproximadamente 50 personas en el Japón que han escuchado sobre LC” (Inokuma, 2019).
Es paradójico que en el Japón, donde están las raíces de la filosofía Lean a partir del Toyota Production System, no se difunda el tema con frecuencia en artículos académicos. Al respecto, Inokuma, Aoki, Shimura, Nagayama, y Koisumi (2014), citan una revisión de Nagayama en 2005, donde solo encontró un artículo en el sitio web de la Asociación Japonesa de ingenieros Civiles y en otras revistas científicas, utilizando como criterio de búsqueda el término Lean construction (p. 16). La explicación que encuentran los autores es que los principios Lean ya estaban incorporados en las fábricas, los procesos de negocio y la sociedad japonesa; y la construcción no era la excepción. Por lo tanto, algunos proyectos de construcción utilizaban principios y herramientas Lean sin saberlo, especialmente Just in Time, Jidoka, Kanban y PokaYoke.12
En el portal web del Lean Construction Institute (LCI), se define LC como la cultura de respeto y mejora continua orientada a crear más valor para el cliente, a la vez que se identifica y elimina el desperdicio. Igualmente se señala que Lean es una mejor manera de diseñar y construir un sistema integral de procesos y una cultura basada en el compromiso de colaboración y del intercambio de conocimientos. Lean ofrece mayor retención de empleados y calidad de vida, lugares de trabajo más seguros, menos desperdicio y mayor valor en los proyectos.
En un reciente artículo publicado en las memorias de la versión 26 de la reunión internacional de LC –Chennai, India–, Alan Mossman (2018) presentó el resultado de la pregunta realizada a diferentes expertos y conocedores del tema, “¿Qué es Lean Construction?”, donde se incluyen una variedad de respuestas, conceptos y aspectos como valor, requisitos del cliente, eliminación de pérdidas, trabajo colaborativo, mejoramiento continuo, pensamiento Lean, eficiencia, confiabilidad, entre otras.
En su tesis doctoral “Modelo de evolución de la madurez de Lean Construction en la gestión de producción de proyectos de construcción” (2019), la profesora Sandra Cano construye su propia definición de LC, a partir de diferentes autores:
Lean Construction es un Sistema de Gestión de la Producción de Proyectos de Construcción, cuyo objetivo es garantizar el cumplimiento de la oferta de valor por medio de (a) la aplicación de los principios de la producción Lean en la industria de la construcción, (b) el desarrollo de una cultura de producción sin pérdidas, con enfoque en el cliente, y de autoevaluación permanente, y (c) la utilización e innovación de la tecnología para la gestión y mejoramiento continuo de la producción. (p. 56)
Entonces, son múltiples las definiciones planteadas para LC, algunas operacionales y otras conceptuales. En las primeras se establecen las diferencias con las prácticas tradicionales, mientras que en la segunda categoría se establecen sus bases conceptuales. Por tal motivo, se considera que una completa definición de LC puede ser la siguiente:
Lean Construction es la aplicación del pensamiento Lean al proceso de diseño y construcción creando proyectos diferenciados que satisfagan las necesidades del cliente y mejoren su eficiencia para los constructores. Para ello es necesario una cadena de suministro Lean, donde la información, los materiales, los equipos y la mano de obra de cada una de las actividades del proyecto se entreguen a tiempo, completo y con calidad. Para esto se requiere la colaboración y el compromiso de todos los participantes en el desarrollo de los proyectos creando procesos confiables de diseño y construcción, mejorando las relaciones en el largo plazo y estando comprometidos con altos desempeños y el mejoramiento continuo.
El aporte de Lauri Koskela a Lean Construction
En su documento “Application of the new production philosophy in construction” (1992), Koskela se refiere a la nueva filosofía como la evolución de un conjunto de metodologías, herramientas y técnicas derivadas de la producción de automóviles en Japón, bajo los conceptos de Just in Time (JIT) o de Total Quality Management (TQM).13 Pretende demostrar su aplicabilidad al sector y concluye que la construcción debería adoptar este modelo para mejorar su competitividad, identificando aquellas actividades que no agregan valor, ya que tradicionalmente el modelo de producción en la construcción ha sido concebido como una serie de actividades de conversión (procesos de transformación de insumos), desconociendo las actividades que no agregan valor (esperas, almacenamiento, transportes, reprocesos, entre otros), no presentes en los modelos de planificación y control tradicionales. Surge entonces el modelo de flujo, que incluye las pérdidas y que debe ser considerado igualmente al modelo de conversiones, ya que la visión que solo tiene en cuenta el primero es obsoleta. Se destaca además que la construcción tiene particularidades que la hacen diferente al proceso de manufactura (proyectos únicos, producción a la intemperie, organizaciones temporales). No obstante tal singularidad, la nueva filosofía puede ser aplicada en los tres procesos que componen la construcción: diseño, materiales y ejecución.
