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El pensamiento es una de las actividades más abstractas e intangibles. Constituye un acto continuo, hasta los sueños son una forma de pensar. El cerebro es el órgano biológico por excelencia que lo produce. Cada vez sabemos más acerca del cerebro, a medida que progresan las neurociencias, es decir, las partes del cerebro y cómo cada una produce una dimensión diferenciada. La producción de pensamiento está sujeta a determinadas condiciones de formación y desarrollo de la especie. Es el estado del homo sapiens, un estado de desarrollo de la especie, a la que le han seguido otras más contemporáneas, hasta llegar al siglo XXI, con la identificación del homo videns y, en la versión más contemporánea, el homo digitalis.

Allí estamos, en la era digital.

Reflexionar acerca del pensamiento, sus mecanismos y la necesidad de invertir en él para la producción de mejores organizaciones, a través de las personas, tal que permita mirar el futuro con una visión amplia, generosa, solidaria, constructiva, llena de posibilidades y probabilidades de ocurrencia.

El ejercicio de pensar es una gimnasia que motoriza, potencia y multiplica saberes y comportamientos, remueve aptitudes y actitudes, permite el desarrollo humano y organizacional, se transforma en conjunto en una fortaleza que permite la sustentabilidad institucional.

¿Usted piensa?

Sin duda que sí, de hecho, es lo que está haciendo en este momento, es obvio.

¿Y qué es lo que hace cuando piensa? Esto no es tan obvio.

Podemos avanzar en una idea tentativa, que nos ayude a entender qué hacemos cuando pensamos.

Pensar es representar. Dichas representaciones se llevan a cabo sobre la base de modelos simplificados de la realidad.

Cuando un artista pinta un retrato, lo que hace es representar a esa persona; el retrato no es la persona, sino que la representa.

Cuando consultamos un mapa, el mapa no es el territorio, sino que hace lo mismo que el retrato.

Tanto el cuadro como el mapa no logran abarcar la totalidad de la realidad que representan.

La persona representada por el cuadro (suponiendo que fue retratada de frente) posee una espalda, pensamientos, órganos, infinidad de aspectos que el cuadro no representa.

De igual manera, el mapa no representa las imperfecciones del camino, publicidades, puentes rotos, accidentes, elementos que escapan al propósito del mapa.

Cuando pensamos, hacemos lo mismo.

Representamos en forma parcial y simplificada la realidad que nos rodea. Nos creamos nuestro propio mapa del territorio, nuestro propio retrato de la realidad.

Constituye una parcialidad; el pensamiento individual obviamente es siempre valioso, pero escaso. De allí que compartir pensamiento, participar en la gimnasia de pensar, produce automáticamente sinergia.

El ejercicio del pensamiento es una gimnasia, se aprende a pensar pensando, y creando los espacios de pensamiento y reflexión acerca de un tema, una situación, acontecimiento o problema a resolver.

La participación significa involucramiento, compromiso y compartir situaciones para encontrar la mejor solución, y siempre puede haber otra mejor. Los equipos que piensan producen resultados más viables, pues los aportes individuales suman hasta encontrar convergencias, siempre mejores que las divergencias.

De la divergencia a la convergencia, del conflicto al acuerdo, del disenso al consenso. Siempre dialógico, no hay neutralidad.

Es requisito de la definición de “estrategia” anteponerle la forma de pensar.

Si, entre otras acepciones, “estrategia” se relaciona con una visión de largo plazo, con ideas originales e innovadoras, con lo prioritario, con los puntos de partida, con la definición de ejes centrales e imperativos del accionar de las personas y organizaciones, prepara un terreno sólido para la acción, operación y ejecución o implementación de lo decidido “estratégicamente”.

Es importante el lenguaje, pues la especie humana “es palabra” y a través del lenguaje interacciona y genera compromisos, lo que la distingue de otras especies.

El proceso que permite revelar la complejidad de la organización exige la gimnasia de aproximarse a la misma desde las distintas metáforas posibles. Tanto es así que una organización puede no solo ser entendida como una máquina, un organismo viviente, una prisión psíquica, sino también como una red de conversaciones; en este sentido, el exponente más relevante del enunciado es Rafael Echeverría en su obra ya clásica La empresa emergente.

Este enfoque “conversacional” supera al sistema de comunicaciones tradicional, pues se coloca por encima del emisor, receptor, mensaje, canal; ya que en la conversación generalmente hay también mímicas y motivaciones intencionales que a partir de un efecto sinérgico generan un producto más valioso.

Como señala Echeverría en su obra, en todo proceso conversacional se generan pedidos, compromisos y promesas.

Es de tener en cuenta que un caudal importante de conversaciones organizacionales es asimétrico, es decir, entre distintos niveles jerárquicos y distintos sectores, ello amerita tener en cuenta que la dispersión de las calificaciones del personal produce sus distintas formas de pensar.

Las organizaciones construyen lenguaje que las diferencian, como así construyen formas de comunicación que las distinguen una de otras; también “piensan” de modo diferente.

Instalar el pensamiento estratégico extendido en toda la institución habilita al desarrollo de procesos estratégicos en tres secuencias: Planeamiento Estratégico, Gestión Estratégica y Control Estratégico.

Lo secuencial no significa linealidad, pues siempre está presente el funcionamiento continuo de la organización donde los procesos ocurren al mismo tiempo y ello forma parte de la complejidad.

