Читать книгу Conducción de situaciones de crisis - Martín Miguel Dasso - Страница 11
ОглавлениеCAPÍTULO I
TIPOS DE CRISIS
A los efectos de poder analizar fundamentalmente a los actores de cada crisis presentada y así poder vernos reflejados, las agruparemos en:
crisis empresariales, crisis políticas y crisis familiares.
Cada una de ellas tiene en común que los protagonistas son personas, como nosotros, de carne y hueso, con sus virtudes y defectos, con mayor o menor preparación intelectual y experiencia de vida, por lo que podremos vernos reflejados en la realidad que vivieron.
¿Quién no recuerda el rostro del presidente de E.E.U.U., George W. Bush, el 11 de septiembre del 2001 cuando, en una escuela en Florida, siendo las 09:07 h, el jefe de gabinete de la Casa Blanca Jacob Lew se le acerca y le comunica que un avión se estrelló en el WTC?
¿Qué sensaciones experimentó George Bush en esos minutos hasta las 09:31 h en que pronuncio su primer discurso después del ataque?
Y ¿podemos imaginarnos la cara de Néstor Kirchner, el 17 de julio de 2008, cuando escuchó que el entonces vicepresidente Cobos votaba en forma negativa la resolución 125 que aplicaba retenciones móviles al campo?
¿O la reacción del actor John Travolta al tomar conocimiento de la muerte de su hijo Jett, de 16 años, producto de un suicidio?
Como vemos, las situaciones son totalmente disímiles, sin embargo, para sus protagonistas el momento que afrontaban era único e irrepetible.
¿De qué manera uno se entera de que a partir de ese momento se desencadena una crisis cuyas consecuencias nos afectarán en forma directa? Las variables son infinitas; sin embargo, hay algunas que aparecen con mayor frecuencia y que se enuncian a continuación.
Formas de tomar contacto con la crisis
1. Directa debido a consecuencias visibles.
2. A través de alguien en forma: directa, a través de una persona e indirecta, a través de los MMCS.
Cualquiera de ellas involucra una serie de alteraciones nerviosas que reflejaremos más adelante. A continuación nos ocuparemos de analizar cada una de ellas:
1. Directa debido a consecuencias visibles: esta forma puede dividirse en dos opciones, cuya variable es el grado de sorpresa con el que me enfrento a las consecuencias de la crisis.
La sorpresa como concepto en sí tiene muchas aplicaciones como base. Se trata de un hecho inesperado, pero puede ser agradable o desagradable. A su vez, en caso de tratarse de este último, la variable que puede distinguirse es si el hecho que desencadena la sorpresa dentro de mi esquema de respuesta podrá ser:
1.a. Algo que podía producirse pero no había indicios de que se produjera.
1.b. Algo que no podía producirse.
Estas dos variables nos hacen pensar que una sorpresa no es algo totalmente inesperado, y ese grado de conocimiento de la situación que se vive es la que determina la eficacia de la capacidad de respuesta que tengamos ante un hecho sorpresivo.
La sorpresa como concepto en el ámbito militar es lograr evitar, mediante una acción no esperada por el enemigo, que este tenga tiempo suficiente para dar respuesta a nuestro accionar. Esa falta de tiempo y lo no esperado del hecho generan en el primer momento:
a. desorden
b. descontrol
c. respuestas aisladas sin una directriz definida
d. pérdidas de tiempo
e. órdenes y contraordenes
Y como corolario, desesperación, lo que provoca falta de claridad para adoptar resoluciones y que estas sean ejecutadas.
La variable más significativa de cómo la sorpresa afecta nuestro grado de respuesta está dada por el grado de involucramiento que tengo en los hechos que desencadenaron la crisis. Si estoy involucrado en forma directa, ya sea por mi grado de responsabilidad en los hechos o como afectado en forma directa o indirecta por las consecuencias, esta forma de tomar contacto con la crisis en forma visible es una de las más traumáticas si los hechos que se producen son sorpresivos. Y la otra forma de tomar contacto con la crisis es:
2. A través de alguien en forma:
2.a. Directa: a través de una persona
Es el caso en el que nos enteramos de que algo ocurre sin haber tomado contacto con las consecuencias en forma directa. En el ámbito familiar, a través de esposa, hijos, amigos o familiares; son esas noticias que no deseamos recibir y que llegan un martes cualquiera a las dos de la tarde.