Las pobres condiciones y resultados del sector de la construcción son reconocidas y comunes en casi todos los países, representadas en baja productividad, problemas de seguridad y salud en el trabajo, limitadas condiciones laborales y baja calidad. Los esfuerzos de algunos autores se han centrado en presentar alternativas para la solución de dichos problemas. La industrialización y prefabricación, sumado a la integración a partir de las tecnologías de información como respuesta a la fragmentación, han sido identificadas como soluciones a los problemas. Sin embargo, la nueva filosofía de producción no ha recibido la atención que requiere.
El gran aporte de Koskela para el sector es la propuesta de incorporar la nueva visión de producción, cimentada en el análisis de los fundamentos que le dieron origen: JIT, a partir de los aportes de Ohno y Shingo en el TPS, que buscaban la reducción del inventario, la eliminación de las actividades que no agregan valor y el mejoramiento continuo; y de TQM, que presenta el concepto de calidad en todas las fases del proceso e involucra a todos los miembros de la organización.
La evolución de la nueva filosofía se ha dado progresivamente a partir de tres estados diferentes: inicialmente el desarrollo de un conjunto de herramientas, Kanban, seguido de método de manufactura, JIT y consolidado finalmente como una filosofía de producción, Lean Production.
La base conceptual de la nueva filosofía de producción
Teniendo en cuenta las diferencias de la construcción con la manufactura, Koskela presenta tres modelos teóricos de producción:
• Producción como transformación.
• Producción como flujo.
• Producción como generadora de valor.
Como consecuencia, estas aproximaciones a la producción surgen como una naciente teoría de producción, y su enfoque en el valor se convierte en un referente que aporta a la definición del concepto de valor, ampliamente discutido en el capítulo anterior.
Se concibe como un sistema de entradas y salidas, donde las salidas se generan después de procesos de transformación de insumos, como lo muestra la Ilustración 2.
ILUSTRACIÓN 2. Esquema del sistema tradicional de producción
Fuente: Tomado de Koskela (2000, p. 40).
Como complemento al modelo, en la práctica y la teoría de la gestión de producción se tienen en cuenta algunos principios que facilitan su aplicación, especialmente en situaciones de complejidad:
El principio de descomposición plantea que los procesos de transformación pueden ser divididos en subprocesos que se comportan como los procesos que les dieron origen. Es equivalente a la postura epistemológica del reduccionismo,14 que facilita la gestión de un proceso complejo a través de la gestión de las partes más pequeñas que lo componen (Ilustración 3).
ILUSTRACIÓN 3. Principio de descomposición del modelo de transformación
Fuente: Tomado de Koskela (2000, p. 42).
El principio de disminución del costo define que el costo del proceso total puede ser minimizado a partir de la reducción de costos de los subprocesos que lo componen, por lo cual se asume independencia entre los diferentes subprocesos.
El principio de amortiguación (Buffering) se refiere a la ventaja obtenida al aislar la producción de las condiciones externas a través de amortiguadores (buffers) físicos u organizacionales.
Por último, el principio de valor establece que el valor del resultado de un proceso se asocia al costo de las entradas del mismo.
El modelo de transformación fue durante gran parte del siglo XX el paradigma predominante en la teoría de producción, respaldado en evidencias como las grandes mejoras en efectividad de la producción en masa impulsada por Ford desde 1908.
Surge en 1980, como una crítica al modelo de transformación, por los máximos exponentes del JIT. Shingo (1989) establece diferencias entre procesos y operaciones, al referirse a los primeros respecto del flujo de productos de un trabajador a otro, es decir, a las etapas a través de las cuales la materia prima se mueve y se convierte en un producto terminado. Las operaciones, por su parte se refieren a la etapa en que un trabajador puede operar en diferentes productos, es decir, el flujo humano temporal y espacial que constantemente se centra alrededor del trabajador. Al enfocarse solo en los subprocesos de transformaciones, el modelo de transformación descuida y no se preocupa por la eficiencia de los flujos en la producción, y por lo tanto, solo se tiene en cuenta una dimensión de la producción. Lo novedoso de este segundo modelo es que se considera el tiempo como un recurso de manera diferente a como se incluye en el modelo de transformación, ya que aquí se tienen en cuenta actividades que lo consumen pero que no agregan valor, como inspecciones, esperas, reprocesos, entre otras (Ilustración 4). Por supuesto, el mejoramiento de estos dos tipos de tiempo debe abordarse por vías diferentes: la eficiencia en el caso de las transformaciones y la eliminación o reducción de todo aquello considerado no necesario para las transformaciones, presente en todo proceso de producción.