El término estrategia o estratégico prevalece, tiene varias acepciones, depende del marco en que se lo use, tiene que ver con las cuestiones prioritarias, con horizontes de largo plazo, con las necesidades de cambiar un estado de situación (diagnóstico estratégico), es un proceso complejo y debe ser continuo (si bien no es lineal) para asegurar su éxito y sustentabilidad en el tiempo.

También puede entenderse por estrategia un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. En este caso, es un camino.

La estrategia es una elección y, por lo tanto, previamente deben formularse alternativas, analizando las consecuencias de cada una, para elegir la mejor, la más probable de ocurrir, la que suponemos que produce los mejores resultados.

La elección de una alternativa, entre varias, es una decisión.

Buscar y explorar alternativas es consecuencia del proceso de construcción de ideas y pensamientos, una búsqueda, y aunque siempre puede haber una alternativa mejor, la racionalidad humana es limitada y, por lo tanto, nunca se conocen todas.

Además, existe la oportunidad y cuando ella es percibida no se la debe dejar pasar; ello significa que una estrategia puede ser adecuada en un momento e inadecuada en otro. En vez de ser una oportunidad, se transforma en una amenaza, y en vez de progresar y desarrollarnos, retrocedemos, volviendo al pasado.

Articulando términos sintéticamente: si una visión es un sueño en acción, requiere de una estrategia para alcanzarla.

Por ende, en el inicio una “visión” (puede ser sin tiempo) y en la realidad una acción, operación, implantación, implementación de hechos concretos, capaces de producir resultados compatibles con la “visión” original.

En este marco, la estrategia no consiste en elegir una posición, sino en alinear compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para la organización lo que la personalidad para el individuo.

Surgen algunas preguntas:

– ¿Hay una estrategia?

– ¿Quién o cómo se definió?

– ¿La conocen todos?

– ¿Está internalizada?

– ¿Las acciones se van alineando con la estrategia?

– ¿Se revisa periódicamente?

El modelo de pensamiento tiene enorme influencia.

Si imaginamos una persona, empresa, organismo, etc., que permanentemente mira el pasado, se encuentra completamente cerrada en sus ideas y creencias, se maneja con dogmas rígidos, simplifica en exceso las cosas, con el objetivo de que la realidad sea manejable, y cree que sabe todo acerca del escenario donde se mueve, para eliminar de su mente cualquier atisbo de incertidumbre acerca de cómo son y serán las cosas, verá el futuro como una continuación del pasado, algo inercial, su identidad será rutinaria, con mirada de corto plazo o inmediata, alta resistencia al cambio, atada a las normas y a la burocracia, en el sentido ortodoxo.

Cuando estas características prevalecen en una persona, empresa u organismo, se la identifica como influida por un “pensamiento tradicional”.

Pero no es la única opción. Hay otros estilos, perfiles y modalidades individuales y organizacionales; otras características.

Algunas de ellas son: pensar en el futuro, permeabilidad a nuevas ideas para encontrar nuevas respuestas ante nuevas situaciones. Frente al cambio, de resistirlo pasa a adaptarse, y va por más: produce el cambio, impulsa las transformaciones, es inconformista, está impulsado con una energía diferenciada, se instituye como un activador creativo, dinámico, flexible, capitaliza la información, haciendo uso inteligente de ella, desarrolla capacidades de interpretación y las comparte.

Es otro tipo de “cabeza”; mejor amueblada, más confortable (dixit Edgar Morin).

Esta forma de pensar y de representarse las cosas se identifica como: pensamiento estratégico.

Cuando esta forma de pensar se extiende por la organización a través de todos los agentes, fortalece las capacidades y, por ende, a la institución toda, logrando reconocimiento de la sociedad y de los múltiples actores que tienen interés en sus productos y servicios.

Los primeros beneficiados son los actores internos, por el orgullo de pertenecer, de sentirse parte.

Alcanzar para el universo organizacional esta identidad requiere de una “ingeniería de cambio”, de altura, trascendente, continua.

La “masa crítica” se extiende, se distribuye, no queda reducida a una “elite”, bajo la idea de que unos piensan y otros hacen, sino que se produce una capitalización incremental, permanente, potenciando a la organización en sus ideas y sus acciones, mejorando en forma continua el capital social interno.

Hablar de pensamiento estratégico refiere a la capacidad para construir una visión de largo plazo, y concebir los medios para alcanzarla. Y de esta forma:

 Convertirse en una organización reconocida por la sociedad.

 Instituirse como líder en sus incumbencias científicas, tecnológicas y profesionales.

 Quebrar sus propios récords, superándose a sí misma.

En las organizaciones públicas, el desafío es mayor, pues en general son monopólicas en su oferta de servicios, no actúan en condiciones competitivas.

El futuro no se materializa por el simple hecho de pensarlo como deseable. La definición del lugar a donde queremos llegar es una cara de la moneda del pensamiento estratégico.

La otra es “el camino” que se necesita recorrer para alcanzarlo.

“Camino se hace al andar”, pero existen metodologías, modelos, cursos de acción que permiten salir de la improvisación e incursionar en el planeamiento para disminuir las incertidumbres del futuro y estar mejor preparados para enfrentar la complejidad de las situaciones inesperadas.

