Читать книгу Construyendo talento - Martha Alles - Страница 20

¿Por qué plantear la idea de “modelo” (a la cual, además, se podría agregar el concepto de “sistémico”)? ¡Porque debe adoptarse un modelo sistémico para construir talento!

Los distintos programas organizacionales en relación con las personas, como los que se verán en esta obra u otros, como por ejemplo, Evaluación del desempeño o Administración de las remuneraciones, deben responder a la característica planteada: un modelo sistémico. Las organizaciones poseen una estrategia que alcanzar (misión, visión, valores, planes estratégicos), para lo cual cuentan con sus colaboradores (directivos y restantes niveles). Por lo tanto, no pueden existir programas con objetivos contrapuestos o no relacionados entre sí. Todos deben ser diseñados en función de la estrategia. Por consiguiente, cualquier método de trabajo que se desee implantar debe ser delineado en base a un enfoque sistémico en relación con la visión y la estrategia organizacionales.

Un modelo para construir talento organizacional implica, en especial, tomar en cuenta las competencias, pero no será este el único factor a tener en cuenta. Desde la adecuación persona-puesto hasta los planes de formación, en todo momento se deberá tomar en consideración las capacidades: conocimientos, experiencia y competencias.

Como ya se ha dicho en otras oportunidades, las competencias son las que marcan el desempeño superior; sin embargo, los conocimientos deben estar presentes, así como la experiencia.

Se analizará a continuación el gráfico precedente. El modelo puede analizarse en distintas direcciones. La secuencia siguiente responde a una cierta lógica, básicamente desde el sentido común y la experiencia práctica; pero no es la única posible.

1. Medir y evaluar capacidades. Cuando los subsistemas de Recursos Humanos están implementados, proveen las mediciones necesarias. Sin embargo, se pueden aplicar instancias específicas tanto para conocimientos como para competencias, tal como se puede ver en los capítulos 2 y 3 de esta primera parte de la obra.

2. Programas organizacionales que permiten contar con personas preparadas frente a posibles sucesiones y promociones. Como se ha señalado, se sugiere comenzar por estos programas, es decir, aquellos que permiten tener personas preparadas frente a reemplazos, sucesiones o cualquier otra circunstancia que implique promover a un colaborador a un nivel superior. Los mismos se explicarán en la Parte II. Según las brechas detectadas, los participantes de los distintos programas serán provistos de planes de acción individuales para alcanzar un nivel superior, tal como se verá en el Capítulo 7.

3. Programas organizacionales para el desarrollo de personas. Los programas que se exponen en la Parte III se focalizan en desarrollo. Según las brechas detectadas o el nivel superior que se desee alcanzar, los participantes de los distintos programas serán provistos de planes de acción individuales para crear talento, tal como se verá en el Capítulo 11.

4. El rol de los jefes. Los programas organizacionales mencionados en los dos puntos anteriores son mucho más eficaces cuando se combinan con los programas mencionados en la Parte IV, en especial, Jefe entrenador y Mentoring. Los jefes en el ámbito de una organización y, en especial, el jefe directo de cada colaborador, tienen un papel preponderante en la ejecución de los distintos programas que las organizaciones implanten para el desarrollo de personas y para contar con personas preparadas frente a eventuales necesidades de sucesión y promociones de diversa índole.

El modelo descrito se aplica a la organización en su conjunto. En ella será factible encontrar personas con diferente grado de adecuación a sus puestos de trabajo, con mayor o menor potencial para asumir nuevas responsabilidades, etcétera.

Como se expresara en párrafos previos, cuando se trabaja con un modelo de competencias, o producto de la aplicación de los subsistemas de Recursos Humanos, los nuevos colaboradores poseen al ingreso las capacidades requeridas por sus respectivos puestos de trabajo. El modelo para construir talento parte desde ese momento y los diferentes programas se aplican a las personas que pertenecen a la organización. La idea se expresa en el gráfico siguiente: todos los integrantes de la organización se ven involucrados de un modo u otro en el modelo, y los nuevos colaboradores ingresan con las competencias, conocimientos y experiencias que sus puestos requieren y, también, participan del modelo.

En el gráfico siguiente puede verse una secuencia para el uso del modelo Construyendo talento. Los números son indicativos de una secuencia lógica, aunque no es la única posible. Además, también puede observarse que los distintos programas se relacionan entre sí. Por ejemplo, los programas organizacionales para el desarrollo de personas “abastecen” de personas formadas y listas para asumir nuevos retos a los programas organizacionales que permiten contar con personas preparadas frente a posibles sucesiones y promociones. Por último, las personas que se incorporan a los planes individuales (para alcanzar un nivel superior y para crear talento) están permanentemente relacionadas con los programas respectivos. Las acciones formativas están diseñadas en función de estos programas. De este modo el esquema planteado se transforma en un Modelo para construir talento organizacional.

Es importante señalar que no es un requisito insalvable la implantación de un modelo de competencias; es decir: se pueden diseñar Planes de sucesión y cualquiera de los otros programas relacionados con el desarrollo de personas, sin contar con la definición de competencias, lo que es recomendado pero no excluyente. No obstante este comentario, nuestra sugerencia es tomar en cuenta las competencias en todos los programas, en especial porque aquellos destinados al desarrollo se diseñan de cara al futuro y un modelo de competencias, bien diseñado, se realiza del mismo modo. Los programas de desarrollo de personas –que tratamos en esta obra– deberían ser el mejor aliado de una organización para alcanzar su visión y planes estratégicos.