ILUSTRACIÓN 4. Modelo de flujo en la producción
Fuente: Tomado de Koskela (2000, p. 56).
El modelo de generación de valor
Se presenta en contraste al modelo de transformación. Koskela (2000), en su tesis doctoral, menciona que Levitt (1960) ataca el paradigma tradicional señalando que en la producción en masa el objetivo era producir a la máxima capacidad de la fábrica, enfocando todos los esfuerzos en la producción y las ventas, pero descuidando el mercadeo de los productos. Las ventas se preocupan por la obtención de utilidades a partir de los productos vendidos, mientras el mercadeo gira en torno a las necesidades del cliente. Peter Drucker (1989) establecía también que lo más importante en la empresa era la satisfacción de los clientes. En ambos casos, el producto puede ser solamente definido a partir de los requerimientos del cliente y la finalidad de la producción es satisfacer sus necesidades, incorporando como propuesta al modelo de producción al cliente (Ilustración 5).
ILUSTRACIÓN 5. Esquema conceptual de la generación de valor
Fuente: Tomado de Koskela (2000, p. 75).
Así lo define Koskela (1992):
La producción es un flujo de materias primas y/o información desde la materia prima hasta el producto final. En este flujo el material es procesado (convertido), se inspecciona, está en espera o se mueve. Estas actividades son diferentes. El procesamiento representa los aspectos de la conversión; inspeccionar, mover y esperar representan aspectos del flujo en la producción. Los procesos de flujo se caracterizan por tiempo, costo y valor. El valor se refiere al cumplimiento de los requerimientos del cliente. En muchos casos, solo las conversiones son actividades que agregan valor. Para flujos de materiales, las actividades de conversión son cambios de forma, ensamble y desmonte. (p. 21)
El modelo de generación de valor se apoya en cinco principios básicos, que pueden ser entendidos a partir de la Ilustración 6.
• Garantizar que todos los requerimientos del cliente (implícitos y explícitos) sean identificados.
• Garantizar que los requerimientos del cliente sean siempre considerados en las fases de diseño y producción.
• Garantizar que todos los requerimientos influyan en todos los roles del cliente (usuario final, comprador).
• Garantizar que el sistema de producción tenga las capacidades para producir para los requerimientos del cliente.
• Garantizar mediante la verificación y medición, la percepción de valor del cliente.
ILUSTRACIÓN 6. Principios relacionados con la creación de valor
Fuente: Tomado de Koskela (2000, p. 79).
Dado que en los procesos de construcción siempre existirán transformaciones de insumos, que estos requieren procesos adicionales para transportarlos, inspeccionarlos, entre otros, para producir lo que el cliente requiere, y que este último pagará por ellos si satisfacen sus requerimientos y necesidades, se evidencia que los tres modelos de producción deben ser integrados y balanceados en una nueva teoría de producción, con el objetivo de modelar, diseñar, controlar y mejorar la producción, como lo propuso el profesor Koskela en su disertación doctoral (2000).
Esta nueva teoría, que incluye la explicación sobre cómo conseguir los objetivos de la producción, provee lineamientos para la investigación y aplicación, y propone ser instrumentalizada para transferir los conceptos y principios a las prácticas de construcción, se constituye en el fundamento de Lean Construction.
La nueva teoría de producción es aplicable a las etapas de diseño y producción. Sin embargo, el diseño presenta características diferentes, pues su incertidumbre es mayor; existen más interacciones en el diseño, no es una actividad repetitiva como suele ser la producción y los requisitos del cliente se capturan y trasladan a la solución de diseño, que posteriormente se materializa en la producción.