Por lo tanto, se va del pensamiento estratégico hacia el Planeamiento Estratégico Participativo (PEP), la consigna y atributo de éxito, mediando la participación e involucramiento, pues exalta la pertenencia y formar parte de un proyecto asegura sus resultados.

La participación requiere de mecanismos concretos, acciones para hacerla efectiva a través de dispositivos que permitan acumular los resultados y productos de ella.

Al potenciar las capacidades individuales y capitalizar el fluir de las ideas, creando los espacios adecuados para ello, se producen beneficios duales:

 La gente encuentra más “sentido” a sus acciones y tareas, pues su calificación es reconocida y compartida. La división del trabajo, un “clásico organizacional”, transforma a cada actor en un “especialista” de su trabajo, lo que equivale a decir que es el que más sabe acerca de lo que hace, simplemente porque lo hace en forma continua; esa capacidad especializada, al no ser compartida, queda encerrada en la misma persona, fragmentando el accionar organizativo.

 Compartir es distribuir el conocimiento, dar y recibir, ganan todos (win-win) y, por lo tanto, gana la organización en su conjunto, pues el “todo” es mayor que la suma de las partes y la institución se cohesiona, fortaleciéndose para alcanzar los objetivos planeados.

La tradición organizativa creó los departamentos de planificación como espacios organizativos “de elite” donde un grupo definía el futuro y rumbeaba a la empresa conforme los datos e información a su alcance para apreciar cómo ese futuro sería y de qué manera la “línea” podía alcanzarlo.

En general, los departamentos o unidades de planificación, ubicados en los primeros niveles organizativos, o bien agregados a la conducción, incorporaban las funciones de control, asumiendo la denominación de Control de Gestión.

Es tradicional la concentración unificada del planeamiento y el control en unidades jerarquizadas, delegando en la “línea” la ejecución. Es un formato de la tríada (PGC: Planeamiento - Gestión - Control) dividida, bajo los supuestos del “pensar” y el “hacer”.

La división entre el pensar y el hacer es un verdadero despropósito, no exento de concepciones precarizantes acerca de la capacidad de las personas, produce la fragmentación organizacional impidiendo la sinergia.

En efecto, en el formato piramidal de organización es fácil destacar la división precedente y sus impactos en la planificación: arriba se piensa y abajo se hace. Va más allá de las calificaciones, pues se considera que cuando a una actividad se le define una rutina o procedimiento, cualquiera la puede ejecutar haciendo en forma continua siempre lo mismo y requiriendo de su capacidad una parcialidad, la necesaria para ejecutar la tarea y, a través de la repetición, se alcanza la especialización, aumenta la escala, con efectos positivos en los resultados, pues hay más producto en menos tiempo.

Esta ecuación rige en forma extendida (o muy frecuente) en todas las organizaciones.

A medida que se desciende en la jerarquía organizativa, se abre la pirámide involucrándose a más gente, hasta llegar a la base de ella.

La elaboración de manuales, tanto de puestos como de tareas, tiene por objetivo estandarizar las actividades, aprovechar parcialmente las capacidades –solo aquellas necesarias para el puesto– y limitar la potencialidad de la persona, ajustando sus acciones a intervalos de intervención más estrechos que forman parte de los procesos administrativos; al quitar la libertad precarizamos los resultados y la dignidad de la persona.

El hacer, la acción planificada en otros espacios de la organización (arriba), precariza las capacidades, sujetándolas con exclusividad a la participación específica en un proceso, o un trámite.

Es, en este sentido, el paradigma de la división del trabajo la expresión más severa del desinterés en la persona por su actividad, la producción de desmotivación y, por ende, una actitud negativa hacia la tarea.

Lo que supuestamente es un mecanismo de eficiencia (especialización) se vuelve en contra de la persona y del fenómeno.

En este trabajo, se argumentará que el aprovechamiento integral de la persona, entre otros factores que hacen a la dignidad de la especie, se expresa con su involucramiento y participación en el pensar y en el hacer, pues en los procesos de planificación, ejecución y control convergen tanto aptitudes (calificación) como actitudes (comportamiento) en beneficio personal y organizacional.

Con estas consideraciones, la planificación sale de su historicidad tradicional para ser colocada en una posición más avanzada, revalorizando capacidades que generalmente las organizaciones desaprovechan en términos de un uso abusivo de los paradigmas tradicionales.

Si a ello se agrega el estadio biológico del trabajo como la manifestación aplicada que una persona hace de sus saberes personales colocados al servicio de un fenómeno colectivo (las organizaciones), la reciprocidad de los beneficios se transforma en el elemento de equilibrio entre las contribuciones y las compensaciones.

El prestigioso autor de las Ciencias Administrativas, Herbert Simon, a mediados del siglo XX, en su obra El comportamiento administrativo, al elaborar la teoría del equilibrio establecía que los actores (inversores, proveedores, empleados, clientes, etc.) tendían al equilibrio entre las contribuciones que hacían y las compensaciones que recibían. Una proyección de la teoría del equilibrio la constituye la teoría del valor y el concepto de stakeholders (todos aquellos actores que tienen interés en el funcionamiento y el accionar de una organización), que ha ido evolucionando del valor económico (para unos) al valor social (para todos).