En el ámbito empresarial, nos enteramos a través de empleados que nos dependen, de superiores o pares; pero en definitiva, si la noticia nos llega sorpresivamente y la crisis nos toca debido a nuestro grado de responsabilidad en los hechos que la desencadenaron, tendremos por delante un enorme desafío que es nada más y nada menos que recuperar la iniciativa. Veremos más adelante qué herramientas de gestión son las que la experiencia indica que hay que utilizar en estos casos.
2.b. Indirecta: a través de los MMCS
Si la crisis se manifiesta a través de los MMCS antes de que yo haya podido siquiera enterarme del estado de situación que se vivía antes de que se desencadenara, he perdido la iniciativa para reencausar la acciones a mi favor será una tarea difícil. Los MMCS tienen una sola idea en mente: la primicia. No importa las consecuencias, no importan los actores, la noticia “manda”.
Factores que determinan la forma de afrontar una crisis
El momento en que se toma conocimiento o en que simplemente uno se enfrenta a una situación que no espera y cuyas consecuencias serán de extrema gravedad es un momento único y quizás de las experiencias individuales más difíciles de transmitir.
Las crisis en todos los ámbitos tienen un inicio, aunque las relacionadas a accidentes, siniestros o catástrofes naturales que no tienen correlato anterior, sino que se producen sorpresivamente y sin que medie ningún indicio de que se produciría, son las más difíciles de enfrentar.
Debido a lo expresado en el párrafo anterior nos abocaremos a las crisis en el ámbito político y empresarial, ya que las de índole familiar también contienen una cantidad de variables imposibles de analizar en su totalidad.
Solo para mencionar algunos casos del ámbito político: Golda Meir, primera ministra Israelí, en el momento de recibir la novedad de que atletas israelíes que participaban de las olimpiadas de Múnich 72 habían sido secuestrados por el grupo terrorista Septiembre Negro. O Rudolph Giuliani, alcalde New York, que se encontraba desayunando con su equipo de trabajo en New York cuando recibió un llamado que le decía que un avión se había estrellado contra el WTC.
Estos son los hechos que ponen a prueba a funcionarios, directores, gerentes o militares de las más altas jerarquías, pero también a los mandos medios, que son los que en definitiva deberán cumplir y hacer cumplir las directivas que impartan las autoridades de la organización para reencauzar la situación. Para estos casos no existe garantía de éxito, aun con preparación, porque las variables son tantas que sería imposible cubrir las contingencias en su totalidad.
Entre los factores que determinan la forma en que se enfrenta una crisis podemos mencionar:
1. Comprensión de los factores que componen el momento que se vive
2. Los mecanismos de alerta
3. El manejo del tiempo
4. La previsión
5. La práctica
En el capítulo IV, analizaremos casos reales ocurridos en diferentes contextos y los pasaremos a través de este prisma, que representa un poliedro de 5 caras, en el que reflejaremos lo que ocurrió en cada caso, cuál fue el accionar de sus protagonistas y las consecuencias de sus resoluciones.
Procederemos a desarrollar cada factor:
1. Comprensión de los factores que componen el momento que se vive
El manejo de las situaciones de crisis que enfrentamos depende en gran medida de las acciones que desarrollamos antes de que se configuren.
Tanto en la política como en la empresa, las crisis cobran víctimas a veces al máximo nivel de conducción y responsabilidad, pero también entre los mandos medios. La responsabilidad indelegable e intransferible de la preparación del equipo para enfrentar una crisis es de la máxima autoridad. Y esa preparación se inicia con una adecuada visión de la realidad que se vive.
Los ejercicios de creación de escenarios supuestos, la discusión abierta en el equipo de dirección para dar solución a los obstáculos en cada escenario y la experiencia recolectada de crisis anteriores son la base de los manuales de normas y procedimientos para la conducción bajo circunstancias críticas. Cuantos más escenarios analicemos, más fácil será adaptar alguno al que se presenta y nos facilitará el proceso de toma de decisiones.
2. Los mecanismos de alerta
Los mecanismos de alerta son fundamentales. Quizás si tuviéramos que colocar en orden de importancia del 1 al 5 los factores que determinan la forma de enfrentar una crisis, el contar con los mecanismos de alerta ocuparía el nro. 1.