La práctica del diseño ha pasado por diferentes etapas: el diseño como artesanía, caracterizado por procesos sencillos realizados por un diseñador general o por un pequeño grupo de diseñadores, en un periodo que se extiende hasta la Segunda Guerra Mundial; la ingeniería secuencial, posterior a la Segunda Guerra Mundial, a partir del desarrollo de los sectores industriales y con la participación de diferentes grupos de especialistas divididos en departamentos donde el diseño del producto circula como un flujo; y la ingeniería concurrente, término acuñado en 1986 para describir el método sistemático de diseño simultáneo del producto, el proceso de soporte y su producción posterior, bastante desplegada en la actualidad y de interés común para investigadores del tema. En su evolución, la práctica de diseño convencional se asimila al modelo de transformaciones en la teoría de producción, mientras que la ingeniería concurrente se asimila a los modelos de flujo y generación de valor, razón por la cual algunas estrategias de ejecución de proyectos propuestas actualmente consideran la totalidad del ciclo de vida del proyecto y enfatizan en la necesidad de trabajo colaborativo desde fases previas, con el objetivo de agregar valor, como el Integrated Project Delivery (IPD). La Tabla 10 muestra el proceso de diseño, considerado desde los tres modelos de producción que componen la nueva teoría de producción.
TABLA 10. El diseño desde los modelos de producción
Fuente: Tomado de Koskela (2000, p. 89).
Como consecuencia de su análisis, el modelo TFV (transformación, flujo, valor), propuesto por Koskela, surgió como una teoría de la producción en la industria de la construcción. De su teoría se extractan los principios de producción, desde los puntos de vista de la transformación, de flujo y como generador de valor (Tabla 11).
TABLA 11. Principios de producción
| Modelos de producción | Principios asociados |
| Principio de transformación: eficiencia en las actividades que agregan valor | • Desagregar las tareas de producción• Minimizar el costo de las tareas desagregadas |
| Principio de flujo: reducir las actividades que no agregan valor | • Reducir el Lead Time15• Reducir la variabilidad• Simplificación• Incrementar la transparencia• Incrementar la flexibilidad |
| Principio de generación de valor: incrementar el valor hacia el cliente | • Garantizar la captura de todos los requerimientos del cliente• Garantizar la incorporación de los requerimientos del cliente en el flujo del proceso• Tener en cuenta los requerimientos en todos los entregables del proceso• Garantizar la capacidad del sistema de producción• Medir el valor entregado |
Fuente: Tomado de Koskela (2000, p. 90).
Los once principios heurísticos de Lean Construction
Dado que todas las actividades consumen recursos y como consecuencia generan costos, y que solo las actividades de conversión que transforman la materia prima en producto le agregan valor al producto final, el esfuerzo debería centrarse en la eficiencia de estas últimas y en la disminución o eliminación de los flujos que no agregan valor. Para mejorar los procesos de flujo y conversión, Koskela propone once principios heurísticos, algunos de ellos reconocidos como los más importantes de acuerdo con el enfoque de gestión donde se consideren. Por ejemplo, para el enfoque de calidad, la reducción de la variabilidad es muy importante, así como la reducción del tiempo de ciclo para el enfoque de gestión del tiempo y el aumento del valor es fundamental para la gestión basada en el valor. Algunos de estos principios guardan estrecha relación con otros y no podría definirse cuál es el más importante. Sin embargo, la materialización de cada principio debe ser considerado en los proyectos de construcción de una forma integrada, utilizando herramientas para que trasciendan del concepto hacia las buenas prácticas de mejoramiento del desempeño, considerado desde la visión de la nueva gestión de la producción.
TABLA 12. Principios heurísticos de Lean Construction
| Principios Lean | |
| 1 | Reducir la participación de actividades que no agregan valor (pérdidas) |
| 2 | Aumentar el valor del resultado del proceso a partir de los requerimientos del cliente |
| 3 | Reducir la variabilidad |
| 4 | Reducir el tiempo de ciclo |
| 5 | Simplificar el proceso mediante la reducción del número de pasos, partes y enlaces |
| 6 | Incrementar la flexibilidad del resultado del proceso |
| 7 | Aumentar la transparencia del proceso |
| 8 | Enfocar el control en el proceso completo |
| 9 | Introducir el mejoramiento continuo en el proceso |
| 10 | Mantener un equilibrio entre las mejoras de las conversiones y los flujos |
| 11 | Hacer referenciación (benchmarking) |
Fuente: Elaboración propia.
Los principios descritos por Koskela como la ruta para la implementación de Lean en la construcción guardan estrecha relación con los principios del pensamiento Lean de Womack, como algunos autores lo han propuesto al enmarcarlos en las categorías de clasificación de este.