Tienen una paridad en las argumentaciones que la sustentan. En ambas, refieren a por qué las personas permanecen o se desvinculan de las organizaciones: los inversores mutando sus aportes en búsqueda de mayores o diferentes rentabilidades, los clientes procurando mejorar la satisfacción de sus necesidades mediante los productos y servicios, los empleados buscando espacios que les permitan mejorar el desarrollo de sus capacidades, explorando nuevas oportunidades.

La mutación de valor económico hacia el valor social amplió la “razón de ser de la empresa” al ser un fenómeno que impacta en la vida cotidiana de las personas. Por lo tanto, en sus procesos de planificación se incluyen aspectos que van más allá de los rendimientos económicos y su reconocimiento en la sociedad, que legitima su accionar y “le da permiso” para funcionar, por lo cual los vectores a tener en cuenta para sobrevivir, crecer y desarrollarse abarcan los aspectos económicos, sociales y ambientales.

Los formatos más exigentes para hacer de la empresa un fenómeno sustentable en el tiempo, replantean el tradicional modelo del equilibrio hacia una visión más comprometida con la comunidad y la sociedad en general.

Ello ha dado lugar al tema de la Responsabilidad Social de las Organizaciones en plena vigencia en estas primeras décadas del siglo XXI, constituyendo un adicional relevante en los procesos de planificación estratégica al tener que incluir por un lado a los stakeholders y más dimensiones de análisis que se agregan a la económica financiera tradicional.

Ello avala la necesidad de la participación múltiple y las estrategias de negociación para lograr acuerdos sustentables.

La empresa debe responder por sus objetivos y acciones hacia adentro y hacia afuera asumiéndose como un actor central dentro de la sociedad.

Esta referencia abarca el amplio espectro de empresas con independencia del tamaño, la localización y el “core business” (actividad central) de su negocio.

Ello ha dado lugar al concepto de “cadena de valor”, que es el análisis que va desde la materia prima de provisión natural (madera, petróleo, soja, agua, etc.), en general muy pocas, hasta el producto que adquiere el consumidor final, que es donde se agota la cadena de exploración, explotación, producción, comercialización y distribución.

La empresa, por lo tanto, ya no debe ser indiferente a lo que ocurre con los otros actores con los cuales está articulada, y ello incide en el Planeamiento Estratégico que orienta la acción.

Al tradicional balance económico financiero, se agregan los informes de acción social, balance social u otras denominaciones que exponen junto a los resultados económicos financieros las acciones que en beneficio de la comunidad produce la empresa.

Es más, la instalación del concepto de Empresa Sustentable hace converger su actividad económica con su responsabilidad social y ambiental, planteando el camino hacia el balance integral.

Si ello es así como producto de la gestión, el punto de partida no puede ser otro que el Planeamiento Integral con sus dos vectores: el estratégico y el operativo, donde también se incluyen los procesos de control y los instrumentos de evaluación (indicadores, Tablero de Comando, etc.).

Es interesante producir una observación al respecto: consiste en relacionar los espacios temporales (pasado, presente y futuro) con la tríada instalada históricamente por Henri Fayol, con cinco componentes: prever, organizar, coordinar, dirigir, controlar.

De estos cinco componentes originales, históricos y ortodoxos, deviene buena parte de los contenidos del espacio del conocimiento identificado como “Administración” en términos de disciplina autónoma, adquiriendo continua complejidad hasta dar un giro copernicano en estos tiempos iniciales del siglo XXI.

La validez de este formato –piramidal, rígido– sobrevive (con precaria salud) al mismo tiempo con el formato circular flexible (el líder en el ápex, o el líder en el centro).

Por su parte, la identificación de “pensamiento estratégico” invierte la tabla del pensamiento tradicional, destacándose atributos que lo vinculan como un pensamiento flexible, abierto, hipotético, desestructurado, imaginativo, creativo, innovador, y con fuerte participación de la base de la pirámide, pues allí es donde se realizan las tareas operativas y se acumula el conocimiento que produce los resultados.

En el pensamiento estratégico, la mirada es puesta en el futuro como espacio temporal, por lo tanto prevalece la incertidumbre, la complejidad, la turbulencia y, por qué no, el caos.

Cuando el futuro es una proyección del pasado, el proceso de planeamiento se simplifica, proyectando los datos existentes en un horizonte temporal razonable.

Las categorías de “horizonte temporal” se han establecido como largo, mediano y corto plazo; sin embargo, no se puede universalizar qué periodicidad corresponde a cada categoría, pues ello refiere a la identidad de cada fenómeno en particular.

Ocurre algo similar con las categorías de pequeña, mediana y gran empresa, y otras que se han agregado como los microemprendimientos (hacia la izquierda) y las planetarias (hacia la derecha).

Es necesario tener en cuenta estas categorías, por el entramado entre fenómenos asimétricos, agregado a la dispersión geográfica en la producción y distribución de bienes y servicios que se ofrecen en mercados globales, a través de una red indefinida de participantes.

Atributos que no se pueden de dejar de tener en cuenta en los procesos de planeamiento, por la complejidad en la interacción fenoménica.

La contradicción entre pasado y futuro no es fácil de dilucidar, como no lo es entre pensamiento tradicional y estratégico, pues no se trata de romper con el pasado (además resulta imposible), sino de instalar una prevalencia acerca del futuro, dado que las organizaciones funcionan hacia adelante y los desafíos para sobrevivir, crecer, desarrollarse y hacerse sustentables tienen más que ver con lo que ocurrirá que con lo que ha ocurrido.