Los mecanismos de alerta involucran una serie de acciones que comienzan mucho antes de llegar a una crisis.
De acuerdo con la característica de la empresa-organismo y de las crisis que deberá enfrentar, variará la complejidad de los mecanismos de alerta que se deberán implementar.
Es fundamental determinar, sobre la base del análisis de riesgo previo para cada tipo de crisis por enfrentar, las fuentes de información que necesito y junto con ellas los canales de comunicación para llegar a esas fuentes.
Una fuente de información puede ser un funcionario del poder político nacional, una secretaria del presidente de una compañía, una publicación periodística o un documento y hasta las escrituras en los baños de una planta industrial. El canal de enlace con las fuentes será vía telefónica o mail, reuniones personales o de los equipos de cada parte o mixtos.
Los mecanismos de alerta son precisamente aquellos que me permiten obtener información de las fuentes mediante los canales establecidos, y quien más debe trabajar en este sentido de armar la capilaridad de las redes de comunicación es Recursos Humanos.
¿Cuáles son los principales lineamientos que deben tenerse en cuenta para el armado de los mecanismos de alerta?
2.1. Selección y apertura de los canales de comunicación en dirección ascendente, lateral y descendente
Los canales de comunicación son las vías por las cuales hay intercambio de información permanente. La dirección es ascendente cuando el flujo va desde el origen en la primera línea de la organización hacia la conducción de la empresa-organismo; es lateral cuando el flujo se traslada entre los diferentes sectores entre pares, y finalmente es descendente cuando la comunicación baja desde la más alta conducción de la empresa-organismo hasta la primera línea.
En los casos de crisis provocadas por conflictos gremiales, siniestros o accidentes, la apertura y disponibilidad de la totalidad de los canales de comunicación es vital.
2.2. Selección y explotación de las fuentes de información
Está directamente relacionada con los canales de comunicación, ya que cada canal puede tener varias fuentes. La fuente es la emisora de la comunicación, de allí la importancia de la selección previa, ya que la misma deberá ser confiable y estar disponible.
Como ya dijimos las fuentes de información no solo son personas en diferentes niveles de la organización, pueden también ser externas. Una fuente de información puede ser tan variada como los baños del personal, con sus escrituras detrás de las puertas, hasta la cantidad de robos internos detectados por sector.
La selección previa nos permitirá tener un flujo de información de diferentes orígenes que facilitará el armado de escenarios posibles para la adopción de resoluciones.
El conocimiento previo, por el trabajo diario de interlocutores en todos los niveles de la empresa-organismo, nos facilitará la tarea de coordinar esfuerzos y dirigir acciones mientras se desarrolle una crisis.
3. El manejo del tiempo
El manejo del tiempo es un factor determinante en la conducción de una crisis. En algunas oportunidades es tan escaso que los procesos de toma de decisiones del Manual quedan a un lado, priorizando la urgencia.
Un ejemplo de este tipo de crisis es un accidente con víctimas fatales dentro de una planta, donde las primeras medidas por adoptar deben ser inmediatas, como alertar y canalizar el ingreso de los medios sanitarios; la evacuación y vallado del sector y el alerta a la central de comunicaciones de la empresa con instrucciones precisas para dar en caso de consultas de familiares o de medios de comunicación social. Estas acciones deben llevarse a cabo de inmediato.
En el caso de una toma de planta a raíz de conflictos gremiales, el tiempo puede ser un aliado para desgastar las posiciones extremas y lograr acuerdos, dilatando la adopción de resoluciones.
El tiempo puede ser un aliado o la causa del fracaso en la conducción de una crisis.
Su correcta administración depende de factores muy disímiles:
3.1. Información veraz y oportuna
Este ítem es de importancia vital, tiene su origen en el punto ya desarrollado: Los mecanismos de alerta.
El contar con información oportuna y verificada nos devuelve la iniciativa. La toma de decisiones correctas y oportunas en una situación de crisis es el fin último de todos los procesos, y precisamente uno de los principales enemigos de la toma de decisiones es la incertidumbre generada por falta de información.