TABLA 13. Comparación entre los principios del pensamiento Lean (Womack) y Lean Construction (Koskela)
| Principios del pensamiento Lean (Womack, 1992) | Principios de Lean Construction (Koskela, 1992) |
| Valor | Aumentar el valor del resultado del proceso a partir de los requerimientos del cliente |
| Reducir el tiempo de ciclo | |
| Cadena de valor | Reducir la participación de actividades que no agregan valor (pérdidas) |
| Simplificar el proceso mediante la reducción del número de pasos, partes y enlaces | |
| Enfocar el control en el proceso completo | |
| Mantener un equilibrio entre las mejoras de las conversiones y los flujos | |
| Flujo | Reducir la variabilidad |
| Aumentar la transparencia del proceso | |
| Producción jalonada | Incrementar la flexibilidad del resultado del proceso |
| Perfección | Introducir el mejoramiento continuo en el proceso |
| Hacer referenciación (benchmarking) |
Fuente: Tomado de Schmidt, Pereira da Silva, Leite de Barros, Shinji, y Pascotto Salles (2015).
En este libro se considera que estos principios se convierten en una guía fundamental para la implementación de la filosofía Lean en la construcción. Por tal motivo, en la siguiente sección se considerarán uno a uno, estableciendo su definición, forma de aplicarlos y ejemplos de aplicación.
Descripción y aplicación de los once principios de Lean Construction
Reducir la participación de actividades que no agregan valor (pérdidas)
| Definición | Aplicación |
| La producción incluye actividades que agregan valor (transformaciones o conversiones) y otras que no lo agregan (flujos). Se puede mejorar su eficiencia a partir de la reducción o eliminación de los flujos, ya que algunas actividades que de manera directa no agregan valor al cliente no pueden ser eliminadas, como la seguridad y salud en el trabajo, el orden y aseo del sitio, entre otras. | Sencillas herramientas como la medición de pérdidas o el Value stream mapping (VSM) pueden ser consideradas para identificar la aparición de actividades que no agregan valor en los procesos de construcción. La caracterización de procesos sumada a la observación y el registro de los tiempos dedicados a actividades de flujos pueden diagnosticar el porcentaje de actividades que no agregan valor y sus causas, para disminuirlas o eliminarlas. |
| Ejemplo | |
| Todas las actividades de producción en la construcción incluyen preparaciones de superficies, transportes, esperas por falta de materiales, equipos, supervisión, entre otras, que en gran medida consumen el tiempo de las cuadrillas de trabajo. La optimización de dichos flujos trae como consecuencia positiva su eliminación o reducción, y disminuyen tiempos de ciclo, evitan reprocesos y, finalmente, deben contribuir a la disminución de costos innecesarios. |
Aumentar el valor del resultado del proceso a partir de los requerimientos del cliente
| Definición | Aplicación |
| Toda actividad de producción debe estar enfocada en el cumplimiento de los requerimientos del cliente, quien reconoce el valor del producto. Por lo tanto, el diseño y su posterior ejecución deberían incorporar las necesidades de clientes internos y externos a lo largo de la cadena de valor. | Una sencilla pero a veces compleja herramienta a utilizar debido a lo fragmentado del negocio de construcción es el mapeo del flujo de valor (VSM), en el cual se identifican los clientes y proveedores de cada proceso, con sus requisitos y compromisos de entregables, y con las velocidades de respuesta de parte del proveedor al cliente. |
| Ejemplo | |
| En las etapas de conceptualización y diseño del proyecto deben tenerse en cuenta los requisitos de los clientes, identificados a través de estudios de mercado, evaluación posventa y evaluación posocupacional. De igual manera, en procesos de producción, las tolerancias de fabricación deben ser tenidas en cuenta para facilitar la normal ejecución de las actividades posteriores en el proceso constructivo. |
| Definición | Aplicación |
| La variabilidad puede ser considerada desde diferentes puntos de vista: variabilidad en los insumos utilizados (dimensiones, resistencias, apariencias, etc.), variabilidad en el resultado del proceso (superando las tolerancias de fabricación), variabilidad en los requerimientos de los clientes, representada a partir de las reformas solicitadas a sus inmuebles. | Existen dificultades para la disminución de la variabilidad de los insumos utilizados ya que el control de la producción está fuera del alcance del constructor, actividad más fácil de conseguir en los procesos de ejecución en obra mediante la normalización de los procesos. |
| Ejemplo | |
| La definición de especificaciones claras que incluyan las tolerancias de fabricación aporta a la disminución de los altos niveles de variabilidad presentes en la construcción. Un adecuado control de la producción durante todas las etapas del proceso también aportará a la disminución de la variabilidad. |