El pasado constituye una impronta de peso, pues conforma la cultura, hábitos y formas de hacer las cosas y ejecutar las tareas, impuestas por la historia “o las historias”, que conforman un perfil e identidad propia de cada fenómeno organizativo.

Sin embargo, las organizaciones “pueden cambiar su historia” cuando hay decisiones políticas y criterios que así se lo propongan.

Se ha desarrollado hasta el momento la planificación “a secas”, es decir, sin adjetivos, procurando establecer un marco liminar que opere como disparador de la complejidad del proceso, su necesidad, el lenguaje más apropiado, la metodología y el producto, que anticipamos es un plan.

Del mismo modo, resulta inútil abordar el planeamiento, dejando de lado los procesos de gestión (ejecución, implementación) y control (evaluación), pues forma parte de una recursividad.

El planeamiento sin viabilidad es una expresión de deseos que puede rayar en la demagogia.

La ejecución sin plan está influida por la improvisación y pierde sentido el control en su esencia de proceso comparativo.

Por lo tanto, aproximamos hacia el concepto de planeamiento como un proceso continuo, precedido de pensamiento estratégico que define un futuro probable y asigna los recursos necesarios para alcanzarlo.

La idea de continuidad se establece como un proceso no lineal sino errático; de este modo, el plan (producto del proceso) se constituye en un instrumento para enmarcar las decisiones y acciones de las personas, una guía de aplicación de las calificaciones de cada uno para alcanzar un objetivo.

El término “objetivo” es un clásico en Administración. En efecto, a mediados del siglo pasado un autor reconocido internacionalmente, Peter Drucker, formuló una teoría a la que denominó Administración por Objetivos (APO).

De la heterogeneidad de los individuos componentes (miles en muchos casos) hacia la homogeneidad de los objetivos establecidos, da idea de la complejidad para armonizar ambas dimensiones.

En esta concepción, el proceso de planeamiento y su producto, el plan toma la forma de un instrumento que permite la cohesión de los participantes alrededor de una idea común.

Existen dos espacios diferenciados en los procesos de planeamiento: el estratégico y el operativo, que coexisten y mutuamente se realimentan.

El espacio estratégico se vincula a las definiciones de cierta permanencia en el tiempo (no inmutables, pero sí estables); el espacio operativo está inclinado a la ejecución de operaciones, la concreción de las acciones, a las tareas que producen resultados.

Separar la estrategia de la operación es imposible, como lo es separar el agua de mar del agua de río: confluyen, convergen y se retroalimentan.

La estrategia siempre es intencional (no produce resultados), define dónde queremos estar en el futuro, cómo iremos hacia él, por qué ese es el futuro definido y no otro, cómo nos queremos ver y que nos vean; intención, propósitos, razón de ser, definen el sentido de lo que queremos lograr y los argumentos que lo respaldan.

La operación toma el marco precedente para organizar las acciones necesarias, asignar los recursos y producir los resultados.

La estrategia es lo genérico, la operación requiere detalle, la estrategia provee el marco general (hasta puede ser atemporal), la operación es el día a día, y así es como se producen los resultados.

El planeamiento es adjetivado para definir los alcances de sus características y para que pueda ser “administrado” dentro de un marco lógico.

Así se distingue el Planeamiento Estratégico y el Operativo, el de largo, mediano y corto plazo, el rígido y el flexible, el participativo y el autoritario, y el que da origen al proceso: de adentro hacia fuera o de afuera hacia adentro.

Todo ello es lo que debe estar integrado en el producto: un plan, tarea compleja al mismo tiempo necesaria para que la organización viabilice su intencionalidad en resultados concretos, gane en eficiencia y cada uno sepa lo que debe hacer, integrado a un conjunto.

Es de tener en cuenta la diversidad fenoménica como una restricción a resolver cuando de universalizar un modelo o teoría se trate, por lo cual la pertenencia a un momento histórico, a un marco ideológico y a un espacio geográfico es condicionante para el éxito de la planificación.

La diversidad refiere al mundo contemporáneo, considerando que la actividad humana se desarrolla en fenómenos organizativos que tienen fuerte incidencia socializante por ser fenómenos colectivos, donde las personas participan de diferente forma.

No obstante la diversidad y extensión fenoménica, al menos pueden establecerse tres espacios organizativos vitales en la evolución biológica de la especie.

La familia, como micro-organización inicial, la escolaridad como espacio compartido entre pares para la formación y socialización, y el espacio más extendido en el tiempo que refiere al laboral, donde las personas aplican sus calificaciones para proveer a sus necesidades.

La planificación está presente en forma manifiesta o latente en estos espacios como planificación familiar, planificación escolar y planificación laboral.

Cada uno de ellos “marca” sustantivamente el futuro personal y social, generando múltiples responsabilidades; no se puede dejar a la deriva o al azar.

La familia es la principal formadora de valores de las personas al compartir afectos y relaciones de vínculo iniciales, parentales; del funcionamiento de la familia dependerá la cohesión o disociación futura. Este capital humano inicial constituye la loza que permite construir el futuro.

