Читать книгу Не ищите виноватых! - Марина Майорова - Страница 13

Выбор стилей руководства зависит от ряда причин – как объективных, так и субъективных:

условий развития организации и ее целей;

управленческой ситуации;

личностных и профессиональных качеств руководителя;

качеств и характеристик персонала.

Мы видим параметры, которые отражают объективные причины, и для управления организацией в данных условиях руководителю требуется гибкость, в том числе в выборе подходящей модели лидерства. Другие причины носят субъективный характер. На данные параметры можно влиять управленческими действиями. Разберем подробно каждый параметр.

Условия развития организации и ее цели

Во второй главе мы рассматривали стадии развития организации. На каждой стадии существуют стили лидерства, которые способны как ускорить прохождение данной стадии развития, так и разрушить целостность системы и нарушить ее баланс.

Управление организацией отличается от управления отдельными сотрудниками, поскольку организация – система и она изменчива. Если меняется команда, то возникает потребность в пересмотре и корректировке стиля руководства, при этом общая рамка стиля управления сохраняется.

Подробности в таблице

Следует отметить, что стиль руководства часто является проекцией внутренней философии руководителя в сочетании с набором профессиональных компетенций, который отражает развитие его личности и hard skills. Так, люди, склонные к авторитарным методам, проявляют их во всех видах отношений – и в личных, и в профессиональных, и в управлении. А люди, склонные к философии, энтропии и самоуправлению, будут транслировать эти методы в управлении.

Возникновение и развитие конфликтов зависит от совпадения подходов руководителя и сотрудников в вопросах управления командой. Люди, которым нужно, чтобы им давали четкие поручения, начнут теряться и станут неэффективны в условиях, когда им предложат поучаствовать в дискуссионном формате и заняться выработкой совместных решений. Как правило, у такого рода сотрудников может вообще не быть своего мнения по поставленному вопросу. К примеру, во время стратегических и коммуникативных сессий такие люди не интересуются предметом обсуждения, пассивны и готовы следовать за мнением руководства, выражают позицию «от нас ничего не зависит, будет так, как решит руководство…»

Важно понимать, что при формировании команды, подборе персонала нужно анализировать и ориентироваться на стиль руководства, оптимальный для заданных условий.

Пример из практики: генеральный директор компании постоянно декларировал ценности командной работы, творчества, ответственности сотрудников в принятии решений, коллегиального руководства компанией и другие ценности в формате «бирюзовых компаний». При подборе персонала он сформировал требования к своему рекрутеру – создавать воронку кандидатов на должности, чтобы их выжимали как лимоны и увольняли, как только человек становился менее эффективным. Темп работы в компании и требования к сотрудникам были очень высоки, и как только сотрудник проходил испытательный срок (1 месяц), ему начинали выставлять категоричные требования по ненормированному рабочему дню, необходимости отвечать на звонки руководства в любое время суток и выходные дни, требования забыть о личной жизни и принадлежать только компании.

Следует отметить, что текучесть персонала в этой организации была очень высокой, поскольку декларируемые ценности противоречили тому, что происходило в реальности. Сотрудники, которых нанимали, исходя из принципов командности и участия в управлении компанией, не принимали условия жесткого авторитаризма и быстро увольнялись. Доходило до того, что во время обсуждения руководитель мог сказать – «вопросы здесь задаю и мысли свои выражаю только я».

Конфликты были неизбежны и они постоянно возникали. Отсутствие прозрачности в намерениях руководства формировало требования к подбору персонала, который совершенно не подходил стилю управления данной организации. Изначально при подборе нужно было четко определить компетентностный и психологический профиль потенциального сотрудника и руководствоваться поиском людей с данными качествами.

Управленческая ситуация

Необходимо ввести еще одно понятие – «управленческая ситуация». Это сочетание условий и обстоятельств, создающих определенную обстановку (внешнюю среду), в которой вырабатывается управленческое решение. Управленческих ситуаций может быть огромное множество, от стандартных, имеющих алгоритмизированные решения, до нестандартных, требующих анализа, разбора и принятия нетривиальных управленческих решений. Руководителю важно оценить степень своего участия и вовлеченности в разрешение сложившейся ситуации.

Личностные и профессиональные качества руководителя

Качества руководителя – это сумма врождённых особенностей/ способностей и приобретённых и модифицированных особенностей: опыта и навыков. Качества могут быть как врожденными, так и своевременно приобретенными. Это говорит о том, что необходимо целенаправленно работать над приобретением нужных качеств.

Качества принято делить на две категории: профессиональные (деловые) и личностные. Личностные качества (ещё называют soft skills – гибкие навыки) – всё то, что связано с характером человека. Профессиональные качества / компетенции (именуют hard skills) связаны со специализацией человека, и для руководителя это прежде всего управленческие компетенции: планирование, контроль, делегирование, управление проектами и процессами, стратегическое видение и так далее.