| Definición | Aplicación |
| Se considera como tiempo de ciclo en una actividad la sumatoria de todos los tiempos dedicados a realizar actividades de transformación, así como las actividades de flujo (esperas, transportes, inspecciones, entre otras). Este principio está estrechamente vinculado con la reducción de actividades que no agregan valor, ya que al eliminar las pérdidas, se afecta de manera directa el tiempo total de la actividad. | Diferentes acciones conducen a una reducción del tiempo de ciclo: a) eliminación de actividades que no agregan valor; b) aumento de la eficiencia en las actividades de transformación, a partir de la utilización de nuevas tecnologías, por ejemplo; c) mejor planificación de la producción, realizando lotes pequeños de productos como principio para evitar tener una gran cantidad de actividades simultáneas. |
| Ejemplo | |
| Medir el rendimiento de las cuadrillas de trabajo acompañado de la medición de pérdidas en las diferentes operaciones de construcción facilitará la identificación de aquellas ineficiencias que incrementan el tiempo de ejecución. Un análisis detallado de la operación a partir del diagnóstico con estas herramientas impactará positivamente el tiempo de ciclo. |
Simplificar el proceso mediante la reducción del número de pasos, partes y enlaces
| Definición | Aplicación |
| Diseñar y ejecutar proyectos con alto grado de industrialización y prefabricación simplifica el proceso de producción, ya que mientras mayor sea el número de actividades o componentes de una actividad, mayor será la posibilidad de encontrar actividades que no agregan valor y la posibilidad de interferencia entre estas y las actividades de transformación. | Puede simplificarse el proceso de producción mediante la incorporación de elementos prefabricados que serán incorporados posteriormente al proyecto en el sitio. Igualmente, una buena planificación, que considere toda la información requerida y la disponibilidad de materiales, herramientas y equipos en el sitio de ejecución, elimina la posibilidad de interferencias y de aparición de pérdidas e ineficiencias que generen discontinuidad en la ejecución. |
| Ejemplo | |
| Centralizar la preparación de mezclas de morteros y concretos optimiza el proceso de producción de la estructura, ya que disminuye la posibilidad de aparición de transportes adicionales, desperdicios, tiempos de espera y baja calidad en el insumo. De la misma forma, esfuerzos realizados en la modulación de la mampostería y centralización en la producción de cortes de piezas y logística interna de entrega, simplifica el proceso y redunda en beneficios económicos y en la reducción de tiempos de la actividad. |
Incrementar la flexibilidad del resultado del proceso
| Definición | Aplicación |
| Este principio guarda estrecha relación con las características de valor del producto reconocido por el cliente final y se refiere a la posibilidad de incorporar características o requerimientos de los clientes sin afectar el costo de producción. Normalmente y como herencia de la producción en masa, se considera que el costo de producción disminuye mientras mayor estandarización de producto y cantidad de producción se realice. Sin embargo, Toyota demostró que es posible aumentar la flexibilidad con lotes pequeños de producción sin afectar el valor final del producto. | El dinamismo de las ventas de los proyectos de construcción obliga a considerar diferentes alternativas de producto final para competir con éxito en el mercado inmobiliario. Esto le exige al grupo desarrollador del proyecto presentar diferentes alternativas al producto básico durante la etapa de preventa o venta de los inmuebles, que para que tenga éxito, tendrá su reflejo igualmente en un sistema de producción flexible que se adapte a las necesidades del mercado, altamente cambiante y dinámico. |
| Ejemplo | |
| En el mercado de productos inmobiliarios, donde el modelo de preventa y el punto de equilibrio para iniciar la producción rigen actualmente las negociaciones de los proyectos, algunas empresas han desarrollado estrategias que permiten personalizar el producto, logrando capturar requisitos de los clientes. Esta estrategia de ventas debe estar acompañada de estrategias de producción para garantizar que la flexibilidad no se convierta en obstáculo para el cumplimiento de los programas de trabajo. Algunas empresas han planteado grupos de apoyo para atender la flexibilidad, con buenos resultados. |
Aumentar la transparencia del proceso
| Definición | Aplicación |
| La transparencia en el sistema de producción se refiere a las posibilidades de comunicar a todos los participantes del proyecto la información necesaria para su ejecución, así como la visualización de problemas que normalmente no están a la vista. | La gestión visual (visual management) utilizada como herramienta, que permite aplicar el principio de transparencia, es un mecanismo eficiente y eficaz para transmitir información relacionada con el sistema de producción. Normalmente se asocia a los indicadores de desempeño. |
