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Parte I

Buenas prácticas

Parte I

Buenas prácticas

Se denomina buenas prácticas a los métodos de trabajo que adoptan las organizaciones para desempeñarse adecuadamente. Por lo tanto, no hacen referencia a teoría en un sentido puro, sino que describen los métodos de trabajo deseables, aquellos que representan la mejor manera de hacer las cosas en un determinado tema o aspecto. En esta obra se verá un amplio abanico de programas y temas; algunos más utilizados que otros. Unos son de mayor aplicación en empresas de gran tamaño y no así en otras con un reducido número de colaboradores.

Un directivo preocupado por el factor humano deberá conocer todas las variantes disponibles para luego analizar las más convenientes.

Las buenas prácticas representan modelos de gestión que han sido exitosos en algunas/muchas organizaciones. Lo más importante es comprender para qué deben ser utilizadas cada una de ellas, para qué fueron creadas; en palabras simples, para qué sirven. Existen muchas variantes y, a veces, podemos confundir unas con otras. Por esta razón hemos destinado el Capítulo 1, Desarrollo del talento dentro de la organización, a explicar todo lo disponible en la materia, como si el lector visitara un imaginario bazar en el que puede conocer y analizar los diferentes métodos y caminos para el desarrollo del talento dentro de la organización, es decir, una vez que las personas ya pertenecen a ella.

Muchas veces, la aplicación de los diferentes métodos para el desarrollo de personas requiere –usualmente antes de incorporar a los participantes en los programas–, la evaluación de sus capacidades, tanto conocimientos y experiencia como competencias y valores. A este aspecto hemos destinado el Capítulo 2, Cómo medir y evaluar las capacidades.

Sobre este particular es muy importante recordar que las capacidades deben ser evaluadas en base “a algo”; en este caso será el puesto de trabajo para el cual se está realizando la evaluación, podrá ser el puesto actual o uno que se prevé que la persona pueda ocupar en el futuro. En cualquiera de las dos situaciones, se deberá comparar las capacidades del participante con lo requerido por el puesto (actual o futuro). A esto se lo denomina adecuación persona-puesto.

A continuación mostraremos algunos gráficos de adecuación persona-puesto sin diferenciar la naturaleza de los requisitos ni ponderar a estos por su grado de importancia. Sólo deseamos que el lector visualice que la comparación debe hacerse con relación al puesto.

En el siguiente gráfico se muestra una adecuación persona-puesto sin brecha de ninguna especie (positiva o negativa).

Un caso como el expuesto en el gráfico precedente debe ser interpretado como que la persona evaluada posee los requisitos requeridos por el puesto de trabajo para el cual se la está considerando (actual o futuro, según corresponda).

En el siguiente gráfico se muestra una adecuación persona-puesto con brechas positivas. Por lo tanto, se debe interpretar que la persona evaluada, en algunos de los requisitos del puesto, está por sobre lo requerido. Esta conclusión podrá relacionarse con el puesto actual de la persona o en relación con otra posición. Dependerá de la situación planteada.

En el gráfico de la página siguiente se muestra una adecuación persona-puesto con brechas negativas. Por lo tanto, se debe interpretar que la persona evaluada, en algunos de los requisitos del puesto, presenta un nivel ubicado por debajo de lo requerido.

Si el gráfico reflejase el caso de una persona evaluada en relación con el puesto que ocupa, la conclusión sería que debe desarrollar los requisitos cuya medición se sitúa por debajo de lo requerido (conocimientos, experiencia, competencias, según corresponda). Si el caso expuesto reflejara la comparación de una persona en relación con un puesto futuro, la conclusión sería que no posee un número relevante de los requisitos que este plantea. La decisión deberá tomarse considerando esta situación. Se lo podrá promover, pero a sabiendas de las brechas existentes, y su magnitud.

En muchas ocasiones se deben analizar y comparar diferentes personas en relación con un determinado puesto y decidir al respecto. Para ello esta primera parte de la obra incluye el Capítulo 3, Cómo elegir entre varias opciones. En ciertos programas se hace necesario decidir si el participante A es más adecuado para una determinada posición que el participante B, o viceversa. Cómo saber cuál es el más adecuado es una preocupación constante de los directivos de empresas. A través de técnicas cuantitativas le ofrecemos al lector un método para tomar una decisión eficaz. No haremos en estas páginas el desarrollo teórico de soporte; sólo se expondrá un esquema simple y práctico al respecto.