Читать книгу Planeamiento Estratégico - Mario José Krieger - Страница 14

5ª fase. Programación: el modelo asumido en esta obra nos permite ir integrando la perspectiva de futuro para definir la acción cotidiana, de allí el puente que liga la estrategia con la operación encadenando la quinta fase en el comienzo de la etapa operativa. Aquí los Ejes Estratégicos asumen, a través de la programación, un sentido analítico y, por lo tanto, más preciso y detallado, asignándoles viabilidad, pues la fase incluye la asignación presupuestaria necesaria para que la ecuación de recursos se combine en las tareas concretas a fin de producir resultados. Cada programa es una unidad organizativa que contiene los componentes necesarios para la acción.

El anexo “Documento de Programa” contempla analíticamente los contenidos necesarios para regular las acciones. Desde el punto de vista funcional, se pueden identificar programas comerciales y/o de marketing, programas financieros, programas de inversión, de capacitación, de investigación y desarrollo, de innovación, de infraestructura, etc. Son un derivado de los Ejes Estratégicos, avanzando hacia la operación.

6ª fase: Implementación: ejecución, gestión, acciones, tareas, actividades que cotidianamente se realizan en el conjunto organizacional. ¿De qué se trata? De llevar a cabo los programas. En la implementación, se transforman los objetivos en resultados, se quiebra “lo que íbamos a hacer” con “lo que hacemos”.

Nos ayuda un ejercicio de imaginación, pensando que cuando miles de trabajadores −cada uno en un puesto de trabajo− hacen una tarea específica cotidianamente, cada uno de manera atomizada está contribuyendo con su calificación, aptitudes y actitudes (comportamiento) a alcanzar objetivos y metas contenidos en los programas, que responden a los Ejes Estratégicos para alcanzar el futuro definido. La implementación, “el hacer”, las acciones, si bien programadas, aun hasta los últimos detalles, no ocurren en la realidad tal como fueron previstas: se acercan, se asimilan. Sin embargo, el “desvío” es natural porque está en la naturaleza de las personas interpretar una acción “prevista” y llevarla a cabo con la impronta personal. No hay clonación posible para realizarla; las acciones ocurren en un momento determinado de la persona cuando la decisión (emocional/racional) se pone en marcha para intervenir en la realidad. La organización de la implementación es una fase muy compleja porque se trata de tareas individuales que contribuyen al conjunto, y si bien el uso de la tecnología es “programable”, la impulsan personas con toda la multidimensionalidad de la especie humana.

Otra dimensión de la imaginación refiere a que cada acción y/o tarea produce un dato, una expresión simbólica resultado de la acción. Si la expresión es cuantitativa, favorece a su “captura”, registración, compilación, asignar “números” al resultado de una tarea, lo cual beneficia la medición y la comparación.

Sistemas de Información es la denominación genérica que permite la absorción de los datos producidos por las acciones ejecutadas. Una cuestión es decir “hemos vendido bien” y otra muy diferente, “hemos vendido tanto”, del mismo modo que decir “llegaré durante la tarde” a “estoy a las 16 horas”. La cuantificación es un atributo sustantivo para los procesos de planificación en la etapa operativa y, por ende, son válidos los esfuerzos realizados en tal sentido.

¿Adónde va a parar la enorme cantidad de datos resultados de las tareas de algunas, cientos o miles de personas? A los Sistemas de Información estadísticos, contables u otros, representativos de la actividad.

Necesariamente en la implementación se producirán desvíos que, de acuerdo a su diferencia con las metas, serán o no aceptables. He aquí un problema en términos de qué es aceptable y qué no. En principio, un desvío es aceptable en la medida que este no tenga capacidad para alterar las metas pretendidas, por lo cual el desvío es la distancia entre dos valores: el previsto y el alcanzado.

No es lo mismo llegar 5 minutos tarde que 3 horas; sin embargo, por 5 minutos se puede perder un vuelo, por lo tanto los programas, cada cual, deben indicar los márgenes de aceptabilidad para cada indicador específico.

Los datos de la implementación se acumulan en los Sistemas de Información que ya tienen “guardados” los datos de la previsión, por lo cual se habilita la séptima fase.

7ª fase. Seguimiento y evaluación de los resultados: como formulación analítica, los programas contienen las necesidades de recursos para su activación; cualesquiera sean los recursos −humanos, tecnológicos, insumos, materiales o de cualquier otro orden− tienen una expresión valorizada en dinero tomando la denominación de Presupuesto, de allí surge la expresión Presupuesto por Programa, el ex ante, la implementación, ejecución o gestión se activa en tiempo real produciendo los datos de las tareas y acciones, es decir, los resultados alcanzados; por lo cual estamos en condiciones de “comparar” lo previsto con lo realizado, originando automáticamente los desvíos a efectos de apreciar el impacto que tienen estos en términos de cumplimiento de las metas.