Por su parte, la escuela, en sentido amplio, a través de sus diferentes instancias sucesivas en el tiempo, es el espacio de participación entre pares, formadora de la personalidad y calificaciones, y espacio de socialización por excelencia, que se agrega como valor al iniciado en la familia.

A grandes rasgos, estas dos instancias consumen aproximadamente el 25% de la vida de las personas; el 75% restante es compartido entre la actividad laboral y la formación de una nueva familia, que hace recursivo el ciclo de la vida y la construcción de las generaciones.

Con diferentes grados de incidencia, los procesos de planificación resultan vitales para orientar hacia el futuro la organización social.

La obra refiere a la convergencia en términos de planificación a una tradicional dicotomía, hoy superada, y si bien no concluida, acerca de la planificación sectorial: pública, privada.

Los alcances de lo público y de lo privado son difusos e históricamente se asignó al Estado el primer espacio y al privado, todo el resto.

Esta aproximación nos lleva al tema de las responsabilidades públicas y privadas, e instrumentalmente se ha dividido con incumbencias para lo público e incumbencias para lo privado, siendo los roles tradicionales el bien común para el primero y el interés individual para el segundo.

Sin embargo, esta dicotomía hoy está cuestionada, y lo público y lo privado se entrelazan en múltiples combinaciones de articulación.

Los sujetos también se han identificado, lo público es lo que debe hacer el Estado a través de su operador: el gobierno; lo privado es lo que debe hacer el resto, organizaciones de diverso tipo, fundamentalmente empresas y otros agrupamientos (las ONG, por ejemplo).

Ello requiere habilidades de pensamiento diferenciadas en el sentido de articular lo público y lo privado hacia un punto común.

Una mixtura (articulación) entre lo público y lo privado, por caso emblemático, los denominados “servicios públicos” de gestión privada.

La identificación de los servicios públicos, su alcance, extensión y necesidad de ser satisfechos eficientemente para mejorar la calidad de vida de los ciudadanos requiere de diferenciadas aplicaciones de la planificación, se trate del actor Estado (público) o del actor privado (empresa); pero ambos deben alinearse en los objetivos estratégicos básicos y comunes, pues si el primero prioriza el bienestar, el segundo no puede degradarlo buscando mejorar la rentabilidad.

La dicotomía es perversa y los supuestos intereses contrapuestos deben ser arbitrados en la transparencia del proceso de planificación como un ciclo continuo que va de lo estratégico hacia lo operativo, siendo la gestión el conjunto de acciones para transformar objetivos en resultados.

Las dimensiones del Estado son diversas en la organización republicana y federal, es decir, desde lo republicano, la división de poderes: Legislativo, Ejecutivo y Judicial, y desde lo federal: Nación, provincias, municipios; lo que implica altos grados de complejidad para armonizar destinos globales para la sociedad, o modelos de país.

La planificación se instituye como un mecanismo de armonía y eficiencia, con instrumentos contractuales que permitan consensuar, convenir, participar, involucrarse y converger hacia destinos sociales comunes, que prioricen la calidad de vida de la gente, la inclusión, la dignidad, la diversidad y el espacio vital para los actores sociales.

La planificación (y la no planificación) forma parte de la cultura, por ello los puntos de partida se diferencian, y si bien es un lugar común decir que se aprende a planificar planificando, la continuidad en el ejercicio de la planificación es un factor de éxito, pues constituye una forma de aprendizaje, y la recursividad entre lo planeado y lo ejecutado ayuda a minimizar los desvíos, impulsa las correcciones y prepara mejor para la continuación del ciclo.

Absorber incertidumbre es otra dimensión que satisface el planeamiento, que si bien no lo transforma en certeza, ayuda notablemente a disminuirla, y ello produce un efecto de seguridad en el funcionamiento organizacional.

La planificación puede considerarse un ejercicio en el sentido de que habilita el desarrollo del pensamiento inclinado hacia el futuro; allí la imaginación juega un rol importante y los dispositivos como la “tormenta de ideas” y la interacción entre diversos actores internos y externos ayudan notablemente a la absorción de incertidumbre.

Las mentes abiertas a la reflexión, la escucha y las propuestas enriquecen el proceso de planificación.

Un plan precario, pobre, de mala calidad, es siempre mejor que no tener plan, pues al menos es un punto de partida liminar para instalar el proceso y construir desde lo precario hacia lo sustantivo, instalando el aprendizaje que producen, entre otros, los fracasos o desvíos.

Un plan nunca es un proceso terminado, la misma naturaleza de la planificación indica que es un instrumento dinámico, sujeto a variaciones, ajustes, reacomodamientos, alteraciones de prioridades; el nombre de “agenda de la planificación” puede indicar esta característica.

El orden temporal de pasado, presente y futuro opera en forma concomitante, es más, esforzando los términos; en realidad la tríada se transforma en una dupla –pasado, futuro– por lo efímero y volátil del presente, que producido pasa inmediatamente a ser pasado y se acumula en la historia y experiencia de la organización.

El presente refiere al conjunto de acciones de todos los actores de una organización que se viabiliza, produciendo resultados, en cada acción, tarea y decisión de intervención. Esa atomización es contributiva (o no) a la unicidad de una meta y/u objetivo que se expresa como un sintético, pero que requiere de una gran cantidad de acciones cotidianas para alcanzarlo.