3.2. Conocimiento del lugar donde se desarrolla el conflicto
En muchas oportunidades se deben adoptar decisiones trascendentales en medio de una crisis a distancia del lugar de los hechos.
Las resoluciones que se adopten deben estar en línea con la factibilidad de cumplimiento por parte de quien deberá ejecutar esas acciones en el terreno. El conocimiento real de los tiempos de respuesta es fundamental. La correcta y oportuna impartición de directivas es vital, y para ello la única garantía de éxito es la comprobación. Esa comprobación de factibilidad entre lo planeado y su aplicación real es la base de cualquier plan de crisis.
Hecho real
Durante el motín del penal de Sierra Chica, en la Semana Santa de 1986, la jueza María Mercedes Malere y su secretario Néstor Raúl Torrens ingresaron al penal con la firme intención de negociar la liberación de los rehenes. Lo que en su intención era efectuar una demostración del poder legal ante los amotinados terminó en 8 días de cautiverio, que no solo fortaleció a los amotinados y generó un incremento de violencia inusitado, sino que entorpeció las negociaciones que llevaban a cabo especialistas de las fuerzas policiales. La información con que contaba la jueza sobre la realidad que se vivía puertas adentro, y que basándose en ella insistió en ingresar pese a los innumerables asesoramientos de que no lo hiciera, no era fidedigna. Este es un ejemplo de la adopción de una resolución errónea que desembocó en una tragedia que podría haber sido aún peor.
3.3. Planificación realista
La planificación realista es uno de los mayores aportes que uno pueda hacer para el manejo correcto del tiempo durante una crisis. Una planificación basada en experiencias anteriores, debidamente practicada en el terreno, genera opciones en el momento de adoptar decisiones.
Con excepción de los siniestros provocados por causas naturales, cuyo origen y magnitud puede superar cualquier previsión, o un accidente fortuito que escapa a cualquier escenario imaginable, todas las demás crisis no detonan de un momento para otro. A lo largo de los ejemplos que veremos más adelante existen nodos, en los cuales las circunstancias, el transcurrir del tiempo, el lugar y sus protagonistas confluyen para generar una crisis.
De allí la importancia de una planificación realista que permita el cumplimiento en tiempo y forma de las directivas impartidas desde el Comité de crisis.
Existen tres condicionantes que facilitan la impartición de directivas ante una crisis:
3.3.1. Conocimiento mutuo
Es fundamental que quienes tienen la responsabilidad de impartir directivas concretas de ejecución de tareas en el lugar del conflicto tengan un conocimiento detallado del personal que las va a ejecutar.
En muchas oportunidades, queda como cara visible de una crisis el personal de seguridad privada contratada que no pertenece a la compañía, los empleados operativos de turno, y en otras el personal policial de la jurisdicción.
Es por ello que cuando nos enfoquemos en los factores que determinan cómo se va a enfrentar una crisis, veremos cómo la previsión y la práctica permiten armar escenarios de reacción y de esa manera se produce la interacción entre el Comité de crisis y el brazo ejecutor.
Una grata experiencia personal de mi vida militar fue la de realizar un curso de Control Aéreo Adelantado con nuestra Infantería de Marina.
El control aéreo adelantado era una pieza vital para la Infantería de Marina que, como se ve en las películas, desembarcan en terreno dominado por el enemigo. No tienen apoyo, salvo lo que llevan con ellos, porque los barcos que los trajeron se retiran. De allí la importancia de, una vez en tierra, estar capacitados para guiar al apoyo aéreo para que la aviación ataque las posiciones enemigas que obstaculizan el avance. ¿Por qué traigo a la luz este recuerdo cuando hablamos de conocimiento mutuo? Precisamente porque el Control Aéreo Adelantado que se encuentra en tierra con una radio de alta frecuencia dirige por coordenadas al piloto que se desplaza a una velocidad de 1.000 km por hora y le da la vía de escape una vez que efectuó el ataque.
Cuando me tocó dirigir al avión en la primera ejercitación, pasé las coordenadas, y cuando le di el sector de escape, el piloto eligió el contrario al que le había indicado.