Instrumentalmente, se denomina Tablero de Comando al dispositivo que permite apreciar, a través de un conjunto de indicadores, la marcha de un programa. El indicador es en definitiva un dato capaz de producir información cuantitativa y cualitativa para calcular el logro de una meta y para medir el resultado. Dicha especificación debe ser aceptada, en los modelos participativos, por los involucrados en la actividad objetivo del programa.

Las agujas de los medidores que tenemos al alcance de la vista cuando conducimos un automóvil −combustible, temperatura, aceite− son indicadores que, en forma muy elemental, nos “ilustran” cómo está funcionando un sistema muy complejo como es el motor.

Los indicadores establecen la relación entre los resultados obtenidos y las metas comprometidas. La base de la construcción de los indicadores son los objetivos y metas que están contenidos en los programas, considerando las variables relevantes y la existencia y disponibilidad de información. Los indicadores se asocian a una meta de cumplimiento esperada del programa y su propósito central es la evaluación del desempeño. Ello refiere a una síntesis de la eficacia, eficiencia, economía, desempeño, etc., y abarca todo el uso de los recursos (económicos, financieros, humanos, tecnológicos, etc.) puestos a disposición en tiempo y forma, para alcanzar las metas y, por lo tanto, los objetivos del programa.

Objetivo y meta no son sinónimos aunque con frecuencia suelen usarse indistintamente; es una cuestión de rango: los objetivos se expresan a través de un enunciado que indica una situación deseada, si bien relativamente imprecisa y para un plazo relativamente prolongado. La meta hace “gobernable” el objetivo indicando plazos, períodos de cumplimiento y cuantificación del objetivo. Allí la diferencia se transforma en sustantiva, pues la meta al elementalizar el objetivo le da visibilidad y mayores probabilidades de viabilidad, dado que se colocan en horizontes más cercanos.

Por caso, si un objetivo enuncia como “mejorar” una participación en el mercado tal que se alcance el 32% del mismo en un año, las metas indicarán el desagregado periódico (arbitrario: semestre, trimestre, mes, semana, día, etc.) y en general no serán lineales, sino erráticas, por las multivariables que influyen para alcanzarlas.

Acortar los espacios de temporalidad de las mediciones de los indicadores de cumplimiento de metas mejora notablemente las decisiones para tomar las medidas/acciones correctivas, pues operan como alertas tempranas de intervención. El transcurso del tiempo puede hacer irreversible la corrección de un desvío, lo que implica no solo no cumplir con la meta, sino aún más grave no alcanzar el objetivo.

Sin pretender alarmar la importancia del párrafo anterior, es emblemática y demostrada científicamente la conformación del cerebro, que viene al caso, para demostrar definitivamente no solo qué hay que hacer, sino cuándo hay que hacerlo.

Dice el Dr. Abel Albino de CONIN (Cooperadora para la Nutrición Infantil): “…preservar el cerebro, dentro del primer año de vida del chico, el cerebro es el órgano que más rápidamente crece, pesa 35 gramos al nacer el chico, equivalente a seis monedas de un peso, aumenta a 900 gramos a los catorce meses, que es el 80% del cerebro de un adulto, el equivalente a 150 monedas de un peso. Un cerebro adulto pesa 1.200 gramos, 200 monedas de un peso; es decir, que el crecimiento gigantesco lo hace en el primer año de vida”.

Es el mejor ejemplo encontrado para definir la “oportunidad”, lo que no hacemos cuando temporalmente corresponde, puede llegar a ser irrecuperable. Ello indica que la relación entre los datos que produce la implementación, ejecución o gestión, su comparación con lo previsto y el análisis de los desvíos debe definirse en los Programas para poder tomar las acciones correctivas a tiempo, alineando la gestión al plan o cambiando el plan (más específicamente, el Programa) porque nuevas circunstancias o acontecimientos lo han desviado.

De este modo, siempre hay un plan razonablemente viable y la interacción entre los tres procesos se mantiene en forma, tal que las acciones del presente mantienen en equilibro (aún inestable) el funcionamiento del conjunto.