Este argumento avala el concepto de la coordinación como un proceso imprescindible y continuo. La coordinación procura alcanzar el equilibrio y la armonía en la ejecución de la planificación, operada por distintos actores y en distintos lugares.

Las estructuras organizativas corporativas, por caso, operan en lo estratégico desde un búnker central que genera la visión global del fenómeno y los objetivos estratégicos para toda la organización unificada. La expresión sintética cuantitativa de esta dimensión se expresa como la rentabilidad esperada por los accionistas en calidad de retorno por su inversión. Es la expresión más sintética y difundida en el mundo de los negocios y aplicada universalmente. Las unidades de negocios dispersas geográficamente en localizaciones muy diferenciadas (naciones, países, regiones, localidades, etc.) adaptan el formato de los negocios locales para alcanzar el objetivo global. En este sentido, puede considerarse a la planificación como un proceso de integridad unificada en lo alto de la pirámide (búnker) y un proceso atomizado en las distintas localizaciones, con el perfil de identidad propio del contexto donde se desarrolla la operación.

El proceso de planificación difiere en cuanto a la profundidad e incidencia del análisis que cada etapa o fase requiere, como así también de los instrumentos utilizados; dichas asimetrías se vinculan a la diferenciación organizativa, si bien puede elaborarse una metodología genérica adaptativa para cada especificidad, tal que permita a un marco global sintético (marco lógico de la planificación) ajustarse puntualmente a cada necesidad específica conforme al estadio evolutivo del fenómeno, antecedentes, experiencias, éxitos, fracasos, etc., algo así como decir “cómo se hicieron las cosas antes”.

La complejidad contemporánea está requiriendo cada vez con más fuerza la profesionalización en los procesos de planificación. Ello significa que no es un tema para improvisados, aunque tampoco para especialistas exclusivamente.

Es válido el comentario de que “la economía es muy importante como para que quede solamente en manos de los economistas”; del mismo modo, la planificación es muy importante como para que quede solamente en manos de los planificadores.

Y no es un tema superficial. La experiencia indica que cuando “se encarga un plan” a alguien que “sabe” (el planificador), se está optando por despreocuparse del tema y encargarlo a otro, “tercerizarlo”, el cual recabará información, hará entrevistas y luego fabricará el plan, será “su” plan, no el de la organización.

Nada más inútil en el mundo de la planificación, que nadie recordará ni aplicará.

Las metodologías contemporáneas se vinculan a procesos activos de la planificación, donde los actores responsables de viabilizarla tienen participación efectiva en la elaboración, implementación y evaluación de los resultados. Ello responde al criterio de que el involucramiento compromete y la participación responsabiliza, por lo cual cambian los términos del lenguaje de la planificación.

Del plan del planificador –“su” plan– al plan de “nosotros”, hay una diferencia enorme en términos de motivación y responsabilidad por los resultados; como así también es la diferencia de la sustentabilidad del plan, sus ajustes y adaptaciones.

La participación se transforma en una “cinta de plata” para el éxito de la planificación en el sentido de que los actores ven representado su pensamiento y calificación, sus aptitudes y actitudes en el cuerpo del plan, de allí la relevancia metodológica, los pasos, fases, etapas, cronogramas y dispositivos adecuados para cada uno de los formatos que se decidan.

El proceso de planeamiento es interdisciplinario, pues en la empresa convergen calificaciones diversas, profesionales, técnicas, administrativas, oficios, etc. La forma de aprovechar las capacidades existentes desde la óptica de cada conocimiento enriquece el conjunto hacia el objetivo común.

En este sentido, hacemos un rescate valioso de los que “hacen”, niveles intermedios hacia abajo en la pirámide organizacional, pues al estar en forma continua “haciendo” son los que más saben acerca de la tarea (el chofer del colectivo sabe más del vehículo que el dueño), por lo cual los aportes de los saberes no deben ser descuidados, menos aún marginados.

Es de tener en cuenta la especialización inherente a cada empresa (indumentaria, automotores, banca, seguros, acero, petróleo, etc.); ello implica que la mayoría del personal incline su calificación hacia dicha identidad. Sin embargo, las calificaciones transversales, en el sentido de comunes a toda empresa (finanzas, administración, contabilidad, etc.), atraviesan las especificidades del negocio y en general poseen una visión más amplia de este, así también ocurre con los espacios destinados a la administración de los recursos humanos.

Esta combinación, cuando se integra, mejora el proceso de planeamiento haciéndolo matricial; de esta forma, el plan se asume como un resultado de conjunto.

Las variaciones de la planificación en función de la identidad refieren al menos a dos modelos diferenciados en cuanto a identidad empresaria.

“Dos modelos” es una reducción pedagógica, ya que cada empresa es solo igual a sí misma y los formatos son tan diversos que hacen inabarcable una generalización.

Por ello, desde la teoría o el desarrollo conceptual siempre se recomienda apelar a la imaginación, pues cuando se ofrece un enunciado por parte del emisor, la diversidad de receptores puede imaginar distintos tipos de empresa, lo que dificulta la transparencia del mensaje.

Por un lado, se encuentran las empresas con productos y procesos altamente estandarizados, con escasa diferenciación, es decir, portafolios variados de un mismo producto (una fábrica de calzado o automotores, por caso), donde la planificación del abastecimiento (compras), producción, comercialización, distribución y administración del negocio, adquieren cierta rutina y procedimientos con relativa estabilidad. Es posible que la escala sea un factor determinante, por lo cual los volúmenes marcan el elemento clave del negocio.

