Читать книгу Не ищите виноватых! - Марина Майорова - Страница 5

Управление организационными конфликтами – это сложный многофакторный процесс, в котором ведущее место занимает слово «система». Восприятие организации как системы, понимание системных закономерностей и их развития формируют подход, в котором конфликт из запутанной головоломки превращается в четкий управляемый процесс.

Я могу утверждать, что практически любой конфликт, возникающий в организации, порожден системой, за редким исключением единичных не повторяющихся факторов. Но при более глубоком рассмотрении даже в единичных фактах можно увидеть системные закономерности.

Задача менеджмента – решать проблемы, управление организационными конфликтами – это навык, который способен существенно повысить эффективность управления.

Организация как система состоит из элементов и связей между ними, которые формируют целостность. Характеристики элементов и связей влияют на результат функционирования системы и объясняют процессы, протекающие в организации. Анализируя систему, можно увидеть, почему в организации возникают конфликты и как протекают и разрешаются конфликтные ситуации.

Рассмотрим четыре составляющие компании как системы, предложенные Э.Демингом:

Люди – это персонал организации, который можно разделить на две основные группы:

– руководители или менеджмент – это те, кто принимает управленческие решения и управляет;

– основной персонал – это исполнители, к которым относятся малое руководство, специалисты, обеспечивающий персонал и другие сотрудники.

Процессы – это движение организации к своим целям и решение поставленных задач.

Политики и процедуры.

Политика – описание общих принципов деятельности в определенной области.

Процедура – детальное описание последовательности действий в определенном процессе. Это регламентирующие документы, лежащие в основе управления, в которых закреплены основные нормативы.

Коммуникации и корпоративная культура – это система трансляции и передачи информации внутри компании/организации, в том числе управленческих действий.

Управление организационными конфликтами – это парадигма, в рамках которой управляют людьми, процессами, регламентацией процессов и коммуникациями в компании. Этот подход становится ключом к решению многих проблем, возникающих в управлении организацией, которые мы разберем подробнее.

Согласно классику менеджмента Эдвардсу Демингу, еще в середине прошлого столетия разработавшему свою теорию системного управления, которая была подхвачена японскими предприятиями и легла в основу актуальных и поныне принципов «Дао Тойота», при построении систем необходимо учитывать четыре основных компонента:

Теория познания

Чтобы успешно управлять организацией, необходимо анализировать свое прошлое, адекватно воспринимать настоящее и уметь прогнозировать будущее. Рациональный прогноз требует теории и постоянного ее пересмотра на основе опыта и наблюдений. Без теории – нечего пересматривать, теория без пересмотра – быстро устаревает. Именно поэтому копирование успешных практик и кейсов других компаний часто не дает желаемого результата.

Понимание системы

Каждый сотрудник компании должен понимать взаимозависимость компонентов, так как чем сильнее эта зависимость, тем выше потребность в качественных коммуникациях, сотрудничестве и умении договариваться. Как только договоренность нарушается какой-то из сторон, стабильность и эффективность системы падает.

Знание о вариациях

Каждый результат должен рассматриваться в комплексе со всей системой. Это говорит о том, что нужно понимать: невыполнение плана, опоздание, недостижение поставленной цели, высокая текучесть персонала – это результаты работы системы или единичный сбой? Частная ошибка или системная?

Отсутствие анализа исходной ситуации приводит к двум распространенным ошибкам менеджмента на пути улучшения результатов:

Реакция на результат как на что-то необычное, тогда как это просто следствие имеющейся в системе вариации. То есть результат воспринимается как частная ошибка, выброс, хотя на самом деле это – итог работы системы.

Реакция на результат как на случай вариации (системную ошибку), тогда как результат вызван особым событием, выходящим за пределы вариаций системы.

Психология

Этот компонент напрямую связан с персоналом компании и с существующей системой коммуникаций и мотивации. Зачастую компании перекашивают в сторону материальной мотивации, тогда как деньги – всего лишь внешний стимул для действий. Для успешной работы системы руководитель каждого уровня должен понимать баланс внешней и внутренней мотивации своих сотрудников.

Не всегда возможно выделить вклад каждого сотрудника в достижение целей компании из-за синергетического эффекта. Несмотря на это, нужно стремиться к построению такой системы коммуникаций и поощрений, которая будет работать не только на внешних стимулах, но и подстегивать внутренние мотивы достижения общей цели.

Системное видение процессов, протекающих в компании, формирует целостное представление об управлении эффективностью.

Рассмотрим пример:

Данные отчетов об эффективности подразделений за единицу времени – это информация. Для интерпретации этих данных необходимо опираться на знание рынка – теоретические данные.

Два подразделения не выполнили план. Это хорошо или плохо?

– Если в основе нашей теории идея о том, что рынок растет, то это плохо и надо что-то с ними делать.

– Если же сейчас рынок идет на спад, то с учетом того, что не справились всего два подразделения, ситуация не так плоха.

Действия будут сильно отличаться в зависимости от исходной теории. И теория должна пересматриваться регулярно, так как организация существует не в вакууме.

Управление, основанное на системном подходе к анализу организации, показывает, что управление конфликтами, выражающееся в свойстве команд, которое мы будем называть «конфликтная компетентность» – это свойство всей команды, а не только отдельно взятых сотрудников. Зачастую «разруливание конфликтов» возлагается на руководителя подразделения или HR-специалиста, которые из-за недостаточности рычагов влияния на сотрудников не всегда могут справляться эффективно. Если сотрудники не осознают себя как часть целого, влияющую на общий результат и достижение целей компании, а нацелены на реализацию только субъективных интересов, то конфликты будут возникать постоянно и эффективность таких компаний значительно снижается.

«Конфликтная компетентность команд» это свойство команды осознанно воздействовать на ситуации, вызывающие противоречия, и находить эффективные решения, сохраняя цепочку коммуникаций в организации.

Такой подход позволяет:

– снизить количество конфликтов между подразделениями и сотрудниками (сотрудники осознают, как работать на общий результат);

– повысить скорость внедрения изменения и скорость принятия решений;

– повысить эффективность работы и производительность.

«Конфликтная компетентность команд» – это комплекс мер, включающий в себя проработку таких проявлений как:

– недоверие;

– боязнь конфликта;

– безответственность;

– нетребовательность друг к другу;

– безразличие к общему результату и «командному мышлению».

Упражнение для самостоятельной работы

Чтобы определить, насколько системно сотрудники, стоящие во главе управления (принимающие управленческие решения на разных уровнях), видят организацию и понимают закономерности процессов, лежащих в основе достижения общих целей, предлагаю выполнить следующее задание.

Сделайте сами и попросите руководителей нарисовать блок-схему организации (здесь речь идет не о формальной организационной структуре, а о системе взаимозависимости процессов и коммуникаций, протекающих в компании).

Выпишите общую цель деятельности и посмотрите на нее с точки зрения глубинных знаний, ответив на следующие вопросы:

1. Работают ли отделы на общую цель, понимая свою взаимозависимость?

2. Понимает ли каждый отдел, что именно является вариацией системы, а что – частным случаем?

3. Достаточно ли обосновано теоретически каждое нововведение?

4. Как возникают конфликты и как их воспринимают сотрудники и руководство?

5. Соблюдается ли баланс внутренней и внешней мотивации в компании?

Выполняя это задание, вы можете реализовать два взаимодополняющих подхода:

– оценить свою полноту системного видения;

– вовлечь в эту работу сотрудников и проследить уровень понимания системных закономерностей сотрудниками организации/компании.

Выполнив это задание, вы уже получите почву для размышлений и понимание пробелов, с которыми нужно работать.