Ante mi consulta al instructor, un oficial, veterano de guerra de Malvinas y condecorado, me respondió: “En esta tarea el conocimiento mutuo entre el piloto y el controlador aéreo adelantado es vital, porque el piloto sabe que el que está abajo lo está dirigiendo bien, porque sabe que conoce al detalle su trabajo y el de abajo sabe que los datos que debe pasar al piloto no pueden tener margen de error. Esa confianza ciega es la que hace que el conocimiento mutuo previo y el trabajo en conjunto sea indispensable”. ¿Entonces?, consulté nuevamente, ¿por qué hizo el escape por el otro lado? ¿Porque no me conoce?
—Exacto, él venía a una velocidad muy alta, inclinado hacia la derecha, usted le indicó, escape por derecha, si el piloto le hubiera hecho caso, el avión podría haber entrado en pérdida debido a la baja altura a la que entró, por eso decidió por sí mismo. En este caso al piloto lo conozco hace 20 años, fuimos compañeros en la Escuela Naval y hemos practicado esto en más de 200 ocasiones. Yo jamás le hubiera indicado el canal de escape por la derecha, porque veo que el avión viene torcido, eso es práctica, eso es conocimiento mutuo y es la única manera de que esta sociedad-equipo funcione.
Sin palabras.
3.3.2. Medios para cumplirla
Sin una adecuada planificación, que contenga como objetivo el logro de resultados ante diferentes escenarios, las consecuencias de la crisis nos terminarán afectando.
Cuando nos referimos a planificación, nos referimos a:
• Objetivo
• ¿Quién lo deberá cumplir?
• ¿Con qué medios?
• ¿Con qué apoyos?
• ¿Término de tiempo para cumplirla
Los medios son la base con que debe contar el que debe cumplir con lo planificado. Quiere decir que esos medios los debe tener a disposición siempre, ya que deberá acudir a ellos en forma inmediata en caso de presentarse una crisis.
Los medios podrán variar desde la autorización de coordinación con medios policiales o gubernamentales, pasando por medios económicos de emergencia, vehículos, equipos de comunicaciones, personal especializado o herramientas especiales. Los medios asignados deben estar en directa relación con la misión por cumplir. Los usuarios deben haberlos operado con anterioridad a ser asignados.
Los apoyos por recibir son los que realmente están en capacidad de estar en tiempo y forma en el lugar requerido. Sus responsables deben tener un conocimiento acabado de lo que se requiere como apoyo a quienes enfrentan la crisis, y lo ideal sería que en las etapas de práctica estos elementos de apoyo se conozcan con quienes estarán al frente de las tareas de ejecución en el lugar de los hechos.
En línea con esta recomendación, podemos citar el Comité Permanente de Catástrofes del Gobierno de Japón, que trabaja en la creación de escenarios tanto en su desarrollo como en la auditoría de lo que se aplica en el terreno durante las prácticas.
3.3.3. Tiempo suficiente
La falla más común que se produce en la conducción de situaciones de crisis es la de la asignación de tiempo, tanto para la recepción de las consecuencias directas de la crisis como para lograr resultados visibles de tareas de prevención.
Se tiende a ser optimista, y la experiencia indica que cuando uno planifica con mucha información, con todo el tiempo disponible y sin presiones, aun así los tiempos previstos siempre son o insuficientes o lo esperado tarda más en ocurrir. Para no caer en expectativas que terminan siendo voluntarismos para reflejar en un papel, debemos poner en práctica lo planeado para determinar su verdadera factibilidad. Todo indica que es peor tener una planificación “para cumplir” que no tenerla.
El no tenerla es grave, pero quizás la experiencia de algunos integrantes del equipo de dirección y una ejecución impecable en el terreno ayuden a conducir la crisis, pero el apegarse a una planificación defectuosa traerá consecuencias muy graves siempre.
4. La previsión
La previsión por sí misma aplicada a todo es imposible. Podemos afirmar que una persona es previsora cuando logra prepararse adoptando ciertas medidas para enfrentar un evento que tiene altas posibilidades de que ocurra.
Es previsor, entonces quien sale con paraguas y piloto si está anunciada lluvia, o quien teniendo en cuenta lo ocurrido en el último viaje en avión que tuvo y un paro sorpresivo de maleteros lo dejó en el aeropuerto, saca pasajes en micro.
Esas son previsiones ante hechos comunes y que involucran medidas relativamente fáciles de adoptar.