En otro extremo de las variaciones posibles, están las denominadas organizaciones o empresas por proyecto, en las cuales cada actividad es una unidad de negocios diferenciada, por caso la industria de la construcción, donde cada obra tiene una identidad diferenciada (desde una torre a un barrio cerrado), o bien las dedicadas a proyectos de obra pública (autopistas, subtes, represas hidroeléctricas, puertos, etc.).

Si para las primeras la organización funcional es el formato tradicional, para las segundas el formato matricial es el más difundido.

En el formato matricial, conviven los proyectos (o unidades de negocio) y las funciones. Los proyectos tienen identidad propia y las funciones se aplican para todos los proyectos, en los aspectos que son comunes como la administración financiera, de recursos humanos y la contabilidad.

En el capítulo referido a casos, el de la Consultora Internacional Schlumberger-Sema es un ejemplo notable de estructura matricial: cada UEN (Unidad Estratégica de Negocios) cuenta con su propio plan alineado con el global de la compañía y las unidades orgánicas funcionales al servicio de lo que todas necesitan (sueldos, contabilidad, tesorería, infraestructura, mantenimiento, etc.).

En estas formas organizativas, las tensiones son permanentes, en el sentido de que cada proyecto o UEN demanda más autonomía (quiere tener todo) y la organización funcional quiere penetrar en todos los proyectos, pues ello significa una cuota de poder.

El impacto sobre el proceso de planeamiento es muy fuerte en el sentido de que cada proyecto tiene su propia identidad y grado de autonomía; ello aumenta la complejidad y la metodología del proceso de planeamiento, pues al incrementarse la diversidad se dificulta la coordinación de la planificación.

Un tema no menor refiere a la producción de los resultados por cada UEN, dado que inexorablemente quisiera retenerlos para sí, naturalmente lógico, descuidando que lo producen para un búnker unificado en el ápex, quien en definitiva redistribuye los resultados de acuerdo a sus “objetivos superiores”.

De la divergencia de los proyectos se debe ir hacia la convergencia del plan.

Si a ello se agrega la extraterritorialidad (1) de los proyectos, la complejidad se incrementa naturalmente.

Desde el punto de vista del formato operativo, para llevar a cabo un proceso de planificación capaz de alcanzar el producto, el plan, tres opciones son las más frecuentes con diferentes resultados:

a) El proceso producido integralmente por la organización.

b) El proceso producido a través de una consultoría externa.

c) Un proceso mixto.

Cada formato tiene su propia impronta de ventajas y desventajas. En este sentido, los autores se inclinan por la mixtura definiendo los roles para cada participante.

Cuando la organización hace su propio proceso de planeamiento, la mirada endógena parcializa los resultados y el plan “sesga” hacia los intereses internos, por caso es muy difícil que un jefe de producción o de planta decida cerrarla por improductiva, ineficiente o inviable fijando los límites en función de la intencionalidad de los actores. Puede apreciarse cierta subjetividad de cada espacio organizativo en defensa de intereses corporativos.

Cuando la planificación es encargada a un tercero (consultor), con independencia de las calificaciones de este −que pueden ser muy destacadas−, el plan, muchas veces elaborado en la soledad, se constituye como un producto del consultor y no de la organización.

Recibir un producto terminado, aun con el manual de procedimientos para implementarlo, resulta una “imposición” y difícilmente pueda llevarse a cabo, y siempre serán las “ideas” del consultor. Esta opción puede también considerarse una forma que asume la organización para sacarse el tema de encima, es decir, “hay plan”, pero no se aplica.

De allí que la opción mixta sea la más recomendable. Para este caso, la consultoría opera juntamente con los actores internos, con apoyo, ayuda, seguimiento, recomendación, metodología, capacitación y particularmente produciendo saberes que permitan al personal generar el plan para que sea un producto de la organización.

Los dispositivos participativos (talleres, seminarios, formación de grupos de trabajo, jornadas, etc.) resultan los más aptos para la elaboración del plan, al mismo tiempo que van creando autonomía de la organización para el diseño e implementación de los productos (estrategias, programas, proyectos, etc.).

Se destaca particularmente la necesidad de crear una cultura de la planificación (como instrumento de cohesión organizacional) que sea capaz de crear un futuro consensuado, generando un contrato de “adhesión” de los participantes, pues cuando la gente es tomada en cuenta (sabe mucho de lo que hace) su motivación se potencia transformando sus tareas en más productivas y eficientes, cuida los recursos y los bienes, y se generan capacidades de cooperación y solidaridad, multiplicando los beneficios y resultados.

Para concluir, exponemos un cuadro dialógico representativo de las transferencias necesarias que deben producirse en la forma de reflexionar tal que, partiendo de atributos del “pensamiento tradicional”, pasemos hacia identificarnos con los atributos del “pensamiento estratégico”.

Ello requiere un esfuerzo voluntario, pues la manera de pensar es algo absolutamente intrínseca de la persona y, por lo tanto, debemos demostrar con elocuencia que no hay forma de planear estratégicamente, si no pensamos estratégicamente. Esa es la intencionalidad de esta parte de la obra.