| Ejemplo | |
| La cartelera de calificación semanal de los subcontratistas en el Last Planner System permite mostrar los resultados de desempeño en diferentes variables, incluida la confiabilidad en la ejecución de actividades, destacando los mejores resultados y llamando la atención sobre las falencias encontradas en el periodo. De la misma forma, la visualización del control del cronograma de actividades compartido con los clientes se constituye en buen ejemplo de transparencia en el proceso. |
Enfocar el control en el proceso completo
| Definición | Aplicación |
| La alta fragmentación en la construcción genera el riesgo de enfocarse en alguna operación, sin que se beneficie el resultado general del proceso. Es adecuado, entonces, enfocarse en el mejoramiento de los procesos para implementar posteriormente mejoras en las operaciones o tareas. | Se requiere de una visión sistémica para la aplicación de este principio. El proceso debe ser entendido como un todo y percibido como un conjunto de operaciones interconectadas que impactan el resultado final. El mapeo y la caracterización del proceso son requeridos para determinar el resultado de mejoramiento que una operación genera en el conjunto. |
| Ejemplo | |
| Los acuerdos llegados con los proveedores de material (ladrillo, bloque, acero, cerámica, etc.) y relacionados con la forma de despacho, embalaje, comparado con esfuerzos individuales en obra y ejecutados por una cuadrilla de trabajo, son más significativos en términos de disminución de desperdicio, reducción de costos, aseo y orden en la obra, mejora de condiciones de seguridad, entre otros. |
Introducir el mejoramiento continuo en el proceso
| Definición | Aplicación |
| La cultura de medición permanente y el análisis de los resultados de los datos que monitorean continuamente el avance de la producción permiten identificar oportunidades de mejoramiento a partir de la participación de los responsables de los procesos y las operaciones. | El análisis de procesos y operaciones deben incluir: a) la construcción de un conjunto de indicadores que permitan identificar en un momento determinado el estado del proceso, que deben ser utilizados para referenciar futuros desempeños; b) establecer una cultura de identificación de causas raíz de los problemas encontrados; c) el establecimiento de metas claras de mejoramiento en periodos de tiempo definidos. |
| Ejemplo | |
| Las tasas de producción de la mano de obra (rendimiento o consumos) deben ser permanentemente monitoreadas para establecer estándares que faciliten los procesos de planificación y control de la producción. Una combinación de esta herramienta con la medición de pérdidas permite la identificación de cuellos de botella e ineficiencias que pueda presentar la operación. Su análisis de causa raíz y la implementación de acciones correctivas obtendrá mejoras sustanciales en la operación analizada. |
Mantener un equilibrio entre las mejoras de las conversiones y los flujos
| Definición | Aplicación |
| Las mejoras a los procesos de transformación son realizadas normalmente a partir del aumento de la eficiencia del mismo con la evaluación e incorporación de nuevas tecnologías, que normalmente representan costos a la organización y no pueden ser realizados de manera permanente. Los procesos de flujo requieren el seguimiento permanente para eliminar o minimizar las actividades que no agregan valor y que finalmente concluyen en la necesidad de intervenir los procesos de conversión. | La empresa debe establecer programas permanentes de identificación de pérdidas que permitan el mejoramiento de los flujos; y programas de innovación y vigilancia tecnológica que identifiquen nuevas oportunidades de tecnología a incorporar en los procesos de producción. |
| Ejemplo | |
| Las adopciones de sistemas de formaletas modulares en metal han representado para los constructores grandes inversiones de costos directos del proyecto, pero al mismo tiempo su utilización beneficia los tiempos de ejecución y disminuye los costos indirectos. Un análisis de los flujos requeridos para la operación (movimientos internos, rotación, transporte vertical, alineación en el sitio) permite volver más eficiente la operación. |
Hacer referenciación (benchmarking)
| Definición | Aplicación |