En cambio, cuando debemos adoptar previsiones para el viaje de una familia al exterior, con sus eventualidades, o para la recepción de un importante ejecutivo de la compañía que llega del exterior, esto se complica porque aparece una figura imprescindible para la previsión y esa es la coordinación. Y aparece la coordinación, porque es necesario que las medidas de previsión sean adoptadas por varias personas a la vez, ya que las amenazas de la crisis nos superan.
La previsión indica que debo “ver antes” de que ocurra algo, cómo lo voy a enfrentar.
Una experiencia más, obtenida del batallón de nuestra Infantería de Marina, que tuve el honor de conocer:
Al recorrer las instalaciones comprobé que todo, absolutamente todo, estaba preparado para que en menos de una hora, el batallón, que en ese momento tenía unos 1.000 hombres, estuviera subido a sus vehículos, con todo el equipamiento para ser embarcado y con la cuota de munición y comida para tres días de combate.
Este hecho en sí demostraba que toda la actividad diaria de esa unidad coadyuvaba al logro de ese objetivo. Uno de los lemas que leí en uno de los escudos de las compañías era: “Listos para no ser sorprendidos”.
La sorpresa que se tenía en cuenta no era solo la que podía ser provocada por el accionar enemigo las que más preocupaban eran las más comunes y que podían darse por falta de preparación, por la ausencia de controles, el empleo incorrecto de materiales, una logística pobre, en fin, todas las previsiones que pudieron adoptarse y no lo fueron.
Estas previsiones son de tal complejidad que pueden poner en serios aprietos a expertos profesionales de la logística empresaria.
Sin embargo, en el caso que nos ocupa, esas previsiones estaban en relación directa con su misión y sus valores, se habían planificado iluminados por la misión que tenía esa unidad de combate.
Como veremos más adelante, en las peores situaciones de crisis, recordar la visión de la empresa nos facilitará la adopción de medidas bajo presión.
La previsión iluminada por la visión nos brinda una gran cantidad de información que nos permitirá analizar adecuadamente las variables y acelerar el proceso de toma de decisiones.
Cabe destacar que el término visión es aplicable al ámbito civil, ya que nos señala dónde deseamos que la empresa esté posicionada frente al mercado y frente a nuestros clientes, mientras que en el ámbito militar la visión se cumple cuando se cumple el objetivo de la misión.
5. La práctica
La única forma de asegurarse un porcentaje aceptable en cuanto a que los escenarios que se han considerado como las acciones para responder a ellos son factibles de cumplir es la práctica.
La práctica permite obtener una gimnasia al equipo de dirección que lo obliga a mantenerse con el máximo de concentración y expectante. La conducción de una crisis involucra no solo al equipo de dirección, sino a todas las áreas de la compañía.
Logística, finanzas, RR. HH., comunicación institucional, relaciones laborales, y en particular la telefonista cumplirá un rol fundamental durante una crisis.
Es por ello que cuando hagamos foco en el Comité de crisis, veremos cómo instrumentar prácticas que permitan someter a prueba lo planificado y ejercitar las habilidades que hagan posible sobrellevar los momentos críticos con profesionalismo y eficacia.
Hecho real
Durante un conflicto gremial en un yacimiento del sur de nuestro país y ante la inexistencia de planes de crisis comprobados en el terreno, se fueron configurando acciones por parte de los empleados, que terminaron en la toma del yacimiento y en desmanes que generaron pérdidas millonarias en equipamiento imprescindible para la continuidad de las operaciones. La falta de preparación del equipo de dirección del yacimiento generó que el Comité de crisis se formara en el país de origen de la compañía, donde se impartían las directivas que generaban funcionarios que habían viajado al yacimiento en contadas oportunidades con un conocimiento ínfimo de la problemática que se vivía. Las directivas se impartían vía mail y telefónica lo que generaba graves inconvenientes, como por ejemplo, la orden de conseguir la presencia de un escribano para que se presentase en el yacimiento para avalar los daños ocasionados por los empleados en forma inmediata, sin tener en cuenta que la toma de planta se produjo en Semana Santa y que el escribano más cercano al yacimiento se encontraba a 400 km y no se encontraba en la ciudad. Las pérdidas fueron millonarias, y al finalizar el conflicto dejaron su puesto 4 de los 6 directores, los cuales fueron removidos por la casa central.