Hay que reconocer que el espectro organizacional es muy variado y no puede ser definido de una sola vez, no obstante los esfuerzos que han hecho los teóricos a través de la historia de la Administración –y otras ciencias sociales– reduciendo en un enunciado del tipo “las organizaciones son…”. Esto no puede ser resuelto, pues hay “verdades múltiples”, ¿y entonces? Hay que apelar al decir de Edgar Morin, a “cabezas bien amuebladas”, y ello requiere el desarrollo de capacidades de discernimiento que cubran la brecha entre los “saberes” y las necesidades específicas de cada organización, por lo cual, desde las profesiones, una sólida formación en términos de filosofía, epistemología, ciencias sociales y tecnologías aplicables a los fenómenos organizativos es recomendable para poder “asistir” a la mejora continua.

En la séptima fase, queda cerrado un modelo metodológico de Planeamiento Estratégico y Operativo Participativo que incluye la ejecución y evaluación de los resultados, dando consistencia a la tríada del Planeamiento, Gestión y Control como proceso básico del funcionamiento organizacional, de modo que sus tres instrumentos básicos derivados son: el Presupuesto, los Sistemas de Información y el Tablero de Comando.

Como dice Henry Mintzberg, al “elefante” (la organización) nunca se lo puede ver entero, esencialmente por su tamaño siempre lo vemos por partes. La analogía con la organización no refiere al tamaño sino a la complejidad, y no existe modelo que la pueda describirla completamente, ya que aun consolidando una identidad que la diferencia, jamás podrá ser contenedora de la diversidad humana que la compone.

El autor referido (juntamente con Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel) en Safari a la estrategia (Granica, 2008) en la metáfora de los ciegos que tocan un elefante expone:

“Eran seis hombres de Indostán, muy dispuestos a aprender, y fueron a contemplar al elefante (aunque ninguno podía ver) esperando todos que al observar satisfarían lo que era su parecer.

El primero se acercó al elefante y, sin poderlo evitar, contra su ancho y firme costado cayó. De inmediato, empezó a bramar: ‘Dios me bendiga, el elefante a una pared se asemeja en verdad’.

El segundo, al palpar el colmillo, exclamó: ‘¡Vaya! ¿Qué tenemos aquí tan curvado, suave y afilado? Está muy claro para mí, esta maravilla de elefante ¡a una lanza se asemeja y es así!’.

El tercero se aproximó al animal y, cuando el azar lo hizo atrapar en sus manos la retorcida trompa, alzó la cabeza para anunciar: ‘Ya veo, ¡el elefante a una serpiente se asemeja, sin dudar!’.

El cuarto extendió la mano con ansiedad y en torno de la rodilla palpó. ‘A lo que más se parece esta maravillosa bestia, es muy evidente para mí’, proclamó, ‘está claro que el elefante ¡a un árbol se asemeja, cómo no!’.

El quinto fue a dar con la oreja, y dijo: “Hasta la persona más ciega sabe a qué se parece más esto, que lo niegue aquel que pueda, esta maravilla de elefante ¡a un abanico se asemeja!’.

El sexto apenas había empezado a la bestia a tantear cuando la movediza cola a su alcance acertó a pasar: ‘Ya veo’, exclamó, ‘el elefante a una soga se asemeja en verdad’.

Y así estos hombres de Indostán largo tiempo disputaron a viva voz; cada uno tenía su opinión, aparte de la dureza y el vigor, y en parte aunque todos tenían razón, ¡a la vez todos cometían un error!”.

Queda para el lector aplicar la metáfora del elefante a los fenómenos organizativos y su identidad en lo que refiere a la aplicación de procesos de planificación estratégica, operativa, gestión y evaluación de los resultados.

Concluye, sabiamente, Henry Mintzberg que nosotros somos los ciegos y la formación de estrategia es nuestro elefante.

El proceso de planeamiento, y su producto, el plan, es un instrumento valioso en términos socio-técnicos, en el sentido de que produce cohesión en el conjunto de componentes, alineamiento hacia un futuro común, credibilidad en el funcionamiento, mejoras en el uso de los recursos y consolidación de una cultura.

8ª fase. Realimentación y ajustes: llegamos y seguimos. ¿Llegar es empezar de nuevo? ¿Acá ajustamos e iniciamos el ciclo con la rueda rodando? ¿Recién ahora paramos para ver qué pasó? Sería demasiado ingenuo pensar que este modo de reflexionar pueda dar buenos resultados. Los ajustes para que den resultados y sirvan deben tener el atributo de la oportunidad y, para ello, deben funcionar las capacidades instaladas en tiempo y forma, por lo cual esta fase está distribuida en todas las anteriores, es una fase de “service” y “mantenimiento” del plan, solo expresada gráficamente allí para otorgarle cierta coherencia al dibujo e impacto visual.

Cada etapa y fase tiene su propia identidad, formato y dispositivos, a fin de mantenerlas vigentes, actualizadas, activas y útiles para el funcionamiento organizacional, como así también responsables individuales y/o grupales de su actualización.