| El benchmarking o referenciación consiste en la comparación con las mejores prácticas, a fin de establecer referentes de aprendizaje. Puede realizarse en tres niveles diferentes: a) interno, comparando los resultados de desempeño entre proyectos de la empresa; b) competitivo, comparando a partir de indicadores claves de desempeño, la posición relativa de la empresa o el proyecto en aspectos claves del negocio; o c) genérico, comparando y adoptando buenas prácticas de empresas pertenecientes a sectores diferentes y consideradas como referentes en el medio. | Para el establecimiento del benchmarking se requiere: a) conocer en detalle los procesos de la empresa; b) establecer un sistema de indicadores que permita identificar las mejores prácticas; c) identificar cómo se consigue la mejor práctica; d) adoptar las mejores prácticas encontradas. Estas acciones aplican para los tres niveles de benchmarking a desarrollar, teniendo en cuenta que, si se realiza referenciación a nivel competitivo o genérico, se deben llegar a acuerdos con las otras empresas participantes sobre los aspectos a referenciar, el método de medición y el periodo de análisis de los indicadores. |
| Ejemplo | |
| En Colombia, con la participación de un importante grupo de empresas constructoras, se desarrolló un ejercicio de benchmarking competitivo denominado BenchColombia. El sistema permitió a las empresas participantes identificar su posición relativa en un grupo de indicadores establecidos conjuntamente con las empresas, y consolidar el ejercicio de compartir las buenas prácticas relacionadas con la implementación de Lean Construction. |
A partir de estos principios, considerados como referentes para la implementación de Lean Construction, diferentes autores han propuesto agrupaciones en conjuntos o categorías para distintos fines. Martínez, González, y Da Fonseca (2009) plantean los principios básicos de LC propuestos por Koskela en el marco de las etapas del desarrollo de un proyecto de construcción (diseño, planificación, construcción), bajo tres tipos de criterios (mejorar procesos, reducir pérdidas, agregar valor), como se muestra en la Tabla 14.
TABLA 14. Principios básicos de Lean Construction en el marco de las etapas de un proyecto de construcción
Fuente: Tomado de “Integración conceptual Green-Lean en el diseño, planificación y construcción de proyectos” (Martínez et al., 2009).
En 2010, Koskela junto a Sacks, Dave y Owen ampliaron de once a dieciséis los principios de Lean Construction, clasificados en cuatro áreas principales: procesos de flujo, proceso de generación de valor, solución de problemas y desarrollo de aliados, como lo muestra la Tabla 15.
TABLA 15. Extensión de los principios de Lean Construction de acuerdo con Koskela et al. (2010)
| Área | Principio Lean |
| Procesos de flujo | Reducir variabilidad |
| Reducir el tiempo de ciclo | |
| Reducir el tamaño de los lotes de producción | |
| Incrementar la flexibilidad de la producción | |
| Seleccionar el enfoque de control de producción apropiado | |
| Estandarizar | |
| Implementar el mejoramiento continuo | |
| Utilizar el gerenciamiento visual | |
| Diseñar el sistema de producción para el flujo y el valor | |
| Procesos de valor | Asegurar la captura completa de requisitos |
| Centrarse en la selección de conceptos | |
| Asegurar el flujo de requisitos hacia abajo | |
| Verificar y validar | |
| Solución de problemas | Ir y verlo por sí mismo |
| Decidir por consenso, considerando todas las opciones | |
| Desarrollo de aliados | Cultivar una red extendida de aliados |
Fuente: Elaboración propia.
Es característico de la literatura sobre el tema que no se encuentre unificación de las definiciones de Lean Construction (Mossman, 2018), ya que se han dado diferentes interpretaciones, lo que dificulta establecer con exactitud una definición específica (Jørgensen y Emmitt, 2008). Se destaca como el mayor exponente de la teoría Lean aplicada a la construcción al profesor finlandés Lauri Koskela, quien propuso la aplicación de los principios Lean en la construcción en el año 1992 a través del documento “Application of the new production philosophy in construction” y en su posterior tesis doctoral, An exploration towards a production theory and its application to construction (2000). En sus trabajos de investigación plantea que los esfuerzos para mejorar la eficiencia y productividad en proyectos de construcción se ven truncados por la ausencia de una teoría general de producción, por lo cual abordar una nueva teoría requiere considerar de una manera integrada tres modelos diferentes de producción: transformaciones, flujo y valor (teoría TFV), ya que la investigación y la práctica profesional han sido predominantemente abordadas desde la perspectiva de la transformación, dejando a un lado consideraciones sobre los flujos y el valor. Los aportes de Koskela dieron origen a lo que actualmente se conoce como Lean Construction, concepto que sigue siendo ampliamente discutido, investigado y presentado anualmente en las reuniones del International Group for Lean Construction, evento que reúne a los principales investigadores y exponentes de la disciplina en el mundo y en diferentes revistas científicas internacionales.
ILUSTRACIÓN 7. Modelo TFV
Fuente: Elaboración propia a partir de Koskela (2000).
